مدیریت نسل ۴؛ کلید برون‏‏‌رفت از بحران‏‏‌های رکودی و تورمی

ابزارهایی که در نسل ۳ مدیریت معرفی شدند به‌‌‌رغم کاربرد زیادشان در کسب و کار، چندان مورد توجه کسب‌و‌کارهای سنتی ایران قرار نگرفت، زیرا اقتصاد ایران یک اقتصاد تورمی و نیمه انحصاری بود و برای رشد و توسعه در این اقتصاد، از منظر صاحبان کسب و کار، علم مدیریت جایگاه چندانی نداشت. اما در این بین بودند شرکت‌‌‌هایی که از علم مدیریت استفاده بهینه کردند و رشدهای شگرفی را به‌‌‌ویژه در سطوح بین‌المللی تجربه کردند.

در حال حاضر دیگر شرایط بازارها مشابه ۵ یا ۱۰ سال گذشته نیست. آنقدر پیچیدگی و عدم قطعیت در دنیای امروزی کسب و کارها زیاد شده و آنقدر مدیران ابزار حرکت و توسعه ندارند که خمودگی و بی‌حرکتی عجیبی در بازار دیده می‌‌‌شود. البته صاحبان کسب‌و‌کار بر این باورند که تورم زیاد باعث رکود بازار شده است که این تحلیل تا حدودی درست است، اما این شرایط صرفا مختص بازارهای ایران نبود و نخواهد بود.

تجربیات متعددی در جهان وجود دارد که نشان می‌‌‌دهد کشورهای مختلفی نظیر آلمان، ژاپن و آمریکا نیز در زمان‌‌‌هایی این تجربیات را داشته‌‌‌اند. تورم و رکودهای لجام‌گسیخته در دهه‌‌‌های ۶۰ و ۷۰ میلادی یا بحران عظیم جهانی در سال‌‌‌های ۲۰۰۸ تا ۲۰۱۲ باعث شد شرکت‌‌‌های بزرگی مانند جنرال موتورز و فورد دچار فروپاشی‌‌‌های اقتصادی شوند که همگی در مقیاسی بزرگ‌‌‌تر مشابه شرایط حال حاضر و بحران‌های موجود در ایران هستند. ا

ما آنچه باعث برون‌‌‌رفت شرکت‌‌‌های اروپایی و آمریکایی از این شرایط شد، دانش مدیریتی روز آنها بود. حال این پرسش پیش می‌‌‌آید که دانش مدیریتی که امروز مورد نیاز مدیران است چیست؟

پاسخ این پرسش در درک نسل ۴ مدیریت نهفته است. این نسل مدیریت بر دو پایه تعریف شده است. اولین پایه درک تقاضای آینده بازار و حرکت‌‌‌های احتمالی بازار در آینده است. لازمه این درک و شناخت، استفاده از دانش آینده‌‌‌پژوهی سازمانی است.

این علم به ما کمک می‌‌‌کند در کنار تغییر نگرش و انتقال ذهن خود از گذشته به آینده، درک درست‌‌‌تری از تغییرات احتمالی داشته باشیم. اینکه بتوانیم زودتر از سایر رقبا تحلیل‌‌‌های دقیق‌‌‌تری از تقاضای آینده بازار و مشتریان داشته باشیم، می‌‌‌تواند به حرکت و توسعه ما در این برهه از زمان کمک شایانی کند.

پایه دوم در نسل ۴ مدیریت، ابزارهای مدیریتی در محیط پرآشوب است. تئوری آشوب مدت زمان زیادی است که در مدیریت تعریف شده است. اما آنچه در نسل ۴ مدیریت به تازگی بیان شده، ابزارهای رقابت و ابزارهای سرمایه‌‌‌گذاری در محیط پر آشوب است که قبلا توجه چندانی به آنها نمی‌‌‌شد. تعاریف و روش‌‌‌های جدیدی در سرمایه‌‌‌گذاری، توسعه سازمانی و بین‌‌‌المللی‌‌‌سازی شرکت‌‌‌ها ایجاد شده است که یک مدیر برای حل مشکلات خود به شدت به آنها نیاز دارد. 

ابزارهای تعریف‌شده در نسل ۴ مدیریت عبارتند از: ابزارهای تصمیم‌‌‌گیری و حل مساله در محیط پر‌آشوب، ابزارهای تحلیل و درک آینده‌‌‌های محتمل و باورپذیر، ابزارهای رقابت، ابزارهای ایجاد ساختارهای سرمایه‌‌‌گذاری مرکب، ابزارهایی مانند هوش مصنوعی و کاربردهای آنها در مدیریت، ابزارهای تخصصی در بازاریابی و برندسازی مانند نورو‌مارکتینگ و نوروبرندینگ (بازاریابی و برندسازی عصب پایه) و ابزارهای بسیار جذاب در مدیریت و توسعه منابع انسانی.

نسل ۴ مدیریت نسلی است پر از ابزارهای تحلیلی و اجرایی که به راحتی پاسخگوی نیازهای امروز و فردای مدیران است. این نیازها از سطوح کلان مدیریت تا سطوح خرد اجرایی را پوشش می‌‌‌دهد، اما لازمه درک و استفاده از این روش‌‌‌ها تمایل جدی به یادگیری است. زیرا یکی از خصوصیات شرکت‌‌‌ها و مدیران نسل ۴ یادگیری سریع است.

سرعت تغییر در بازارهای نسل ۴ به قدری زیاد است که مدیران باید سریع یاد بگیرند و سریع اجرا کنند؛ در غیر این‌صورت در کسری از زمان از دور رقابت‌‌‌ها حذف خواهند شد. این سقوط‌‌‌ها و حذف شدن‌‌‌ها برای مدیران ایرانی موضوع جدیدی نیست و چند سالی است که با آن دست به گریبان هستند!

نسل ۴ مدیریت ابزار بسیار جذابی است که شرکت‌‌‌های کوچک و بزرگ زیادی در سطوح بین‌‌‌المللی از آن استفاده می‌‌‌کنند. شرکت تسلا که زمانی در دنیای بی‌‌‌انتهای خودروسازی کوچک و بی‌‌‌نام و نشان بود، یکی از نمونه‌‌‌های جذاب این نسل مدیریت است.

درک تقاضای آینده بازار و تامین انبوه آن باعث شد تسلا با سرعت سرسام‌‌‌آوری رشد کند و یکی از بزرگان صنعت خودرو شود. جایگاهی که امروز تسلا در خودروهای برقی دارد آرزوی غول‌‌‌های صنعت بوده است. اما آنچه باعث این توسعه و رشد فزاینده شد چابکی، یادگیری سریع، تحلیل درست آینده بازار و مشتریان، تامین به‌‌‌موقع محصولات مورد نیاز آینده و عمل‌گرایی زیاد تیم تسلا بود؛ چیزی که به ندرت در مدیران دیده می شود.

حال انتخاب با ما است. اینکه همواره به دانش و تجربه گذشته خود اکتفا کنیم تا شاید روزی بتوانیم رشد کنیم یا سختی تغییر را بپذیریم و زیرساخت‌‌‌های فکری و اجرایی خودمان و شرکتمان را تغییر دهیم. اینکه همرنگ جماعت شویم و طبق آمارهای کمیسیون اروپا طی ۸ تا ۱۰ سال آینده حذف شده یا مجبور به ادغام با شرکت‌‌‌های بزرگ شویم و مالکیت حداکثری خود را از دست بدهیم یا از همین حالا تغییر کنیم و تبدیل به غول‌‌‌های آینده شویم.

اگر نیم‌نگاهی به گزارش‌‌‌های تحلیلگران بزرگی مانند موسسات RAND و مک‌‌‌کینزی بیندازیم، درک می‌‌‌کنیم که اکنون نیز دیر است و آینده کسب و کارها شگفتی‌‌‌های بسیار بیشتری نسبت به آنچه فکر می‌‌‌کنیم برای مدیران به همراه دارد. تغییر کنیم تا تغییرمان ندهند.

منبع