اشتباه جدید شرکت‌ها

کمتر شغلی به اندازه مدیر میانی مورد ناسپاسی  یا تمسخر قرار می‌گیرد. این مدیران که بین مدیرعامل و هر کس دیگری در محل کار گیر کرده‌اند، مدت‌هاست که در شرکت‌های آمریکایی به عنوان بوروکرات‌های خرده‌پا، ناتوان و سرگردانی تلقی می‌شوند که کارشان فقط اجرای قوانین است و هر گونه بقایای خلاقیت یا ابتکار عمل آن‌ها از بین رفته است و به همین دلیل هم مورد تمسخر قرار می‌گیرند.

بر اساس این تفکر، سمت مدیریت میانی برای افرادی در متوسط ساخته شده است.

اما در هفته‌های اخیر، در حالی که شرکت‌ها برای روزهای سخت‌تری آماده می‌شوند، حمله به مدیران میانی جریان جدیدی پیدا کرده است.

در شرکت متا، مارک زاکربرگ لایه‌های مدیریت میانی را حذف می‌کند و بسیاری از سرپرستان را به رتبه‌های تحت نظارتشان تنزل می‌دهد. شرکت شاپیفای همچنین در حال سازماندهی مجدد سلسله مراتب شرکتی خود است، یک "مسطح سازی" که منجر به کاهش تعداد مدیران می‌شود. و ایلان ماسک به مدیران مهندسی توییتر دستور داده است که علاوه بر انجام وظایف نظارتی خود، شروع به نوشتن «مقدار معناداری» کد کنند.

مدیران عامل می‌گویند که تحت عنوان بهره‌وری، مدیران میانی را حذف می‌کنند. زاکربرگ توضیح قاطعانه‌ای برای تصمیم خود ارائه کرد: او نمی‌خواهد "مدیرانی داشته باشد که مدیرانی را مدیریت کنند، که آن‌ها هم مدیرانی دیگر را مدیریت کنند، و آن مدیران دیگر هم مدیرانی دیگر را مدیریت کنند، و آن مدیران هم بر افرادی که کار را انجام می‌دهند مدیریت کنند.

" لفاظی‌های او در واقع بخشی از یک جنبش چند دهه‌ای برای کاهش تعداد واسطه‌ها در بوروکراسی گسترده آمریکا است. در استفاده از سربار صرفه جویی کنید، دسته‌بندی‌ها را خراب کنید نوارهای قرمز تعیین محدودیت‌ها را پاره کنید. به قول زاکربرگ، «مکان سرگرم‌کننده‌تری برای کار» ایجاد کنید. اینطوری همه چیز عالی به نظر می‌رسد، نه؟

به جز یک نکته کوچک: مدیران میانی در واقع کسانی هستند که سازمان‌های بزرگ را به کار می‌اندازند. مطالعات نشان می‌دهد که آن‌ها عملکرد کلی یک شرکت را بسیار بیشتر از مدیران ارشد انجام می‌دهند – و همچنین کارهای بزرگ‌تری نسبت به تیم‌هایی که بر آنها نظارت می‌کنند، را به نتیجه می‌رسانند.

در حال حاضر با حذف مدیران میانی، آن هم در بحبوحه تغییر بی‌سابقه‌ای به سمت کار ترکیبی (دورکار-حضوری)، کسب‌وکارها افرادی را که بیشتر به آن‌ها نیاز دارند، حذف می‌کنند. آنها کار را برای موفقیت مدیران باقیمانده دشوارتر می‌کنند. و آنها پیامی قدرتمند به سرپرستان با استعداد می‌فرستند: با شرکت همدل نشوید.

جیم هارتر، دانشمند ارشد در حوزه شیوه مدیریت محل کار گالوپ می‌گوید: "شما می‌توانید یک چشم‌انداز عالی داشته باشید، می‌توانید یک استراتژی عالی داشته باشید، اما اگر مدیرانی نداشته باشید که فرهنگ مورد نظر شما را ایجاد کنند، هیچ یک از این کارها انجام نخواهد شد.". "این کار تا آخر مثل بالا رفتن از سربالایی خواهد بود مشاغل رهبران شرکت‌ها اگر مدیران موثر داشته باشند، بسیار آسان‌تر خواهد بود."

تسطیح بزرگ سلسله مراتب

وقتی صحبت از ساختارهای مدیریتی می‌شود، دو الگوی کهن وجود دارد: سلسله مراتبی و مسطح. سازمان‌های سلسله مراتبی درختان سازمانی بلندی دارند که لایه‌های همیشه نزولی مدیریت را به سمت پایین می‌ریزند. سازمان‌های مسطح دارای درخت‌های سازمانی کوتاه با واسطه‌های بسیار کمتر هستند.

شرکت‌های بزرگ معمولا سلسله مراتب بیشتری دارند، زیرا نیاز به ایجاد یک زنجیره فرمان واضح دارند. اما در چند دهه گذشته، کسب‌وکارهای بزرگ به دنبال تسطیح بیشتر سلسله مراتب خود بوده‌اند - و برخی مانند Zappos سعی کردند سلسله مراتب را به کلی کنار بگذارند.

مطالعه‌ای بر ۳۰۰ شرکت بزرگ نشان داد تعداد مدیرانی که بین مدیران عامل و روسای بخش آنها قرار گرفته‌اند بیش از ۲۵ درصد از سال ۱۹۸۶ تا ۱۹۹۸ کاهش یافته است. در این میان، میانگین تعداد افرادی که مستقیماً به مدیر عامل گزارش می دهند تقریباً دو برابر شد. بنابراین تسطیح بزرگ سازمانی در حال انجام بود.

به نظر می رسد که جنگ علیه مدیران میانی به برخی از مزایای مورد نظر خود دست یافته است: یک مطالعه نشان داد که شرکت‌هایی با لایه‌های سازمانی کمتر محصولات را سریعتر به مشتریان ارائه می‌کنند. اما این روند همچنین به فرهنگی منجر شد که وجود مدیران میانی را به‌عنوان افراد غیرموثر رد می‌کرد – حتی با وجود اینکه تحقیقات گسترده‌تر نشان داد که مدیران میانی خوب، کمک‌های بزرگی به سازمان‌های خود می‌کنند.

مجموعه‌ای از تحلیل‌های گالوپ در مورد مشارکت کارکنان را در نظر بگیرید که نشان داد میزان مشارکت و مشتاق بودن کارکنان نسبت به شغلشان، به نوبه خود با سودآوری بالاتر، گردش مالی کمتر و غیبت کمتر، مرتبط است. محققان گالوپ به یافته‌های گیج‌کننده‌ای در بیش از ۵۰ هزار تیم دست یافتند: حتی در یک شرکت، برخی از تیم‌ها امتیازات بسیار بالاتری نسبت به سایرین در تعامل کسب کردند. این یافته نشان داد که کلید احساس کارکنان در مورد شغلشان در پویایی‌های خاص تیم نهفته است.

بنابراین، محققان بیشتر به این موضوع پرداختند. چیزی که آنها را شگفت زده کرد این بود: سرپرستان مستقیم مسئول ۷۶٪ از تغییرات در تعامل تیم بودند، در حالی که مدیران کل تنها ۱۱٪ آن را تشکیل می‌دادند. هارتر می‌گوید: «مدیر مستقیم شما تأثیر بسیار بیشتری بر تعامل شما نسبت به رهبر ارشد سازمان دارد. این شوک‌آور بود که چقدر اختلاف بین این تیم‌های مدیریت شده وجود داشت و مدیران چقدر بر تعامل یک سازمان تأثیر داشتند.»

شرکت‌ها به جای حذف مدیران میانی، یا تحمیل کار اضافی به آن‌ها، در صورتی بهتر عمل می‌کنند که آن‌ها را به رسمیت بشناسند و شایستگی آن‌ها را شناسایی کنند و به آن‌ها کمک کنند تا در محل کار در حال شکل‌گیری دوباره  پس از پاندمی، مؤثرتر شوند.

هارتر می‌گوید، کسب‌وکارهایی که احتمالاً از آشفتگی اقتصادی فعلی عبور می‌کنند، آن‌هایی هستند که ارزش پنهان مدیران میانی را متبلور می‌کنند. او می‌گوید: «این همان نکته‌ای است که شرکت‌ها می‌توانند از آن استفاده کنند، به‌ویژه در این دوران دشوارتری که در حال حاضر در آن قرار داریم». "بخش اعظم این موضوع به چگونگی تلاش سازمان‌ها برای ارتقای مهارت در مدیران مربوط می‌شود."

منبع

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک