روش‏‏‏‌های درست و غلط کاهش هزینه

پل مایکلمن، مجری« پادکست HBR در استراتژی» در یکی از اپیزودهای این پادکست، به این می‏‏‏‌پردازد که چگونه رویه‏‏‏‌ای در پیش بگیریم که کاهش‏‏‏‌های ضروری هزینه، تاثیر منفی بر قابلیت‏‏‏‌های استراتژیک سازمان نداشته باشد. همچنین متوجه می‏‏‏‌شویم که چگونه رهبران سازمانی برتر جهان می‌توانند کاری کنند که تیم‏‏‏‌ها زیروبم کاهش هزینه‏‏‏‌ها را درک کنند.

پل مایکلمن: من در این قسمت این افتخار را دارم که در خدمت سزار میناردی باشم؛ مدیرعامل سابق شرکت مشاوره مدیریتی جهانی بوز‌اند کمپانی و یکی از نویسندگان کتاب «هزینه‌‌‌‌ها را کاهش دهید و قوی‌‌‌‌تر شوید: رویکرد استراتژیک برای حذف و حفظ چیزها.» سزار من فکر می‌‌‌‌کنم یک ایده مهم و به‌‌‌‌نوعی ارزشمند در تصمیم تو برای نوشتن این کتاب وجود دارد؛ به‌‌‌‌خصوص با توجه به شرایط اقتصادی که در آن به سر می‌‌‌‌بریم.

اینکه بیشتر شرکت‌ها و به‌‌‌‌ویژه رهبرانشان موثرترین راه‌‌‌‌های کاهش هزینه در سازمانشان را نمی‌‌‌‌دانند. پس اجازه بده پیش از آنکه به راه‌‌‌‌حل بپردازیم، از تو بپرسم مشکل کجاست؟ شرکت‌ها مرتکب چه اشتباهی می‌‌‌‌شوند؟

سزار میناردی: خب، ما متوجه شده‌‌‌‌ایم که اغلب شرکت‌ها در مواجهه با کاهش هزینه، معمولا این کاهش را در سراسر شرکت اعمال می‌‌‌‌کنند. من فکر می‌‌‌‌کنم بیشتر مدیران می‌‌‌‌دانند این کار درست نیست.

اما به‌‌‌‌هرحال به آن تن می‌‌‌‌دهند، چون فکر می‌‌‌‌کنند باید به‌‌‌‌سرعت دست ‌‌‌‌به ‌‌‌‌کار شوند و راه دیگری ندارند؛ در صورتی ‌‌‌‌که عمل کاهش هزینه یک انتخاب استراتژیک است. درواقع هیچ موقعیت دیگری تا این حد خطیر و حیاتی نیست که ببینید چه چیزی اهمیت دارد، اصلا استراتژی چیست و بر مبنای این معیارها تصمیمات بسیار هوشمندانه‌‌‌‌ای بگیرید.

برای اینکه این کار به درستی و به شکل موثری صورت بگیرد به یک چارچوب نیاز داریم. پس قدم بعدی چیست؟

بهترین راه برای این کار تعریف فعالیت‌‌‌‌ها حول قابلیت‌‌‌‌هاست. اگر شرکتی بتواند هزینه‌‌‌‌هایش را حول قابلیت‌‌‌‌هایی متمرکز کند که تاثیر چشمگیری در برتری‌‌‌‌اش در بازار دارد، اتفاقات خارق‌‌‌‌العاده‌‌‌‌ای رخ می‌‌‌‌دهد. به‌‌‌‌این‌‌‌‌ترتیب نه‌‌‌‌تنها می‌تواند هزینه‌‌‌‌ها را در قسمت‌‌‌‌های کم‌‌‌‌اهمیت‌‌‌‌تر کاهش دهد، بلکه می‌تواند در حوزه‌‌‌‌هایی سرمایه‌گذاری کند که حتی در شرایط اقتصادی مثلا متغیر هم باعث رشد و موفقیت می‌شود.

این قابلیت که می‌‌‌‌گویی چیست؟

قابلیت ترکیبی است از شناخت افراد، متخصصان، فرآیندها و در کل، تمام اتفاقاتی که در یک کسب و کار رخ می‌‌‌‌دهد و باعث می‌شود آن کسب و کار در بازار هدف بهتر از رقبا عمل کند. تعدادشان هم آن‌‌‌‌ قدرها نیست. در کل چندتایی – مثلا ۲، ۳، ۶ تایی- قابلیت است که پای تسخیر بازار که به میان می‌‌‌‌آید به‌‌‌‌شدت تعیین‌‌‌‌کننده هستند.

به‌‌‌‌طور معمول، مدیران عامل یا تیم‌‌‌‌های رهبری ارشد می‌‌‌‌دانند قابلیت‌‌‌‌هایشان چیست؟

 در حالت عادی اگر از مدیران بپرسید سه یا مثلا پنج چیزی که می‌تواند کسب و کارشان را زیر و رو کند چیست، اغلبشان می‌توانند به شما بگویند. اما من فکر می‌‌‌‌کنم اتفاقی که می‌‌‌‌افتد

این است که خیلی وقت‌‌‌‌ها این آگاهی در جریان‌‌‌‌های روزمره بی‌‌‌‌شماری که در شرکت‌های بزرگ با تمام آن عملکردها و فعالیت وجود دارد، گم می‌شود. آن موقع است که دیدن جنگل از لابه‌‌‌‌لای درخت‌‌‌‌ها سخت می‌شود.

مثالی از شرکتی داری که بتوانی خلاصه و کوتاه درباره قابلیت‌‌‌‌هایشان صحبت کنی تا این مطلب کاملا جا بیفتد؟ البته. می‌توانیم از فریتولی (Frito-Lay) بگوییم که زیرمجموعه پپسی است. این شرکت قابلیت فوق‌‌‌‌العاده‌‌‌‌ای در بازاریابی خیابانی دارد و آن‌طور که خودشان رویش اسم ‌‌‌‌گذاشته‌‌‌‌اند خیابان را قبضه کرده‌‌‌‌اند.

حالا این قابلیت شامل چه چیزهایی می‌شود؟ ترکیبی است از ماشین‌‌‌‌های حمل بار، ویزیتورهای با انگیزه، ابزار و تکنولوژی لازم برای تشخیص اینکه چه محصولاتی در چه فروشگاه‌‌‌‌هایی قرار بگیرند، تحویل مستقیم به فروشگاه و تصمیم‌گیری در خصوص قیمت؛ یعنی پکیجی از هر چیزی که برای یک خدمت‌‌‌‌رسانی درجه ‌‌‌‌یک در بازار لازم است. آنها در آن حوزه یک قابلیت محشر ساختند و همین باعث شد تا مدت‌‌‌‌ها بازار خوراکی‌‌‌‌های شور را در مشتشان داشته باشند.

خب پس فرض کنیم می‌‌‌‌دانیم قابلیت‌‌‌‌هایمان چیست. حالا چگونه این آگاهی را به یک استراتژی برای کاهش هزینه‌‌‌‌های شرکت تبدیل می‌‌‌‌کنیم؟

خب، همان فریتولی را در نظر بگیریم. اگر قابلیتشان همان بازاریابی خیابانی باشد که قطعا به‌‌‌‌مرور آن را ساخته‌‌‌‌اند، چه فعالیت‌‌‌‌هایی را انجام می‌‌‌‌دهند که برای دستیابی به این قابلیت حیاتی نیست؟ چون هر سازمانی چندین و چند فعالیت گوناگون دارد.

راه‌‌‌‌حلی که ما به دنبالش هستیم این است که بفهمیم چه‌‌‌‌کارهایی برای موفقیت الزامی است و چه چیزهایی برای ادامه فعالیت حیاتی است. بعد مؤلفه‌‌‌‌های این دو را اولویت‌‌‌‌بندی و روی فعالیت‌‌‌‌هایی سرمایه‌گذاری کنیم که به مزیت رقابتی و در نهایت موفقیت منجر می‌شود و در همه موارد دیگر  تا حد ممکن صرفه‌‌‌‌جویی کنیم.   ما با سه نوع هزینه مواجهیم. یک حداقلی که برای ادامه حیات شرکت الزامی است.

خیلی استراتژیک نیست. اما اگر صاحب یک شرکت سهامی عام باشید، باید گزارش دهید و به بخش حسابداری احتیاج دارید. به بقیه به چشم سرمایه‌گذاری نگاه می‌‌‌‌کنیم. سرمایه‌گذاری ثابت یا سرمایه‌گذاری هزینه و در واقع برعکس سرمایه‌گذاری ثابت، سرمایه‌گذاری هزینه است که به رشد و توسعه، تصمیمات جدید، بازارهای تازه و نوآوری منجر می‌شود. در سرمایه‌گذاری هزینه چیزهایی وجود دارند که برای موفقیت واقعا حیاتی و لازم هستند که ما آنها را قابلیت‌‌‌‌های هسته‌‌‌‌ای کسب و کار می‌‌‌‌نامیم.

بقیه ممکن است سرمایه‌گذاری بیش‌‌‌‌ از حد باشد. پس کار مدیریت این است که تشخیص دهد برای ادامه کار به چه چیزهایی احتیاج دارد. نقاطی که سرمایه‌گذاری روی آن بر میزان موفقیت اثرگذار خواهد بود کدام است و چگونه هزینه را در بقیه قسمت‌‌‌‌ها حداقل نگه دارد و در مرحله بعد این سه دسته را اولویت‌‌‌‌بندی کند.

در اتخاذ این تصمیمات چه کسانی نقش دارند؟

خب، ازآنجا که ما باور داریم کاهش هزینه اقدامی استراتژیک و یکی از مهم‌ترین انتخاب‌‌‌‌های استراتژیک است که صورت می‌گیرد، مدیریت کل باید در راس تیم کاهش هزینه‌‌‌‌های اساسی و قابل‌‌‌‌توجه باشد.

تیم کاهش هزینه در کجای هرم سازمان قرار دارد؟ اصلا بخش معمولی از کسب و کار است یا فقط برای تمرکز بر این موضوع تشکیل می‌شود؟

ببینید ما یک ‌‌‌‌روند عادی کسب و کار داریم و یک تغییر کسب و کار و بیشترین موفقیت را زمانی داشته‌‌‌‌ایم که به کاهش هزینه‌‌‌‌ها به چشم برنامه‌‌‌‌ای برای تغییر کسب و کار نگاه کرده‌‌‌‌ایم.

برنامه به این شکل آغاز می‌شود که مدیریت ارشد مجموعه مصمم می‌شود به هدف بزرگی دست یابد و یادتان باشد که همیشه هرچقدر هدف بلندپروازانه‌‌‌‌تر باشد، نتایج بزرگ‌تر می‌‌‌‌شوند. پس هدف پرمخاطره بزرگی تعیین می‌‌‌‌کنند و بعد بحث و تبادل‌نظر می‌‌‌‌کنند که بازارهای امروز تا آن زمان چه تغییری می‌‌‌‌کنند و در کدام قسمت می‌توان نسبت به قابلیت‌‌‌‌هایی که به‌‌‌‌مرورزمان باعث پیروزی و موفقیت می‌‌‌‌شوند هوشیارتر بود.

بنابراین، ۳ تا ۵ موردی که برای آینده و رشد شرکت بسیار بسیار مهم است استخراج می‌شود. معیار همین چند مورد است و بر مبنای همین موارد شرکت فرضیه‌‌‌‌ای ارائه می‌‌‌‌دهد درباره اینکه چه چیزهایی اهمیت بیشتر و چه چیزهایی اهمیت کمتری دارند. بعد برای انجام کار تیم‌‌‌‌هایی تشکیل می‌‌‌‌دهند. تیمی که باید برگردد و به واحد مدیریت اطلاع دهد که آن فرضیه‌‌‌‌ها درست بودند یا اشتباه.

یک فرآیند رفت و برگشتی است که در آن مدیریت با تمام تیم‌‌‌‌های دست‌‌‌‌اندرکار تعامل می‌‌‌‌کند تا بهترین تصمیمات را بگیرند و بیشترین تعادل را بین ریسک و بازدهی سرمایه‌گذاری هزینه برقرار کنند.

این رویکرد خیلی منطقی به نظر می‌‌‌‌رسد. اما در برابر فشار غیرمنتظره برای کاهش هزینه‌‌‌‌های سازمان و نتایج عجیب ناامیدکننده‌‌‌‌ای که شاهدش هستیم – متاسفانه تجربه‌‌‌‌ای است که خیلی از شرکت‌ها در دوازده ماه اخیر داشته‌‌‌‌اند - آیا می‌شود چنین رویکردی را با هدف صرفه‌‌‌‌جویی کوتاه‌‌‌‌مدت به‌‌‌‌سرعت پیاده‌سازی کرد؟

یا یک رویکرد بلندمدت است که باید در درازمدت اعمال شود؟ اغلب مدیران باور ندارند که بتوان به‌‌‌‌سرعت این کار را انجام داد. درصورتی‌‌‌‌که طبق تجربه ما این روش فوق‌‌‌‌العاده سریع، قابل‌‌‌‌ اجرا و قابل پیاده‌سازی است.

ما به تجربه دریافته‌‌‌‌ایم که برای استخراج سه یا پنج مساله مهم شرکت زمان زیادی لازم نیست. در واقع اگر همه را حول این مفاهیم بسیج کنیم، گام مثبتی در جهت آینده و رشد برمی‌‌‌‌داریم. اما مهم‌تر از آن این است که این کار فکر را آزاد می‌‌‌‌کند، موانع هزینه‌‌‌‌بر را محدود می‌‌‌‌کند و تازه این تصمیمات این قابلیت را دارند که خیلی سریع گرفته شوند.

آیا این رویکرد فقط باید از بالای سازمان اعمال شود؟ به‌‌‌‌بیان‌‌‌‌دیگر اگر من مدیر بخشی از شرکت باشم، می‌توانم این رویکرد را فقط در زیرگروه خودم اعمال کنم؟ یا فقط در سطح سازمانی نتیجه‌‌‌‌بخش است؟

داخل یک بخش شما می‌توانید عناصری از این رویکرد را پیاده‌سازی کنید. به‌‌‌‌این‌‌‌‌ترتیب که مثلا واضح و شفاف بدانید در بخش شما چه فعالیت‌‌‌‌ها و توانایی‌‌‌‌ها مهم‌ترین است و بر مبنای همین آگاهی تصمیم بگیرید که هزینه‌‌‌‌ها را کجا صرف کنید. اما در مواردی که توانایی‌‌‌‌ها در بخش‌‌‌‌های گوناگون به اشتراک گذاشته می‌‌‌‌شوند، واضح است که تقابل و برهم‌‌‌‌کنش در سطح بسیار وسیع‌‌‌‌تری صورت می‌گیرد.

سزار این چیزی که تو می‌‌‌‌گویی به نظر رویکرد منطقی و بسیار هوشمندانه‌‌‌‌ای می‌‌‌‌آید؛ پس چرا شرکت‌های بیشتری این روش را در پیش نمی‌‌‌‌گیرند؟ چه موانعی برای ورود به این عرصه وجود دارد؟

ما در بررسی‌‌‌‌هایمان به چهار علت عمده رسیدیم. اولین دلیلش این است که صرفا باور ندارند بتوانند در یک بازه زمانی فشرده آن را اجرایی کنند. می‌‌‌‌گویند اگر قرار باشد استراتژی‌‌‌‌مان را بازبینی کنیم و به این بیندیشیم که چه چیزهایی در درازمدت منجر به رشد می‌‌‌‌شوند یا نمی‌‌‌‌شوند، نمی‌توانیم هزینه را به‌‌‌‌سرعت کاهش دهیم.

پاسخ ما به این مساله این است که رده‌‌‌‌های بالای مدیریت همیشه یک چنین دیدگاهی به مسائل دارند. ممکن است در طول مسیر یک جاهایی اشتباه کنند، اما قابل اصلاح و تنظیم هستند. در واقع این مسوولیت مدیران ارشد است که تاکید کنند که استراتژی یا تفکر استراتژیک همزمان با افزایش هزینه‌‌‌‌ها قابل انجام نیست. دومین مساله این است که گاهی دیدن جنگل از لابه‌‌‌‌لای درختان مشکل است.

تفکر استراتژیک خوب استخراج چند توانایی تاثیرگذار است که از تعداد انگشتان یک دست یا حداکثر دو دست فراتر نمی‌‌‌‌رود. بسیاری از سازمان‌ها وقتی به توانایی‌‌‌‌ها فکر می‌‌‌‌کنند، ‌‌‌‌ به لیست بلندبالایی از عملکردها و فعالیت‌‌‌‌ها و چیزهایی از این ‌‌‌‌دست فکر می‌‌‌‌کنند، در حالی که مساله حائز اهمیت این است که به آن معدود چیزهایی بیندیشید که حقیقتا عامل تغییرند و این کار همیشه آسان نیست. چون شما با تمام قسمت‌‌‌‌های گوناگون سازمان مواجهید. سومین موضوع انتخاب‌‌‌‌های سخت است.

وقتی راه برای شما روشن است و به‌‌‌‌ درستی برای همه جا انداخته‌‌‌‌اید که کسب و کار در چه حوزه‌‌‌‌ای عالی عمل خواهد کرد، به نقطه‌‌‌‌ای می‌‌‌‌رسید که باید مجموعه‌‌‌‌ای از خطوط تولید و برندهایی را که در بستر مورد نظر عالی عمل نخواهند کرد حذف کنید.

تقریبا یک‌‌‌‌جور بازآفرینی کسب و کار است که اصلا تصمیم راحتی نیست و آخرین مورد حکایت عده‌‌‌‌ای است که می‌‌‌‌خواهند در همه ‌‌‌‌چیز بهترین باشند، نه فقط در قابلیتشان. اما می‌‌‌‌دانید مساله چیست؟  در همه‌‌‌‌چیز و همه جا بهترین بودن الزاما بهترین اتفاق برای یک سازمان نیست.

مهم این است که روی توانایی‌‌‌‌هایی سرمایه‌گذاری کنید که تاثیرگذارند. اما مدیران همواره به‌‌‌‌شدت تحت ‌‌‌‌فشارند تا از تمام افراد در جای ‌‌‌‌جای سازمان حمایت کنند که در هر حوزه یا عملکرد خاصی بهترین باشند که این ممکن نیست.

منبع

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک