لزوم مشارکت کارکنان در فرآیند تعیین اهداف سازمان

ابتکارات استراتژیک بیانگر ۳، ۴ یا ۵ مورد از بهترین چیزی است که سازمان می‌تواند در سال‌جاری انجام دهد تا به موفقیت خود ادامه دهد. این ابتکارات را می‌توان به خوبی و شیوایی بیان کرد، صحافی ریز کرد یا می‌توان آنها را پشت یک دستمال کاغذی نوشت. این مهم نیست. نکته این است که آنها را از حالت ذهنی «بیرون بکشیم» و در دستان افراد و تیم‌‌‌هایی که مسوول تحقق آنها هستند توزیع کنیم.

زیربنای تمام فرآیند اجرای استراتژی، بر این واقعیت استوار است که اگر ما ابتکارات استراتژیک خود را به انجام برسانیم، سال کاری بسیار خوبی خواهیم داشت. با درک این موضوع، چرا اصرار داریم که از طریق فرآیند توسعه هدف، «بیراهه رفتن یا اصطلاحا در خواب رفتن» را انجام داده و تا جایی که ممکن است برای آن زمان صرف کنیم؟ یا اینکه صرفا هدفی را که فرد مافوق ما تعیین می‌‌‌کند – و از نظر خودش به ما کمک می‌‌‌کند - را محقق کنیم؟ آیا به اینها نیاز داریم؟ به نظر می‌‌‌رسد، این نسخه خوبی برای تعیین اهداف نباشد.

ابتکارات استراتژیک کلیدی هستند

ابتکارات استراتژیک که قبل از هر سالِ عملیاتی یا مالی تنظیم می‌‌‌کنیم باید بیشتر و بهتر مورد توجه قرار گیرند. باید با آنها به عنوان «نمادهای ارزشمند» مدیریت رفتار کرد؛ تنها موردی که همه به آن توجه دارند و برای رسیدن به آن بیشترین تلاش خود را می‌‌‌کنند. فرآیند تعیین هدف در اکثر سازمان‌های امروزی چیزهای زیادی برای دلخواه باقی می‌‌‌گذارد،

در حالی که به وضوح توضیح می‌‌‌دهد چرا اکثر استراتژی‌‌‌ها شکست می‌‌‌خورند – زیرا هیچ‌‌‌کس روی ابتکارات کار نمی‌‌‌کند! بسیار بدیهی است که تلاشی کمتر از حد در جهت ایجاد «کار تیمی» بیشتر پیرامون ابتکارات استراتژیک سازمان انجام می‌شود. به نظر می‌رسد که در تلاش‌‌‌هایمان برای انجام کارها، رویکرد «به تیم بگوییم چه کاری انجام دهد» را در مقابل «درگیر کردن تیم در گفت‌‌‌وگوی صریح و فعال در مورد ابتکارات»، اتخاذ کرده‌‌‌ایم.

چرا نیروها درهای اتاقشان را می‌‌‌بندند و پشت سرشان را نگاه نمی‌‌‌کنند؟ شاید به این ترتیب بفهمیم چرا افراد به راحتی سازمان را ترک می‌‌‌کنند. ما آنقدر به آنها اعتماد نداریم و به آنها احترام نمی‌‌‌گذاریم تا آنها را در روند توسعه هدف خود مشارکت دهیم. یک تصویر کوتاه از آنچه به طور معمول اتفاق می‌‌‌افتد:

وقتی افراد به حساب نمی‌‌‌آیند یا از آنها خواسته نمی‌شود اهداف را به عنوان بخشی از فرآیند توسعه عملکرد سالانه خود بنویسند، از همه چیز ناامید می‌‌‌شوند. انتخاب با شماست. اگر این اتفاق تکرار شود، می‌‌‌بینید که دیگر به کارشان اهمیتی نمی‌‌‌دهند و این موضوع چقدر در عملکردشان تاثیرگذار است.

  رهبری سازمان، با بسیاری از اهداف بی‌‌‌معنی که هیچ تاثیری در تحقق ابتکارات استراتژیک ندارد، موافقت می‌‌‌کند.

  ابتکارات به طور موثر برای همه سطوح سازمان ترجمه نمی‌‌‌شوند تا امکان درک و تعیین دقیق هدف فراهم شود.

  اهدافی که برای هر یک از اعضای تیم واضح و دقیق هستند، شناسایی نمی‌‌‌شوند.

همه اینها منجر به«شکاف یادگیری» بین تیم رهبری و فرآیند تعیین هدف می‌شود.

برای اینکه افراد موفق باشند، مدیر/رهبر آنها باید بتواند بر اساس ابتکارات استراتژیک سازمان رهبری کند. این مدیران/رهبران باید بتوانند درک کنند که هر یک از کارکنان چگونه بر ابتکارات تاثیر می‌گذارند.  این کار فقط از طریق فرآیند هدف‌‌‌گذاری امکان‌‌‌پذیر است.

وقتی مدیران و رهبران تیم بدانند که هر فرد چگونه بر یک ابتکار تاثیر می‌‌‌گذارد و می‌تواند به طور مشترک اهدافی را مطابق با توانایی خود و نیاز تیم توسعه دهد و بنویسد، یعنی کارکنانشان را برای سازمان ارزشمندتر می‌‌‌کنند.

مدیریت اجرای استراتژی در سطح فردی

وقتی اهدافی را توسعه می‌‌‌دهیم، باید به آنها در سطح فردی فکر کنیم. همچنین باید به تلاش‌‌‌های کوتاه‌‌‌مدت و بلندمدت مورد نیاز فکر کنیم و آماده باشیم تا اهداف مرتبط را در صورت نیاز تعدیل کنیم یا تغییر دهیم. اگر اهمیت این نکات ارائه شده هنوز کاملا ذهن شما را روشن نکرده، باید یادآوری کنیم در مورد یک فرآیند پویا صحبت می‌‌‌کنیم که تا رسیدن به هدف هرگز پایان نمی‌‌‌یابد. پس از آن، تاثیر مادی هر هدف بر هر ابتکار استراتژیک را ارزیابی می‌‌‌کنیم و در نظر می‌‌‌گیریم.

هدف‌‌‌گذاری و تعیین هدف یک عنصر حیاتی در اجرای هر استراتژی است. اگر ما صرفا اهداف را به اصطلاحا «چک کردن و تیک زدن» توسعه دهیم، مهم‌ترین فعالیت مورد نیاز برای کمک به دستیابی به نتایج مورد نظر سازمان را نادیده می‌‌‌گیریم.

همه ما می‌‌‌دانیم که در برخی مواقع، رهبری سازمان برای ارائه ابتکارات استراتژیک دست به اقدام به‌‌‌موقع نمی‌‌‌زند. اشکالی ندارد! فقط از آن به عنوان بهانه‌‌‌ای برای عدم‌صرف زمان و تلاش مناسب  برای نوشتن اهداف واضح که می‌توانند مستقیما با ابتکارات استراتژیک شما و استفاده برای افرادتان مرتبط باشند، استفاده نکنید.

بنابراین، به عنوان نکته پایانی، اگر در همکاری، بحث، به اشتراک گذاشتن، یا نوشتن اهداف واضح و معنادار برای افراد خود مشکل دارید، ممکن است ابتکارات استراتژیک شما به اندازه کافی خوب (روشن) نوشته نشده باشد تا امکان تعیین هدف را فراهم کند.

ابتکارات استراتژیک شما باید به اندازه کافی واضح نوشته شود تا افراد شما بتوانند آنها را دنبال کنند و ذاتا بدانند که چه کاری باید انجام دهند. اجرای عالی استراتژی، چیزی جز ایجاد گام‌های لازم برای دستیابی به یک نتیجه از پیش تعیین شده نیست. پس با کوچک‌‌‌سازی مهم‌ترین مرحله در این فرآیند، روند ایجاد توسعه را کوتاه نکنید.

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک