ویژگی‌های سازمان‌های موفق در دگردیسی

همه شرکت‌ها از تغییر و به‌ویژه از تغییرات گسترده‌ای که به شکل تحول و دگردیسی درمی‌آید، جان سالم به در نمی‌برند. این ریسکِ تغییر است و به همین دلیل بسیاری از شرکت‌ها بودن در دایره امن کنونی و در‌جا زدن را ترجیح می‌دهند. با این حال، شرکت‌هایی که تغییر را می‌پذیرند و از آن جان سالم به در می‌برند، در بسیاری از مواقع قواعد بازی را به هم می‌ریزند و صنعت خود را بازتعریف می‌کنند.

«نسته» (Neste) یکی از شرکت‌هایی بود که گزینه تغییر و دگردیسی را انتخاب کرد. این شرکت که زمانی متخصص پالایش نفت بود، با مشاهده تغییرات جهانی به سمت کاهش مصرف سوخت‌های فسیلی، با انتخابی حیاتی مواجه شد. زمانی که «متی لیوونن» در سال ۲۰۰۹ به مدیرعاملی نسته رسید، این شرکت پالایش نفت فنلاندی با بادهای مخالف شدیدی در بازار مواجه بود.

از یکسو قیمت نفت خام سقوط شدیدی را تجربه می‌کرد و از سوی دیگر بازار به اشباع رسیده بود. در این شرایط حاشیه سود شرکت هر روز کمتر می‌شد و اتحادیه اروپا نیز در حال وضع قوانین جدیدی برای کاهش انتشار گازهای گلخانه‌ای شرکت‌ها بود. مجموعه این شرایط باعث شد که ارزش بازار شرکت در بازه سال‌های ۲۰۰۸ تا ۲۰۱۱ سقوطی ۵۰ درصدی را تجربه کند.

شرکت فنلاندی به جای مقاومت در برابر تغییر، تحولی بنیادین را آغاز کرد و محور کسب‌وکار خود را از محصولات نفتی به سوخت‌های تجدیدپذیر و راهکارهای پایدار چرخاند. تصمیم آنها یک تغییر یا انطباق ساده نبود. آنها عملا یک بازتعریف اساسی در طرح اقتصادی داشتند که نیازمند فناوری‌های جدید، بازارهای جدید و تفکری متفاوت درباره ارزش‌آفرینی بود.

امروزه نسته بزرگ‌ترین تولیدکننده گازوئیل تجدیدپذیر و سوخت پایدار هواپیما در جهان است که نشان می‌دهد استقبال از تحول و دگردیسی همزمان می‌تواند به موفقیت مالی و کسب جایگاه رهبری بازار بینجامد.

دگردیسی نسته فقط از طریق تغییر استراتژی رخ نداد. آنها نیازمند تصمیمات جسورانه در تمام سطوح سازمانی بودند. فرهنگ سازمانی باید به سمت مشارکت‌دهی کارکنان و ذی‌نفعان می‌رفت و مهارت اجرای تصمیمات در مقیاس بالا هم نیاز بود.

چنین تغییر بزرگی فقط از طریق داشتن برنامه درست محقق نمی‌شود، بلکه نیازمند ذهن و قلب و دست مسلط بر دگردیسی هم هست. ذهن اطمینان می‌یابد که استراتژی آینده‌نگر و مدون است، قلب انگیزه و فرهنگ لازم برای حرکت رو به جلو را ایجاد می‌کند و دست تغییرات را به طور موثر و در مقیاس بالا اجرا می‌کند. حتی بهترین برنامه‌ها نیز بدون هماهنگی این سه بعد، ریشه‌دار نخواهند شد.

یکی از ویژگی‌هایی که این نوع دگردیسی‌ها را به شدت چالش‌برانگیز می‌کند، بده‌بستان بین منافع کوتاه‌مدت و بلندمدت است. شرکت‌هایی که گام در دگردیسی می‌گذارند، اغلب تحت فشار هستند که عملکرد و نتایج مالی کوتاه‌مدت خوبی داشته باشند.

با این حال، همزمان باید سرمایه‌گذاری‌هایی برای آینده کنند که گاه تا چند سال به نتیجه نمی‌رسند. بسیاری از سازمان‌ها در این بده‌بستان‌ها تردید می‌کنند و از هزینه‌های کوتاه‌مدت تغییر می‌هراسند؛ هزینه‌هایی که می‌تواند به شکل سرمایه، تغییر مهارت‌های کارکنان یا بازتعریف ساختار کسب‌وکار باشد. کاهش صبر سرمایه‌گذاران عصر مدرن و کوتاه شدن دوران تصدی مدیران عامل نیز این هراس را بیشتر کرده است.

در هر صورت، بسیاری از شرکت‌هایی که دگردیسی‌های لازم را به تعویق می‌اندازند، ممکن است به طور دائم از رقبای خود جا بمانند. همزمان آن دسته که گام‌هایی جسورانه برمی‌دارند، مزایای رقابتی جدید کسب می‌کنند.

مدیریت شرکت نسته درک کرده بود که تحول به سمت سوخت‌های تجدیدپذیر نیازمند سال‌ها سرمایه‌گذاری است و چنین اقدامی تا مدت‌ها آنها را زیر فشار خواهد گذاشت. با این حال، مزایای بلندمدت چنین تصمیمی (چه از نظر رهبری بازار یک صنعت نوظهور و چه از نظر همگام شدن با روندهای پایداری جهانی) بسیار ارزشمندتر از قربانی‌های کوتاه‌مدت بودند.

شرکت‌هایی که قصد حرکت به سمت پایداری یا هرنوع دگردیسی بزرگ‌مقیاس دیگری دارند، باید از الگوهایی مانند نسته بیاموزند. تغییر فقط به معنای اتخاذ اهداف جدید نیست، بلکه نیازمند تغییر در تفکر، مدیریت و اجرا به نحوی هماهنگ با یکدیگر است. این تعامل دوجانبه را می‌توان مانند یک لوپ بی‌نهایت تجسم کرد که در آن استراتژی و مدیریت (رهبری سازمانی) به طور دائم در حال تقویت یکدیگر هستند.

یک چشم‌انداز استراتژیک به تنهایی کافی نیست؛ بلکه باید همراه با مدیریتی توانمند شود که قادر به بسیج افراد، پیشبرد تغییرات فرهنگی و اطمینان از اجرای مقیاس‌پذیر برنامه‌ها باشد. در همین زمان، رهبری سازمانی باید انطباق‌پذیر باقی بماند و بازخوردها و دیدگاه‌های جدید را برای بهبود مستمر استراتژی به خورد آن بدهد.

تجربه نسته این رویکرد را تایید می‌کند. تغییر مسیر آن به سمت سوخت‌های تجدیدپذیر فقط یک تصمیم یک‌باره و گسسته نبود، بلکه شامل فرآیند مستمری می‌شد که طی آن استراتژی و رهبری سازمانی در هماهنگی کار می‌کردند و خود را با تغییرات بازار و پیشرفت‌های فناوری منطبق می‌ساختند.

شرکت‌هایی که از این چرخه مستمر استقبال کنند، مکانیزمی خوداتکا برای دگردیسی و تکامل می‌سازند که نه تنها اجرای تغییرات را ممکن می‌سازد بلکه آن را به بالاترین پتانسیل‌هایش نیز می‌رساند.

استراتژی: نقشه تاب‌آوری و بازتعریف سازمان

برای بسیاری از سازمان‌ها، استراتژی مانند نقشه‌ راهی یک‌بار مصرف تعریف می‌شود. کارکرد آن فقط شروع حرکت و تعیین مقصد است.

اما پیشبرد تغییرات واقعی به‌ویژه در پایداری زیست‌محیطی و اجتماعی کسب‌وکارها نیازمند یک استراتژی پویا و انطباق‌پذیر است که در آن هر تصمیم، منجر به دگردیسی و تکامل بیشتری شود. شرکت‌هایی که این موضوع را به خوبی فهمیده باشند، فقط به فشارهای بیرونی واکنش نشان نمی‌دهند و خود فعالانه آینده‌شان را شکل می‌دهند.

این فرآیند با شکستن و آزاد شدن از محدودیت‌های حال حاضر آغاز می‌شود. در اغلب موارد، سازمان‌ها محدود به معیارهای عملکردی کوتاه‌مدت خود یا صنایع‌شان هستند؛ با آنکه دیگر نفعی از آنها حاصل نمی‌شود.

رهبران سازمانی باید در مقابل میل به بهینه‌سازی سیستم‌های موجود مقاومت کنند و به طراحی سیستم‌های جدیدی برای آینده بیندیشند. آنها همچنین لازم است از ابزارهای مناسب پیش‌بینی آینده مانند برنامه‌ریزی سناریومحور و تفکر عقب‌گرد (future-back thinking) استفاده کنند. یک ارتباط حیاتی بین استراتژی و مدیریت، عملی کردن رویاها است. رویا از این رو با چشم‌انداز تفاوت دارد که حساس به زمان است و با تغییر شرایط عوض می‌شود.

رویای خوب الهام‌بخش است

برخی تصمیمات استراتژیک کلیدی، تحول موفق را تعریف می‌کنند. شرکت‌هایی که اصول اقتصاد چرخشی را با کسب‌وکارشان ادغام می‌کنند، زنجیره تامین خود را برای تاب‌آوری بیشتر تغییر می‌دهند یا روی فرآیندهای احیاکننده کسب‌وکار سرمایه‌گذاری می‌کنند، فقط از ریسک‌های خود نمی‌کاهند. آنها مدل‌های کاملا جدیدی برای ارزش‌آفرینی و خروجی‌های متفاوتی ارائه می‌کنند.

شرکت زیمنس مثالی برجسته در این زمینه است که اقتصاد چرخشی را در عملیات تولیدی و چرخه عمر محصولاتش پیاده‌سازی کرده است. آنها با طراحی محصولاتشان برای عمر طولانی، کاهش مصرف منابع و بازیافت‌پذیری، نه تنها از ضایعات خود کاستند بلکه فرصت‌های کسب‌وکار جدید ایجاد کردند؛

از جمله تعمیر، بازسازی و فروش مجدد تجهیزات صنعتی به جای دور ریختن آنها. این شرکت همچنین فناوری همزاد دیجیتال (digital twin) را برای بهینه‌سازی مصرف منابع و بهره‌وری انرژی در تمام زنجیره تامین خود به کار گرفته است.

سازمان‌هایی که تردید می‌کنند یا منتظر راهکارهای بی‌نقص می‌مانند، اغلب از قافله عقب می‌افتند. در عوض، شرکت‌های پیشگام پایداری یا هر دگردیسی دیگری، کار خود را با آزمون و خطا روی فناوری‌های نوظهور آغاز می‌کنند، منابع جایگزین انرژی را آزمایش می‌کنند و مدل‌های خدماتی جدیدی توسعه می‌دهند که هنگام شروع تغییرات بازار، به آنها مزیت رقابتی بدهد.

اولویت‌های مالی نیز باید همزمان متحول شوند. مدل‌های سنتی بازگشت سرمایه نمی‌توانند منافع بلندمدت پایداری را محاسبه کنند. سازمان‌هایی که شاخصه‌های پایداری را با تصمیمات مالی خود ادغام می‌کنند، آن را با انتظارات سرمایه‌گذاران همگام می‌سازند و بودجه‌بندی خود را تغییر می‌دهند، در موضع بهتری برای آینده قرار می‌گیرند.

پایداری همچنین باید تبدیل به بخشی از اکوسیستم گسترده‌تر کسب‌وکار شود. هیچ شرکتی به تنهایی قادر به پایدارسازی کل محیط‌زیست و جامعه نیست. کسب‌وکارهای موفق، شرکا و همفکرانی در این مسیر پیدا می‌کنند. آنها با دولت‌ها، سازمان‌های مردم‌نهاد، تامین‌کنندگان و حتی رقبا برای ایجاد تغییرات نظام‌مند و پایدار همکاری می‌کنند.

رهبری سازمانی: تسلط بر جنبه انسانی تغییر

اگر استراتژی به معنای تصمیم‌گیری در مورد تغییرات مورد نیاز باشد، رهبری و مدیریت آن به معنای اطمینان از تحقق یافتن آن تغییرات است. اینجا است که بسیاری از سازمان‌ها شکست می‌خورند. شکست آنها به دلیل نقص‌های استراتژی نیست، بلکه عوامل انسانی پیشران یا مانع دگردیسی را دست‌کم می‌گیرند.

رهبران سازمانی برای پیش بردن تغییر باید نقش خود را هم بازتعریف کنند. نیاز است که آنها با فاصله گرفتن از مدل‌های سنتی اقتدار بالا به پایین، تبدیل به معمار فرهنگ سازمانی، و تسهیل‌کننده فرآیند باشند. در این فرآیند، رهبری سازمانی فقط نقش تصمیم‌گیری را بر عهده ندارد، بلکه باید شرایطی را فراهم سازد که مستعد دگردیسی و ریشه دواندن آن باشد.

به همین دلیل نیاز است که مدل‌های دستوری و کنترلی مدیریت با الهام‌بخشی و توانمندسازی جایگزین شود. افراد به این دلیل سراغ تغییرات نمی‌روند که به آنها دستور داده شده است. آنها به دلیل باور خود به تغییر، آن را اجرا می‌کنند. رهبران سازمانی موفق در دگردیسی، چشم‌انداز متقاعدکننده‌ای از آینده دارند که تغییر را با هدفی بزرگ‌تر و متعالی‌تر مرتبط می‌کنند و به کارکنان و سایر ذی‌نفعان سازمان کمک می‌کند با پیش بردن آن تغییر، به معنای بالاتر از کار و زندگی خود دست یابند.

در همین حال، رهبران سازمانی باید متوجه باشند که تغییر مساله‌ای به شدت شخصی است. ترس، ابهام و اینرسی واکنش‌هایی طبیعی به تغییر و دگردیسی است و نادیده گرفتن آنها فقط بر شدت مقاومت کارکنان می‌افزاید. اعتماد زیربنای هر تغییر موفقی است.

به همین دلیل کارکنان و ذی‌نفعان نیازمند شفافیت مستمر از ابتدا تا انتهای مسیر هستند. آن دسته از رهبران سازمانی که موانع، چالش‌ها و تصمیمات مختلف را به طور مستمر با ذی‌نفعان در میان می‌گذارند، به جای شک و تردیدهای آنها، تعهد و مشارکت می‌بینند.

انطباق‌پذیری، ویژگی حیاتی دیگر آن دسته از رهبران سازمانی موفق در هدایت تغییر است. سازمان‌ها نمی‌توانند یک‌روزه کسب‌وکار محوری خود را رها کنند و همزمان نمی‌توانند ریسک درجا زدن را بپذیرند.

به همین دلیل، رهبران سازمانی همزمان با اداره امور جاری، باید به جست‌وجوی قلمروهای جدید بپردازند. آنها باید فضایی بسازند که یادگیری مستمر تشویق شود، شکست‌ها به چشم منبع یادگیری نگریسته شود و چابکی تبدیل به توانمندی بنیادین کسب‌وکار شود.

منبع: European Business Review / دنیای اقتصاد