مقاومت در برابر الگوی مطلوب کاری

این افزایش درآمد برای شرکت‌هایی که بر حضور فیزیکی کارکنان در محل کار پس از کرونا تاکید داشتند فقط ۵‌درصد بوده است.

با توجه ‌‌به بالا بودن جامعه آماری مورد بررسی در این تحقیق که شامل ۵۵۴ شرکت بزرگ با بیش از ۲۷ میلیون نیروی کار می‌‌شد، می‌توان ادعا کرد که اجرای سیاست‌‌های باز و انعطاف‌‌پذیر در خصوص حضور یا عدم‌حضور فیزیکی کارکنان در محل کار می‌تواند تاثیر بسزایی بر بهبود عملکرد آنها و افزایش بهره‌‌وری فردی و سازمانی داشته باشد.

از سویی دیگر مخالفان سیاست‌‌های مبتنی بر دورکاری و محیط‌‌های کاری ترکیبی این استدلال را مطرح می‌کنند که دورکاری کارکنان و عدم‌حضور فیزیکی مستمر آنها در محل کارشان نه‌‌تنها به کیفیت کار و خدمات‌‌رسانی آنها لطمه می‌‌زند و موجب بی‌‌نظمی و آشفتگی کارها می‌شود، بلکه موجب از بین‌‌ رفتن انسجام سازمانی و کمرنگ ‌‌شدن ارزش‌‌ها و فرهنگ ‌‌سازمانی می‌شود و احساس «ما» بودن را در درون سازمان‌ها تضعیف می‌کند.

علاوه بر این مخالفان دورکاری و محیط‌‌های کاری ترکیبی اصولا بر این اعتقادند که عدم‌حضور فیزیکی افراد در محل کارشان در برخی بخش‌‌ها و صنایع غیرممکن بوده و رابطه بین مشتریان و کارکنان را از بین می‌‌برد.

تحقیق انجام شده بر روی ۵۵۴ شرکت بزرگ جهان که دارای الگوهای حضور فیزیکی تمام وقت، ترکیبی و دورکاری کامل بودند نشان داد الگوهای کاری ترکیبی که این اجازه را به کارکنان می‌دهد تا فقط دو تا سه روز در هفته به انتخاب خود در محل کار حضور فیزیکی داشته باشند و دو یا سه روز دیگر دورکار باشند دارای بیشترین اثر مثبت بر بهره‌‌وری و عملکرد افراد و کمترین آسیب‌‌زایی و آشفتگی است و می‌توان از آن به عنوان الگوی مطلوب کاری در اغلب سازمان‌ها و شرکت‌ها بهره برد.

با این‌‌ همه باید دانست که نمی‌توان یک نسخه جادویی و تمام‌‌عیار برای تعیین رابطه کاری بین کارکنان و سازمان‌ها در زمینه حضور یا عدم‌حضور فیزیکی‌‌شان در محل کار نوشت، چرا که شرایط و نیازهای هر صنعت و سازمانی در تعامل با مشتریان و فرآیندهای کاری آن متفاوت است.

چرا دورکاری می‌تواند مفید باشد؟

یکی از بزرگ‌ترین مزیت‌‌ها و پیامدهای مثبت دورکاری کامل کارکنان این است که اگر این روند لطمه‌‌ای به انسجام سازمانی نزند و باعث اختلال در اجرای طبیعی فرآیندهای کاری نشود، زمینه‌‌ساز جذب و نگهداشت استعدادهای برتر و نیروهای کارآمدی از سرتاسر جهان می‌شود که به ‌‌خاطر زندگی در کشورها یا شهرهای دیگر امکان حضور فیزیکی در محل استقرار دفاتر شرکت را ندارند.

در این حالت شرکت‌ها می‌توانند نیروهایی را به استخدام خود درآورند و از استعدادها و توانمندی‌‌های آنها بهره بگیرند که در سایر کشورها زندگی می‌کنند اما این علاقه و نیاز را دارند تا در کشوری دیگر فعالیت کنند و منشأ اثر باشند.

در چنین حالتی، این امکان برای شرکت‌ها وجود دارد تا به نیروی کار ارزان‌قیمت و کارآمد دسترسی بیشتری پیدا کنند و از این طریق بر میزان بهره‌‌وری و درآمدزایی خود بیفزایند.

علاوه بر این، برای کارکنان توانمندی که مایلند بین زندگی و کارشان تعادل به وجود آورند و ضمن انجام وظایف کاری‌‌شان به بهترین شکل ممکن به زندگی شخصی و اعضای خانواده خود نیز رسیدگی کنند، دورکاری می‌تواند گزینه‌‌ای ایده‌‌آل تلقی شود.

دقیقا به همین دلیل هم هست که می‌‌بینیم نرخ جابه‌‌جایی کارکنان در شرکت‌های بین‌المللی که بر حضور فیزیکی کارکنان در محل کارشان تاکید دارند در سطح بسیار بالایی است؛ یعنی بیش از ۲۶ درصد. حال آنکه میزان جابه‌‌جایی و ترک شغل کارکنان در شرکت‌هایی که امکان دورکاری را برای کارکنانشان فراهم آورده‌‌اند در سطحی بسیار پایین و نزدیک به ۸‌درصد برآورد شده است.

به همین دلیل شاهد بودیم در سال ۲۰۲۳ بسیاری از شرکت‌هایی که بعد از فروکش کردن کرونا، کارکنان را ملزم به حضور فیزیکی تمام وقت کردند، بعد از مدتی دست از این کار کشیدند و این اختیار را به کارکنانشان دادند تا خودشان بین حضور فیزیکی یا دورکاری یکی را برگزینند و وظایف کاری‌‌شان را با توجه به همین انتخابشان انجام دهند.

البته دورکاری کامل کارکنان در بعضی صنایع و شرکت‌ها اگر نگوییم غیرممکن اما بسیار دشوار و محدودکننده است. به‌‌عنوان ‌‌مثال در بخش‌‌هایی مانند صنایع غذایی، پزشکی و پرستاری و خرده‌‌فروشی عملا نمی‌توان به دورکاری کارکنان فکر کرد، چرا که انجام وظایف کاری در چنین بخش‌‌هایی نیازمند ارتباط مستقیم و مستمر کارکنان با مشتریان و همچنین ارتباط با سایر کارکنان و مدیران به‌‌صورت رودررو است.

در نتیجه تقاضای دورکار کردن کارکنان در این صنایع چندان معقول و شدنی نیست. اما در صنایع دیگری همچون بیمه، رسانه، خدمات مالی و آموزش می‌توان و باید به موضوع دورکاری کارکنان به‌‌طور جدی و ویژه ورود کرد و از آن به‌‌عنوان فرصتی برای افزایش بهره‌‌وری و جذب استعدادهای برتر استفاده کرد.

وقتی اندازه و قدمت شرکت‌ها تعیین‌‌کننده می‌شود

تجربه نشان داده که رابطه معناداری بین دو فاکتور اندازه و قدمت شرکت‌ها با امکان یا عدم‌امکان دورکاری کارکنان آنها وجود دارد. تحقیقات انجام شده در این زمینه نشان داده که شرکت‌های دارای ۵۰۰ نیروی کار یا کمتر تمایل و امکان بسیار زیادی برای دورکار کردن کارکنان و ایجاد محیط‌‌های کاری مجازی دارند.

این شرکت‌ها معمولا اختیار حضور فیزیکی یا دورکاری را به کارکنانشان می‌دهند. در نتیجه شاهدیم که بسیاری از شرکت‌های کوچک و متوسط، به‌‌ویژه استارت‌آپ‌‌ها، علاقه زیادی به دورکاری دارند. در طرف مقابل، شرکت‌های نسبتا بزرگ با دو تا سه‌هزار نیروی کار، بیشتر به دنبال ایجاد محیط‌‌های کاری ترکیبی هستند.

علاوه بر اندازه شرکت‌ها، قدمت آنها نیز در گرایش یا عدم‌گرایش آنها به سمت دورکاری یا حضور فیزیکی کارکنان تاثیرگذار است. تحقیقات نشان داده شرکت‌های دارای عمر ۱۰ ‌‌سال و کمتر یا به عبارت بهتر شرکت‌های جوان‌‌تر، تمایل بیشتری برای دورکار کردن کارکنانشان نشان می‌دهند.

این تمایل ریشه در وجود روحیه استارت‌آپی و به‌‌روز بودن این شرکت‌ها دارد. اما چنین روحیه‌‌ای در شرکت‌های قدیمی و عمدتا سنت‌‌گرا کمتر وجود دارد و آنها بیشتر تمایل دارند به الگوهای سنتی و جاافتاده مبتنی بر حضور فیزیکی و دائمی کارکنان در محل کارشان وفادار بمانند.

این شرکت‌های سنتی، در توجیه این رویکرد خود به مواردی مانند حفظ سطوح بالای بهره‌‌وری و لزوم تحت کنترل بودن کارکنان در محل کارشان اشاره می‌کنند؛ هر چند که در بسیاری موارد دلایل محکمی که ثابت کند حضور فیزیکی کارکنان لزوما باعث ارتقای بهره‌‌وری می‌شود وجود ندارد.

دورکاری: یک انقلاب آرام اما ضروری

از زمان همه‌گیری بی‌‌سابقه کرونا، بسیاری از شرکت‌ها از جمله شرکت‌های تکنولوژیک به سمت دورکاری کامل حرکت کردند. با این همه باید دانست که فرآیند دورکاری کامل بدون چالش و بی‌‌دردسر نبوده و مشکلات منحصربه‌‌فردی را به دنبال داشته است.

با وجود تمام مقاومت‌‌ها در برابر دورکاری و عدم‌حضور فیزیکی کارکنان در محل کار، هنوز هم اغلب کارکنان شرکت‌های تکنولوژیک ترجیح می‌دهند در خانه بمانند و از راه دور کار کنند یا روزهای محدودی به صورت فیزیکی در محل کارشان حاضر شوند. این امر چندان با علایق مدیران ارشد این شرکت‌ها مطابقت نداشته است.

ایلان ماسک برای مقابله با درخواست‌‌های کارکنان برای دورکار شدن وارد عمل شد و شمشیر را برای آنها از رو بست. مدیرعامل آمازون هم در نهایت شگفتی از کارکنان خواسته از ابتدای ژانویه، ۵ روز در هفته در محل کار حضور داشته باشند!

اگر مدیران کارکنان دورکار را به حال خود رها نکنند و آنها را به هنجارهای کاری جدید عادت دهند و حمایت‌‌های کافی از آنها داشته باشند، می‌توانند برای همیشه به تداوم موفقیت‌‌آمیز دورکاری کارکنان امیدوار باشند و دورکاری را به تحولی بزرگ و موفق در شرکت یا سازمانشان تبدیل کنند.

افزایش بهره‌‌وری سازمانی

معادله پیچیده‌‌ای نیست! کارکنانی که یا کامل یا چند روز در هفته را دورکاری می‌کنند، دیگر زمان زیادی را برای رفت و آمد به محل کار نمی‌‌گذرانند و این زمان صرفه‌‌جویی شده را صرف کارهای مهم‌تری می‌کنند. به ‌‌این‌‌ ترتیب، نه‌‌تنها بهره‌‌وری کارکنان افزایش چشمگیری پیدا می‌کند، بلکه زندگی شخصی و خانوادگی شادتری را تجربه می‌کنند.

از سوی دیگر، دورکاری کامل کارکنان نیازمند فراهم بودن یک‌‌سری امکانات و تجهیزات برای آنهاست. بدون وجود این تجهیزات، دورکاری نه‌‌تنها باعث افزایش بهره‌‌وری کارکنان نمی‌شود بلکه موجب به‌‌هم‌‌ریختگی و بی‌‌نظمی در انجام فعالیت‌‌ها خواهد شد.

دورکاری اجباری در دوران همه‌گیری کرونا به‌‌صورت شتاب‌‌زده و بدون فراهم بودن امکانات و زیرساخت‌‌های لازم برای این سیستم کاری انجام شد. اما اکنون که وضعیت اضطراری برطرف شده و شرایط اجتماعی و بهداشتی تثبیت شده، می‌توان به شکلی نظام‌‌مندتر وارد این عرصه شد و با تهیه امکانات و تجهیزات لازم، تجربه بهتری را برای دورکاری کامل کارکنان ایجاد کرد.

منبع: Forbes / دنیای اقتصاد