کوچینگ تیمی، راه‌حلی برای یک «نرمال بهتر»

اینها پرسش‌‌‌های مهمی هستند. کوچینگ فردی و تیمی ارزش‌‌‌‌‌‌های متفاوت و تکمیلی را برای سازمان حامی ارائه می‌دهند. 

تجربه شخصی نگارنده در طول سال‌ها همکاری به عنوان کوچ فردی برای رهبران سازمانی، نشان می‌دهد که کوچینگ همواره برای این جامعه هدف که از افرادی بسیار آگاه و باتجربه تشکیل شده، ارزش خلق می‌کند. با این حال وقتی همین افراد به عنوان یک تیم گرد هم می‌‌‌آیند، در استفاده از خرد جمعی با چالش‌‌‌های جدی مواجه می‌‌‌شوند  و شکست می‌‌‌خورند.

اجازه دهید ارزش کوچینگ تیم رهبری سازمان را از طریق اشتراک‌‌‌گذاری داستان زیر ببینیم:

پیتر، مدیرعامل شرکتی که کوچینگ سازمانی آن را بر عهده دارم، برنامه‌‌‌هایی را برای تغییر ساختار سازمان، از ساختار عملکردی به ساختار مبتنی بر زنجیره ارزش، به رئیس هیات‌مدیره ارائه کرد.

او ابتدا با سکوتی ناراحت‌‌‌کننده مواجه شد و سپس رئیس هیات‌مدیره نفس عمیقی کشید، به چشمان مدیرعامل نگاه کرد و بدون تردید پاسخ داد: «شما برای رسیدگی به خرده رفتارهای موجود و عدم‌پاسخگویی در سازمان درخواست تجدید ساختار کردید. برای تغییر این ساختار لازم است از روی جنازه من رد بشوید! بهتر است به شرح وظایف خود در تیم رهبری مراجعه کنید و اقدامات خود را درست انجام دهید.»

اولین کاری که من بعد از شروع همکاری به عنوان کوچ تیم رهبری در این سازمان انجام دادم، گفت‌‌‌وگوی یک‌به‌یک با هر یک از رهبران ارشد تیم بود. بسیاری از آنها احساس می‌‌‌کردند که پیشرفت اندکی از نظر دستیابی به اهداف جمعی سازمان دارند.  کار با یکدیگر «به طرز طاقت‌‌‌فرسایی دردناک» بود و بنابراین آنها احساس کردند «بهتر» است که روی شاخص‌‌‌های کلیدی عملکرد  (KPIs) و حوزه‌‌‌های تحت کنترل خود تمرکز کنند.

رفتارهایی که منعکس‌‌‌کننده ذهنیت جزیره‌‌‌ای در سازمان، اجتناب از تعارض و فقدان مالکیت اهداف شرکتی هستند، در سراسر سازمان موج می‌‌‌زد. هنگامی که به آنها پیشنهاد شد خود را به عنوان یک تیم در نظر بگیرند و احساس خود را به اشتراک بگذارند و گفت‌‌‌وگو کنند، بسیار بدبین بودند: «ما قبلا این کار را انجام داده‌‌‌ایم.

به من اعتماد کن، این روش کار نخواهد کرد.» واضح بود که اعتماد در تیم شکسته شده و آنها حاضر نبودند در مورد آسیب‌‌‌پذیری‌‌‌های خود صحبت کنند. برای دستیابی به نتایج تیمی در سطح یک سازمان از طریق مداخلات هدفمندی چون کوچینگ تیمی، می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

۱- به یکدیگر اعتماد کنید. وقتی اعضای تیم واقعا با یکدیگر شفاف و صادق باشند، محیط امنی را تشکیل می‌دهند که اعتماد مبتنی بر آسیب‌‌‌پذیری را ایجاد می‌کند.

۲-درگیر تضاد پیرامون ایده‌‌‌ها شوید. با اعتماد، اعضای تیم می‌توانند در بحث‌‌‌های سازنده و بدون فیلتر در مورد ایده‌‌‌ها شرکت کنند.

۳- متعهد به تصمیم‌گیری باشید. هنگامی که اعضای تیم می‌توانند نظرات و ایده‌‌‌های خود را به بحث بگذارند، احساس می‌کنند شنیده می‌‌‌شوند و مورد احترام قرار می‌‌‌گیرند و به احتمال زیاد به تصمیمات متعهد خواهند بود.

۴- یکدیگر را مسوول نگه دارید. هنگامی که همه متعهد به یک برنامه عمل واضح باشند، تمایل بیشتری برای پاسخگویی به یکدیگر خواهند داشت.

۵- تمرکز بر دستیابی به نتایج جمعی. با اجرای اصول مدل اعتماد، تعارض، تعهد و مسوولیت‌‌‌پذیری.

بسته به اینکه سطح اعتماد تیم کجاست - و در سازمان مشتری من این اعتماد در حال سقوط بود - یک کوچ تیمی ممکن است بهترین فردی باشد که می‌توان برای کمک به او مراجعه کرد.

به یاد دارم که اولین جلسه کوچینگ تیمی من قرار بود از ساعت ۹ صبح شروع شود و در ساعت ۶ بعد از ظهر به پایان برسد. به دنبال آن در روز بعد، یک جلسه تعامل یک‌‌‌روزه دیگر با رهبران سطح بعدی داشتیم. شروع آسانی از اول صبح نبود، زیرا آنها نگران و بدبین بودند.

پیشرفت زمانی اتفاق افتاد که تام، فردی که به مدت ۱۵ سال در شرکت بود، شروع به بیان احساس خود در مورد مسائل درون تیم و ترس‌‌‌ها و نگرانی‌های فردی خود کرد.

بقیه اعضا یک به یک احساس خود را نسبت به آسیب‌‌‌پذیری‌‌‌هایی که داشتند بیان کردند. گفت‌‌‌وگو جریان یافت و به جای پایان یافتن در ساعت ۶ بعدازظهر، تا ساعت ۹ شب صحبت کردند و روز تعطیل را با اسنک و نوشیدنی به پایان رساندند. با این حال، آنها از «ارتباطات جدید» خود راضی نبودند و درخواست کردند که جلسه تعاملی روز بعد با رهبران سطح بعدی به تعویق بیفتد تا بتوانند به گفت‌‌‌وگو ادامه دهند. این یک موفقیت بود.

در پایان جلسه دو‌روزه، یکی از تعهداتی که آنها برای خود تعیین کردند این بود که طی ۶ ماه آینده جلسات ماهانه کوچینگ تیمی داشته باشند که در آن دستور کار کلیدی، انجام فعالیت‌‌‌ها و پیگیری پیشرفت آنها به عنوان یک تیم رهبری بود. رفتارهای تیمی مطلوب و نامطلوب برای پیگیری تیم شناسایی شد.

ما دو جلسه بعدی کوچینگ تیم را به این گذراندیم که اعضای تیم باهم گفت‌‌‌وگو کنند و دیدگاه‌‌‌های فردی را در مورد سفر تیمی خود به اشتراک بگذارند. شنیدن بازخورد از کارکنان زیرمجموعه این رهبران، در مورد اینکه چگونه آنها تعاملات مثبتی را بین رهبران ارشد مشاهده کرده‌‌‌اند و در نهایت منجر به استرس کمتر در کل سازمان شد، واقعا دلگرم‌کننده بود.

جلسات کوچینگ بعدی روی موارد زیر متمرکز بود:

• همسویی نتایج موفقیت سازمان و محورهای کلیدی
• توسعه و پیگیری نتایج
• همکاری و انتظارات نقش
• بررسی مداوم سفر تیم
• ارتباطات و مشارکت کارکنان

یک سال و نیم بعد، هیات‌مدیره در نهایت تجدید ساختار سازمان را تصویب کرد و سفر تحول آغاز شد.

در پایان، توجه به این موضوع مهم است که برخی از رهبران سازمانی هنوز به آسیب‌‌‌پذیری به عنوان یک نقطه ضعف نگاه می‌کنند. به عنوان رهبر یک سازمان، دیگر نمی‌توانیم وانمود کنیم که در همه زمینه‌‌‌ها متخصص هستیم. یک بحران به سرعت نقص‌‌‌های تیم رهبری ما را آشکار می‌کند.

اگر به تظاهر به داشتن همه پاسخ‌ها ادامه دهیم، اشتباهات را نپذیریم و از درخواست کمک پرهیز کنیم، مطمئنا دیگران در سازمان با همین شیوه رفتار می‌کنند و همواره در معرض ریسک بروز بحران‌های ناشی از این رفتار خواهیم بود.
منبع

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک