ضرورت توسعه مهارت و فرهنگ پایداری در صنایع

در حالی که ابتکارات پایداری سازمان‌های خودروسازی پیشرو در دنیا رو به افزایش است، بر آن شدیم که بفهمیم آیا تلاش‌‌‌های فعلی سازمان‌ها برای نیل به اهدافشان کافی بوده یا خیر؟به این منظور، از بیش از ۱۰۰۰ مدیر بخش‌‌‌های مختلف شرکت‌های خودروساز دنیا، از جمله بخش‌‌‌های استراتژی، پایداری، تولید، زنجیره تامین تا بازاریابی و فروش در ۹ کشور دنیا، نظرسنجی انجام شده است.

با ۲۰ کارشناس خودرو از طیف متنوعی از کشورها و با عملکردهای مختلف مصاحبه کردیم. یکی از پرسش‌‌‌های اصلی این بود که سازمان‌های خودروساز چطور می‌توانند از شعار به عمل برسند و حرکت به سمت پایداری را تسریع بخشند؟

یکی از پاسخ‌‌‌ها به این پرسش این بود که باید شیوه‌‌‌های پایداری را در فعالیت‌‌‌های روزمره خود ادغام کنند. برای انجام این مهم دو موضوع توسعه مهارت‌‌‌های پایداری در کارکنان و توسعه فرهنگ سازمانی مبتنی‌بر پایداری؛ اهمیت ویژه‌‌‌ای دارند.  سازمان‌ها در سطوح بالای سازمانی تا حدی اهداف عملکردی را با اهداف پایداری همسو کرده ولی چالش اصلی در سطوح پایین شرکت‌های خودروساز است (شکل):

40‌درصد از مدیران اجرایی اعلام کرده‌‌‌اند که سازمان‌هایشان اهداف‌‌‌ عملکردی خود را تا سطوح مدیران در حوزه پایداری هماهنگ کرده‌‌‌اند، اما تنها 10‌درصد از آنها موافقند که این مفاهیم برای کارکنان غیرمدیریتی هماهنگ شده است.  تنها ژاپن (20 درصد)، هند (16 درصد) و آلمان (14 درصد) بیش از 10‌درصد اهداف عملکردی را در سطوح غیرمدیریتی هماهنگ کرده‌‌‌اند.

از آنجا که اقدامات کارکنان غیرمدیریتی می‌تواند به شدت بر پایداری شرکت تاثیر بگذارد، این عدم‌همسویی منجر به عدم‌پیشرفت پایداری در سطح مطلوب می‌شود. بی‌‌‌شک توسعه مهارت‌‌‌های پایداری کارکنان در تمامی سطوح و همچنین توسعه فرهنگ سازمانی با رویکرد پایداری می‌تواند بر تحقق این هدف موثرتر باشد.

توسعه مهارت پایداری کارکنان

صنعت خودرو در حال حاضر دستخوش تحولی است که شامل ترکیبی از مهارت‌‌‌های مهندسی سنتی و فناوری اطلاعات است. متقاضیانی که با مشخصات موردنیاز مطابقت دارند، نه‌تنها در خودروسازی بلکه در تمام صنایع تقاضای بالایی دارند، چرا که تحولات این حوزه به طور موازی توسعه می‌‌‌یابد. با اضافه شدن نیاز به پایداری، وضعیت تاریک به‌نظر می‌‌‌رسد.

نظرسنجی ما نشان می‌دهد، اکثر سازمان‌های خودروساز (55 درصد) به عنوان یک استراتژی غالب تلاش دارند سطح کارکنان فعلی‌‌‌شان را ارتقا بخشیده و مهارت‌‌‌های جدید را آموزش دهند. علاوه بر این، مدیران بخش‌‌‌های پایداری تاکید بسیار بیشتری بر الزام پایبندی به اصول پایداری در تمامی آموزش‌‌‌های شرکتی (41 درصد) و القای کارکنان جدید نسبت به بقیه (27 درصد) دارند.

ابتکارات جدید برای مقابله با کمبود مهارت‌‌‌ها را می‌توان به گونه‌‌‌ای تغییر داد که آموزش پایداری را نیز شامل شود. چنین اقداماتی شامل راه‌‌‌اندازی آکادمی‌‌‌های نرم‌‌‌افزاری، اجرای برنامه‌‌‌های مهارت‌‌‌آموزی، و تشکیل شرکت‌های تابعه، به منظور ایجاد چشم‌‌‌اندازهای شغلی بلندمدت برای نامزدهای بالقوه است. 

جگوار لندرور اخیرا اعلام کرده 29‌هزار نیروی خود و نیز کارکنان بسیاری از نمایندگی‌هایش مهارت‌‌‌های لازم برای توسعه، ساخت و خدمات خودروهای برقی را آموزش خواهند دید. در همین راستا، مرسدس بنز نیز اخیرا اعلام کرده تا سال 2030، بیش از 1.3 میلیارد یورو در زمینه صلاحیت‌‌‌های پایداری به کمک آموزش‌‌‌های مستمر کارکنانش سرمایه‌گذاری خواهد کرد.

لورا نونری، مدیر قسمت زیرساخت‌‌‌ها و فروش آنلاین شرکت ولوو، می‌‌‌گوید: «ما به نیروهایمان در مورد پایداری در سطح بسیار اساسی آموزش می‌‌‌دهیم، چرا که همه نمی‌‌‌دانند که مثلا انتشار کربن در اتومبیل چه عواقبی به دنبال دارد. سعی داریم با آموزش ذی‌نفعان و نمایندگان فروش‌‌‌مان شروع کنیم. این کار به نفع مصرف‌کنندگان خواهد بود؛ ضمن آنکه آگاهی پیرامون مفهوم پایداری را نیز در طرح‌‌‌های فروش خودرو ادغام خواهیم کرد.»

مهارت‌‌‌های تخصصی در زمینه پایداری همچنان موردنیاز خواهند بود و اغلب از طریق مشارکت مبتنی‌بر اکوسیستم (زیست بوم) در دسترس هستند. ما از مدیران شرکت‌های خودروسازی پرسیدیم کدام حوزه‌‌‌ها بیشترین تقاضا را برای مهارت‌‌‌های پایداری دارند و دریافتیم که نوآوری محصول، گزارش‌‌‌دهی و ارزیابی ریسک، دارای بالاترین رتبه هستند.

توسعه فرهنگ پایداری

هیچ سازنده تجهیزات یا هیچ تامین‌‌‌کننده‌‌‌ای که به طور مستقل عمل کند، نمی‌تواند مزایای زیست محیطی قابل اندازه‌‌‌گیری را در مقیاس جهانی به ارمغان آورد؛ البته نه با سرعتی که به واسطه شرایط اقلیمی دیکته می‌شود.

طیف گسترده‌‌‌ای از ابتکارات مشترک در سطح صنعت و بالاتر در حال ظهور هستند.   ماگدالنا گرگر، عضو هیات مشورتی شورای پایداری گروه فولکس واگن، می‌‌‌گوید: «فرهنگی که پایداری را در تصمیم‌گیری‌‌‌های روزمره خود اعمال می‌کند، برای هر سازمانی حیاتی است.  باید رویکردی قوی از بالا به پایین و از پایین به بالا وجود داشته باشد که نوآوری و مهارت‌‌‌سازی را در هم تجمیع کند.

این مساله در مورد صرف زمان برای انتخاب و انتصاب مدیرانی است که در کنار یکدیگر راه می‌‌‌روند، به کارکنانشان آموزش می‌دهند و آنها را در تصمیم‌گیری‌‌‌ها مشارکت می‌دهند.» برای خودروسازان منطقی‌‌‌تر آن است که با هم کار کنند، دانش‌‌‌شان را با هم به اشتراک بگذارند و استانداردهایی را با همکاری یکدیگر ایجاد کنند. خودروسازان همچنین در حال مونتاژ اکوسیستم‌های خاص خود هستند تا به آنها در رسیدن به اهداف پایداری مورد نظرشان کمک کند. هر اکوسیستم احتمالا طیف وسیعی از سازمان‌ها را شامل می‌شود.

مارکو فیلیپی، رئیس بخش استراتژی تدارکات شرکت آئودی می‌‌‌گوید: «ما با بیش از 14هزار تامین‌کننده مستقیم از بیش از 60 کشور در تعامل هستیم. این مسوولیت بزرگی است، اما در عین ‌‌‌حال، پتانسیل بسیار زیادی در اختیارمان قرار می‌دهد. اگر موفق شویم این شبکه را در مسیر درست هدایت کنیم، این امر نه تنها برای آئودی، بلکه برای کل این صنعت تاثیر مثبت به دنبال خواهد داشت.»

منبع

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک