۸ مهارت ضروری برای هدایتگری در عصر مدرن

اما در محیط‏‏‌های کاری عصر مدرن، مهارت‏‏‌های نرم اهمیت ویژه‏‏‌ای پیدا کرده‏‏‌اند؛ هر چند برخی از آنها با توجه به شرایط و نوع کار شما، مهم‌ترند. اگر شما یک مدیر، یک رئیس، یک سرپرست پروژه یا رهبر تیم هستید، می‌توانید به فهرست مهارت‏‏‌های ضروری برای موفقیت‏‏‌های حرفه‏‏‌ای نگاهی بیندازید. ما ۸ مهارت ضروری را نام برده‏‏‌ایم که اغلب آنها به شیوه سنتی قابل یادگیری نیستند.

۱- توانایی ایجاد ارتباط

ارتباطات همواره باید نخستین مورد در چنین فهرست‌‌‌هایی باشد، چرا که یک نیاز جهان‌‌‌شمول برای رهبری سازمانی در هر سطحی است.  فرآیند ارتباطات، همان‌طور که از تعریفش مشخص است، شامل بیش از یک فرد می‌شود. توانایی ایجاد ارتباط با آنهایی که هدایت می‌‌‌کنید، لازمه دستیابی به نتایج مطلوب است (فارغ از آنکه دنبال چه نتایجی باشید). رهبران سازمانی در ارتباطات خود با چهار دسته از افراد مواجه می‌‌‌شوند:

متفکران. این دسته ژرف‌‌‌اندیش و آرام هستند و برای بررسی تمام جوانب امر و ارائه پاسخ و تصمیم‌گیری نیاز به زمان دارند.

اجتماعی‌‌‌ها. آنها به سرعت اطلاعات را پردازش می‌کنند و داده‌‌‌های موردنیاز برای تصمیم‌گیری را از گفت‌‌‌وگو با دیگران به دست می‌‌‌آورند.

نقل‌‌‌کننده‌‌‌ها. این دسته هم رابطه‌‌‌محور هستند، اما اطلاعات را با سرعتی کمتر از اجتماعی‌‌‌ها پردازش می‌کنند.

هدایت‌‌‌کننده‌‌‌ها. آنها تصمیم‌‌‌محور هستند و تصمیم‌گیری‌‌‌هایی سریع و اثربخش دارند.

رهبران سازمانی باید بتوانند با تمام افراد دارای این سبک‌‌‌های ارتباطی کار کنند. آنها اغلب حتی باید به طور همزمان در یک گروه کاری با چند دسته از این افراد ارتباط برقرار کنند. این تفاوت‌‌‌های فکری و شناختی افراد باعث می‌شود که اهمیت مهارت‌‌‌های ارتباطی برای رهبران سازمانی بیش از پیش شود.

۲- رشد‌‌‌محور بودن

طی یک قرن اخیر، آن دسته از رهبران سازمانی موفق بودند که می‌توانستند ثبات را حفظ کرده و بهره‌‌‌وری را بالا ببرند. در عصر مدرن و نوآور، آنها باید بتوانند دستورالعمل‌‌‌های ثابت را به یکباره رها کرده و رویه‌‌‌های جدیدی را در پیش بگیرند که تناسب بیشتری با شرایط رقابتی و محیطی جدید دارد. 

آنها باید ذهنیتی مبتنی بر رشد داشته و هر لحظه آماده پذیرش ایده‌‌‌ها و رویه‌‌‌های عملیاتی جدید باشند. این مهارت همچنین به معنای تمایل به یادگیری مداوم و حفظ انعطاف‌‌‌پذیری کسب و کار در بررسی راهکارهای جدید است.مثالی از این موضوع را می‌توان در کوچ دسته‌‌‌جمعی کسب و کارها به دورکاری در سال ۲۰۲۰ مشاهده کرد.

حرکت به سمت محیط‌‌‌های کار مجازی (که اغلب یک‌‌‌شبه اتفاق افتاد) به معنای آن بود که رهبران سازمانی سراسر جهان باید خود را به سرعت با شرایط جدید انطباق می‌‌‌دادند. آنها از همان ابتدای همه‌گیری کرونا مجبور شدند با ذهنیتی باز به دنبال چاره‌‌‌جویی چالش جدید باشند.کرونا رهبران سازمانی را وادار کرد که رویه‌‌‌های متداولی مانند استخدام، به‌کارگیری و آموزش کارکنان جدید را هم به صورت آنلاین انجام دهند. 

در گذشته حتی چنین اقدامات ساده‌‌‌ای نیز نیازمند ارزیابی‌‌‌های سازمانی، ساختاربندی مجدد و بیان انتظارات و مسوولیت‌‌‌های کارکنان جدید بود (فعالیت‌‌‌هایی که تمام آنها به صورت حضوری انجام می‌‌‌شدند). علم مدیریت و رهبری سنتی بدون برخورداری از ذهنیتی رشدمحور، نمی‌توانست راهکاری برای این شرایط جدید ارائه دهد.

۳-الهام‌‌‌بخش بودن

الهام‌‌‌بخشی را هیچ‌گاه نمی‌توان دست‌‌‌کم گرفت. با سرد و محاسبه‌‌‌گر بودن و تمرکز صرف بر تقویم و بهره‌‌‌وری نمی‌توان الهام‌‌‌بخش و برانگیزاننده دیگران بود.

اگر شما واقعا به دنبال هدایت کارکنانتان هستید، باید از این نگرش ماشینی فراتر رفته و با توانمندسازی کارکنانتان، آنها را به رشد و پیشرفت شخصی خودشان ترغیب کنید. روش‌های مختلفی را می‌توان در الهام‌‌‌بخشی به دیگران استفاده کرد:

الهام‌‌‌بخشی به تیم کاری از طریق بینش و اشتیاق خود.

الهام‌‌‌بخشی به تیم از طریق توانمندسازی آنها، واگذاری وظایف و ترغیب کردنشان به مسوولیت‌‌‌پذیری.

الهام‌‌‌بخشی به تیم از طریق تشویق آنها به توسعه مستمر مهارت‌‌‌هایشان.

الهام‌‌‌بخشی ابزاری قدرتمند برای رهبران سازمانی است. این ابزار می‌تواند باعث تحرک و هدایت کارکنان در مسیر صحیح و زمان مناسب شود.

همچنین می‌تواند با مسوولیت‌‌‌پذیری کامل کارکنان، وقت و ذهن شما را برای ‌هدایت کسب و کار در زمان‌‌‌های دشوار آزاد سازد.

۴- رابطه‌‌‌ساز بودن

ارتباطات و تعاملات افراد اغلب با هم می‌‌‌آیند. با این حال، مقوله‌‌‌هایی جداگانه‌‌‌اند و هر کدامشان برای موفقیت رهبری سازمانی حیاتی هستند. به عنوان مثال، دولت می‌تواند با ابلاغ یک حکم یا گزارش، ارتباطاتی موفق داشته باشد اما به دلیل آنکه بین منابع ارسالی و مخاطبان فاصله است، رابطه‌‌‌ای شخصی ایجاد نشده است.

اگر دنبال آن هستید که بهترین نتایج را از توانمندی‌‌‌های افراد به دست آورید، باید فراتر از ابلاغ و انتقال صرف اطلاعات بروید. شما باید به ایجاد روابط با آنها و روابط بین آنها هم توجه کنید. چنین مهارتی نیازمند چند توانمندی است:

همدلی: باید بتوانید به درک و همدردی با افراد مقابل خود بپردازید. توانایی درک احساسات و نگریستن به مسائل از زاویه دید آنها برای ادامه همکاری‌‌‌های داوطلبانه حیاتی است.

مدیریت اختلاف: همواره بین شما و کارکنان یا بین اعضای یک تیم اختلاف‌‌‌نظر و تعارض‌‌‌هایی پدید می‌‌‌آید. باید بتوانید این اختلاف‌‌‌ها را به سرعت و موثر مدیریت کنید. چنین کاری نه ساده است و نه جذاب. با این حال، رهبران سازمانی باید بتوانند در نقش یک میانجی یا حلال مشکلات ظاهر شده و اختلاف‌‌‌ها را رفع کنند.

شنیدن فعال: به عنوان رهبر سازمانی، باید بتوانید کاری بیش از امر کردن به دیگران برای پیروی از خود انجام دهید. لازم است که بتوانید فعالانه به نظرات و گفته‌‌‌های آنها هم گوش دهید. همچنین لازم است که افکار و ایده‌‌‌هایشان را در عمل نشان دهید که مطمئن شوند سخنشان شنیده و درک شده است.

هوش هیجانی: هوش هیجانی شالوده رابطه‌‌‌سازی است و تمام این توانمندی‌‌‌ها را دور هم جمع می‌کند. رهبران سازمانی باید بتوانند این مهارت را برای کنترل و بیان احساساتشان به شیوه‌‌‌های آگاهانه به کار گیرند.

آنها همچنین باید قادر به استفاده از هوش هیجانی برای مدیریت روابط بین‌‌‌فردی به شیوه‌‌‌ای همزمان همدلانه و مدبرانه باشند.مدیریت روابط، مساله‌ای پیچیده‌‌‌ است و نمی‌توان یک‌‌‌شبه یا از روی یک دستورالعمل به آن مسلط شد. این کار نیازمند مطالعه، تمرین و تجربه است.

۵-اطمینان و آرامش

یک رهبر سازمانی خوب در تمام اوقات، مسلط بر خویش است. او به خود و تیمش اعتماد دارد و آرامش خود را از دست نمی‌‌‌دهد؛ حتی در خلال بحران‌ها.گاهی شرایط استرس‌‌‌زا فقط محدود به یک حوزه اقتصادی یا یک منطقه جغرافیایی خاص نمی‌شود و شهروندان یک کشور یا حتی کل جهان را نگران می‌کند.

رهبران سازمانی نیز از چنین استرس‌‌‌ها و اضطراب‌‌‌های مزمنی مصون نیستند. با این حال، باید بتوانند خونسرد و خاطرجمع باقی مانده و به دنبال راهکارهایی منطقی و حساب‌‌‌شده برای کارکنانشان بگردند.

رهبران سازمانی خوب علاوه بر آرام بودن، باید در شرایط اضطراری سریع و قاطع باشند. اگر لازم است کاری انجام شود، رهبر سازمانی باید تمایل به انجام سریع و بی‌‌‌تعلل آن را داشته باشد. آنها باید بتوانند از تحلیل بیش از حد و وسواس‌‌‌گونه شرایط اجتناب کنند تا بتوانند اقدامی به موقع انجام دهند.

۶-کاوشگر بودن

این ویژگی در نام رهبر سازمانی نهادینه شده است. آنها باید راهبری و هدایت کنند. این وظیفه شامل هدایت کارکنانتان در امواج ناشناخته و متلاطم نیز هست. این ویژگی وابستگی بسیاری به ذهنیت رشدمحور بودن رهبر سازمانی هم دارد و در عین حال، دقیقا همان نیست. رهبران سازمانی بهره‌‌‌مند از ذهنیت رشدمحور، مشتاق یادگیری چیزهای جدید هستند.

اما اگر به دنبال استفاده موثر از دانش جدید خود هستند، باید به استفاده از آن دانش به شیوه‌‌‌های جدید و نوآورانه هم تمایل داشته باشند.  این توانمندی فراتر از خود آنها می‌رود. آنها باید بتوانند برای کل سازمان خود هدف‌‌‌گذاری کرده و همه مدیران و کارکنان را در مسیر اهداف به حرکت درآورند؛ حتی اگر مسیر و اهداف نهایی کاملا روشن نباشند.

به همین دلیل است که رهبران سازمانی خوب باید خلاق و نوآور باشند. آنها باید گزینه‌‌‌ها و راه‌‌‌حل‌‌‌های احتمالی را برای چالش‌‌‌های کسب و کار خود پیدا کنند. این موضوع را می‌توان به این صورت خلاصه کرد که رهبران سازمانی

باید از طریق پیشگام و الگو شدن، دیگران را هدایت کنند؛ حتی اگر خودشان در مسیر تصمیم بگیرند که چه کاری باید انجام دهند.

۷- مثبت‌‌‌اندیش بودن

مثبت‌‌‌اندیشی یکی از ویژگی‌‌‌های ضروری رهبران سازمانی است. اغلب ویژگی برجسته مدیران و روسا آن است که می‌توانند در مأیوس‌‌‌کننده‌‌‌ترین و دشوارترین شرایط نیز روحیه خود را حفظ کنند. لازم نیست که شرایط چندان غیرعادی و هیجان‌‌‌انگیز باشد.

اگر شما مدتی یک رهبر سازمانی باشید، به احتمال زیاد بالاخره با شرایطی چالش‌‌‌برانگیز مواجه خواهید شد. ممکن است یک فناوری جدید، تمام مدل‌‌‌های کسب‌وکار رایج را تغییر دهد یا یک بحران سلامتی یا زیست‌‌‌محیطی، اقتصاد را به رکود ببرد. شرایط هر چه که باشد، بدون مثبت‌‌‌اندیشی شما، کارکنانتان هم نمی‌توانند روحیه خود را حفظ کنند. کارکنان اغلب روحیه کارفرمای خود را منعکس می‌کنند.

۸- صداقت

شفافیت، چالشی بزرگ برای رهبران سازمانی است.

بسیاری از آنها تمایل به مخفی کردن اطلاعات نامطلوب یا ایثارگری در مقابل اخبار بد دارند. در همین حال، شفافیت بیش از حد و ارائه اطلاعات غیرضروری به کارکنان، می‌تواند روحیه آنها را کاهش دهد.

رهبران سازمانی خوب می‌توانند بین صداقت و مخفی‌‌‌کاری تعادل ایجاد کنند. آنها باید گفتن حقیقت را بیاموزند و از گمراه کردن کارکنان خود اجتناب کنند. به طور همزمان باید دوراندیش و مدبر بوده و بدانند چه اطلاعاتی و چه میزان جزئیاتی را باید به کارکنانشان انتقال دهند.

منبع

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک