مقابله با سوء تفاهم در شرایط کاری پرتنش

در این مطلب، نویسنده به پنج خطای رایجی می‏‏‌پردازد که حتی با حسن نیت‏‏‌ترین رهبران سازمان هم مرتکب آنها می‏‏‌شوند. و توضیح می‏‏‌دهد که این رهبران سازمانی، به جای آن رفتار نادرست، باید چه کاری انجام دهند.

«اریک»، رئیس دپارتمانی در یک شرکت تکنولوژی که بیش از ۳۰۰ نفر کارمند زیر دستش دارد، سال گذشته به من گفت: می‌‌‌دانم که صنعت ما در حال گذراندن دوران سختی است. من برای اینکه به اعضای تیم‌‌‌هایم اطمینان بدهم که مشکلی برایشان پیش نخواهد آمد، تعمدا و آشکارا از موفقیت‌‌‌هایشان تجلیل کرده‌‌‌ام، اما تاثیری ندارد.

سازمان اریک برنامه‌‌‌ای برای تعدیل نیرو نداشت، اما چون چند تایی از رقبای اصلی‌‌‌شان تعدیل نیروهای سنگینی را از سر گذرانده بودند، اریک می‌‌‌خواست به افرادش کمک کند اضطراب کمتری داشته باشند، چون سرخط اخبار پر از عناوین استرس‌‌‌زایی شده بود که روزبه‌روز هم بر تعدادشان افزوده می‌‌‌شد. او بیش از همه نگران نتایج آخرین نظرسنجی رضایت و مشارکت کارکنان بود که نشان می‌‌‌داد اعضای تیم در مقایسه با گذشته خیلی کمتر سوال می‌‌‌پرسیدند و خیلی کمتر از گذشته حاضر بودند به اشتباهی اعتراف کنند.

پس از بررسی نتایج نظرسنجی و صحبت با تعدادی از زیردستان مستقیم، معلوم شد که تلاش‌‌‌های اریک و داستان‌‌‌های موفقیتی که برای افرادش روایت می‌‌‌کرد، نه‌تنها کمکی نمی‌کردند، بلکه ناخواسته باعث نگرانی و اضطراب بیشتر اعضا هم می‌‌‌شدند.

اریک می‌‌‌گفت: یکی از کارکنان به من گفت تاکید ناگهانی بر موفقیت مرا مضطرب می‌‌‌کند، چون فکر می‌‌‌کنم داریم به سمت فرهنگ کاری مبتنی بر عملکرد بسیار بالایی می‌رویم که در آن با اولین اشتباه اخراج می‌‌‌شوی. دیگری گفت: بعضی روزها احساس می‌‌‌کنم فقط من هستم که پروژه‌‌‌ام بی‌عیب و نقص پیش نمی‌‌‌رود.

اریک با تعریف داستان‌هایی که صرفا بر پیروزی و دستاوردهای چشمگیر تمرکز داشت، ناخواسته محیطی را به وجود آ‌‌‌ورده بود که افراد تصور می‌کردند  همه چیز باید همیشه عالی و بی‌‌‌نقص پیش برود. به همین دلیل وقتی تلاش‌هایشان بلافاصله به موفقیت ختم نمی‌‌‌شد، دچار حس شرمندگی یا آ‌‌‌شفتگی می‌‌‌شدند.
 خطاهای رایج اضطراب‌‌‌آور

۱- فقط موفقیت را به نمایش می‌گذارند

در مواجهه با بی‌‌‌ثباتی و شرایط نامعلوم، ممکن است وسوسه شوید دستاوردهای اعضای تیمتان را در بوق و کرنا کنید تا حال بهتری به آنها بدهید. اما همان‌طور که ماجرای اریک نشان می‌دهد، اگر تمام تمرکزتان را صرفا روی نتایج چشمگیر و تاثیرگذار بگذارید، این پیام را به اعضای تیمتان منتقل می‌‌‌کنید که مسیر موفقیت همیشه بدون اشتباه است و زمانی که اعضای سازمان دیر یا زود به مانعی برخورد کنند، احتمالا فکر می‌‌‌کنند فقط خودشان هستند که نتیجه خوبی نگرفته‌اند. به همین دلیل احتمال اینکه از کسی کمک بگیرند کمتر می‌شود.

دفعه بعد که خواستید دستاوردهای تیمتان را به رسمیت بشناسید یا از کسی بخواهید موفقیت خود را با گروه به اشتراک بگذارد، به دنبال راه‌‌‌‌‌‌هایی باشید که داستان را به شکل ابزاری برای تقویت احساس تعلق روایت کنید. تقویت احساس تعلق به این معناست که به شنوندگان کمک کنید چالش‌‌‌ها را عادی و قابل حل ببینند و ثابت شده است که سطح عملکرد و پشتکار را بهبود می‌بخشد.

روی موفقیت تمرکز کنید، اما حواستان باشد حتما به این سوالات پاسخ دهید: در طول مسیر چه مشکلاتی به وجود آمد؟ چه راه حل‌هایی را امتحان کردید و کدام‌ها اثربخش بودند و کدام‌ها موثر نبودند؟ چه درس‌هایی آموختید که به شدت عملیاتی بودند؟

حواستان باشد که باید بدون دست کم گرفتن تخصص بقیه این نکات را درنظر بگیرید. به عنوان نمونه می‌‌‌توانید بگویید: پروژه‌های پیچیده هیچ وقت دقیقا مطابق برنامه پیش نمی‌‌‌روند. من افتخار می‌‌‌کنم با اینکه نتایج اولیه در حد انتظارمان نبود، این تیم توانست خود را بازیابد و به راه جدیدی برای پیش رفتن و ادامه دادن دست یابد.

۲-مواقعی که تغییری حاصل نشده از خیر گزارش دادن می‌گذرند

یکی از نظرسنجی‌‌‌های سال ۲۰۲۳ موسسه گالوپ نشان داد که کارکنان آمریکا روز به روز بیشتر احساس می‌‌‌کنند مدیرانشان آنها را در بی‌خبری نگه می‌دارند. هنگامی که اولویت‌ها در حال تغییر باشند، به اشتراک گذاشتن یک گزارش به‌‌‌روز و قطعی می‌‌‌تواند دلهره‌آور باشد. ممکن است با خود بگویید وقتی هنوز چیزی وجود ندارد که با اطمینان بگویم، چرا اصلا چیزی بگویم؟ اما سکوت از هر صدایی رساتر است؛ به‌خصوص زمانی که احساس می‌‌‌کنید آینده‌تان در هواست.

شما در جایگاه یک رهبر سازمانی بیش از زیردستان مستقیمتان اطلاعات در اختیار دارید. پس احتمالش زیاد است که اعضای تیمتان عدم‌برقراری ارتباط از سوی شما را این‌طور برداشت کنند که خبرهای بدی در راه است.

برای اجتناب از یک گرداب اضطراب غیرضروری با اعضای تیم خود شفاف باشید؛ حتی اگر شفافیت به این معناست که به آنها بگویید در حال حاضر هیچ خبر جدیدی نیست که بخواهید با آنها به اشتراک بگذارید. به عنوان مثال می‌‌‌توانید بگویید: هنوز به من اطلاع نداده‌‌‌اند که ممکن است در نیمه دوم سال اهدافمان چه تغییراتی بکنند.

امیدوارم تا هفته آینده خبر جدیدی برایتان داشته باشم. فقط می‌خواستم بدانید که الان در چه وضعیتی قرار داریم. تجربه نشان می‌‌‌دهد که اگر از تعداد دفعات تبادل ارتباط با اعضای تیمتان راضی هستید و احساس راحتی می‌‌‌کنید، احتمالا به اندازه کافی با آنها ارتباط برقرار نمی‌‌‌کنید. عادت کنید که مرتب از خود بپرسید: چه چیزی را نگفته‌ام؟

 و بعد ارزیابی کنید که چه بخش‌هایی از پاسخ شما به این سوال می‌‌‌تواند برای اطلاعات تیم مفید و لازم باشد.

۳- بیش از حد تمرکزشان روی آینده است

در بحبوحه بی‌‌‌ثباتی و ابهام، رهبران سازمان‌‌‌ها چنان درگیر شناسایی گام‌های بعدی می‌‌‌شوند که از نگاه به مسیر پشت سر گذاشته‌شده و دستاوردهای چشمگیر تیمشان غافلگیر می‌‌‌شوند.

باوجود اینکه تحقیقات نشان می‌‌‌دهند تشویق و قدردانی عامل انگیزشی قدرتمندی است، فقط یک‌سوم از کارکنان آمریکایی می‌‌‌گویند اخیرا به خاطر تلاش‌هایشان از آنها قدردانی شده است.

برای اینکه مطمئن شوید به طور آشکار و مشخص از کار عالی تقدیر می‌‌‌کنید، در هر یک از جلسات انفرادی خود، زمانی را به گفت‌‌‌وگو درباره آنچه هفته گذشته عالی پیش رفته اختصاص دهید.

همچنین می‌‌‌توانید با اختصاص ۱۰ دقیقه از جلسات تیمی معمولتان،  سنت فصلی یا ماهانه‌ای برای تجلیل و قدردانی پایه‌گذاری کنید که طی آن افراد به این سوالات بپردازند: چند هفته گذشته چه چیزی یاد گرفتیم؟ چه چیزی دارد به حدی خوب پیش می‌‌‌رود که باید آن را ادامه دهیم؟ چه پیشرفت‌های مهمی داشتیم؟

تامل بر آنچه تیم به خوبی انجام داده به اعضای تیم یادآوری می‌‌‌کند که آنها توانمند هستند و تلاش‌هایشان بیهوده و بی‌سرانجام نیست.

۴- سعی می‌کنند سختی‌ها را پنهان کنند

در یکی از کارگاه‌های اخیرم، مدیری به نام ریچل به ما گفت که رئیسش هرگز تصدیق نمی‌‌‌کند که تغییرات استرس‌‌‌زا هستند. ریچل به ما گفت: احساس می‌‌‌کنم او احساساتش را پنهان می‌‌‌کند و این مرا مضطرب می‌‌‌کند. ‌ای‌کاش آنقدری به من اعتماد داشت که بتواند کمی با من صادق‌‌‌تر باشد.

مرز باریکی بین صادق بودن درباره چالش‌ها و در عین حال خوش‌‌‌بین بودن به آینده وجود دارد که رهبران سازمانی باید این مرز را بشناسند و آن را حفظ کنند. تظاهر به اینکه هیچ مشکلی وجود ندارد می‌‌‌تواند باعث شود اعضای تیمتان احساس تنهایی و بیرون‌ماندگی کنند.

 افراط در به اشتراک گذاشتن اخبار و غرق شدن در خبرهای ناخوشایند هم فایده‌ای برای کسی ندارد. در واقع، تحقیقات نشان می‌‌‌دهند تخلیه روانی مزمن که طی آن مشکلات مشخصی را بارها و بارها بازگو می‌‌‌کنید بدون اینکه سعی در درک یا حل آنها داشته باشید باعث می‌شود هم شما و هم افرادی که به شما گوش می‌‌‌دهند حال بدتری را تجربه کنند.

سعی کنید بدون اینکه کنترل احساساتتان را از دست بدهید، حستان را به اشتراک بگذارید و بعد مسیر رو به جلویی تعریف کنید. به عنوان مثال می‌‌‌توانید چنین چیزی بگویید: می‌دانم این اواخر تغییرات زیادی داشته‌ایم و این شرایط برای من هم استرس‌زا بوده است. اما من به توانایی تیممان در بسیج نیروها برای اهداف جدید ایمان دارم. ما از این دوران سخت هم عبور می‌‌‌کنیم.

همچنین می‌‌‌توانید داستان چالش‌‌‌هایی را که بار احساسی سنگینی داشته‌‌‌اند و تیم شما یا سازمان به آن غلبه کرده به اشتراک بگذارید.

 این کار را می‌‌‌توانید هم به صورت شفاهی انجام دهید: یادتان می‌آید سال گذشته برای تحویل به موقع آن پروژه چقدر عصبی و تحت فشار بودیم؟ من افتخار می‌‌‌کنم که به آن زیبایی از پسش برآمدیم و همین مطمئنم می‌‌‌کند که از این چالش هم سربلند بیرون می‌‌‌آییم. یا این کار را به شکل برنامه‌‌‌ریزی‌شده‌تری انجام دهید: به عنوان مثال شرکت ادوبی یکی از دیوارهای بیرون کافه تریایش را به نمایش اختراعات متعددی اختصاص داده که کارکنان برای غلبه بر موانع سر راهشان تولید کردند.

۵-در ارائه محتوا، کوتاهی می‌‌‌کنند

حواستان باشد که وقتی افراد نگران آینده هستند، حتما توضیح دهید به چه علت ناگهان یک جلسه تک به تک تنظیم می‌‌‌کنید یا جلسه‌ای را آخرین لحظه جا‌به‌جا می‌‌‌کنید. اگر دلایلتان را توضیح ندهید، اعضای تیمتان بلافاصله بدترین سناریوهای ممکن را تصور می‌‌‌کنند. دفعه بعد که خواستید پیامی را برای یکی از اعضای تیمتان بفرستید، چند دقیقه بیشتر وقت بگذارید تا نوشته‌تان را از نظر احساسی بازخوانی کنید.

همچنین اگر جلسه غیرمنتظره‌ای را در تقویم کاری تعدادی از زیردستان مستقیمتان وارد می‌‌‌کنید، اجازه بدهید بدانند که علت این دورهمی چیست. صرف زمان برای ارزیابی برداشت‌هایی که از اعمال و حرف‌های شما می‌‌‌شود، می‌‌‌تواند از ایجاد استرس بیشتر برای اعضای تیمتان جلوگیری کند.

بی‌ثباتی و ابهام استرس‌زاست و می‌‌‌تواند کاری کند که کارکنان دچار ترس شوند و نتوانند بهترین عملکرد خود را نشان دهند. رهبران سازمانی می‌‌‌توانند با  تلاش آگاهانه برای اجتناب از اشتباهات رایجی که بالاتر ذکر شد، اضطراب غیرضروری و بیهوده را کاهش دهند و عملکرد تیمشان را بالاتر ببرند. بهترین و موفق‌ترین رهبران سازمانی آنهایی هستند که حواسشان جمع است کاری کنند افرادشان در دوران‌‌‌های سخت احساس ثبات و امنیت داشته باشند.

منبع

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک