اهرم‌‌‌‌های کنترل مدیران بر سازمان

به‌‌‌‌خاطر اهمیت بسیار زیاد کنترل در موفقیت سازمان‌هاست که شاخص‌‌‌‌های مختلفی همچون سنجه‌‌‌‌های عملکردی و کنترل فرآیندهای جاری و عملیاتی طراحی و اجرا می‌‌‌‌شوند و سیستم‌‌‌‌های کنترلی مبتنی بر چک ‌‌‌‌کردن پیشرفت امور و تست‌‌‌‌های حفظ تعادل در شرکت‌ها اجرا می‌‌‌‌شوند.

در این میان یکسری اهرم‌‌‌‌های کنترلی در دستان مدیران و رهبران شرکت‌ها و سازمان‌ها وجود دارد که آنها را قادر می‌‌‌‌سازد زمام امور را دست داشته باشند و بستر را برای اجرای هر چه بهتر و کامل‌‌‌‌تر استراتژی‌‌‌‌ها فراهم آورند.

۱- سیستم‌‌‌‌های عقاید (بایدها)

سیستم‌‌‌‌های عقاید یا بایدها مجموعه‌‌‌‌ای از تعاریف سازمانی هستند که مدیران و رهبران سازمان در بخش‌‌‌‌های مختلف آن رواج می‌دهند و خطوط راهنمای عمل کارکنان را از طریق آنها ترسیم می‌کنند.این سیستم‌‌‌‌ها شامل بیانیه ماموریت، رسالت، کدهای رفتاری و ارزش‌‌‌‌های هسته‌‌‌‌ای هستند که اهداف کلان سازمان را مشخص می‌کنند و نشان می‌دهند که کارکنان چه کارهایی باید انجام دهند و چگونه باید عمل کنند.

می‌توان گفت که سیستم‌‌‌‌های عقاید به‌‌‌‌عنوان محور اصلی استراتژی عمل می‌کنند و به شکل‌‌‌‌های مختلف برای کارکنان الهام‌‌‌‌بخش و غرورآفرین هستند.کارکنانی که به دنبال پشتیبانی از اهداف استراتژیک سازمان هستند تمام تلاششان را صورت می‌دهند تا بهترین راه‌‌‌‌ها را برای اجرای استراتژی‌‌‌‌های سازمان بیابند و به نوبه خود منشأ اثر مثبت و سازنده باشند.

۲-  سیستم‌‌‌‌های محدودکننده (نبایدها)

درحالی‌‌‌‌که سیستم‌‌‌‌های عقاید غالبا نتایج مثبتی تولید می‌کنند، اما کارکنان یک سازمان ممکن است رفتارهای بدی را از خود بروز دهند تا به هر شکل ممکن به اهداف سازمان جامه عمل بپوشانند.به‌‌‌‌عنوان‌‌‌‌ مثال، این احتمال وجود دارد که آمار و گزارش‌‌‌‌های مالی شرکت را دست‌‌‌‌کاری کنند یا از کیفیت کار بزنند تا به‌‌‌‌اصطلاح بهره‌‌‌‌وری را افزایش دهند.

برای پرهیز از بروز و گسترش چنین وضعیت نامطلوبی لازم است که یکسری فرآیندهای بازدارنده استاندارد تدوین شوند تا جلوی رفتارهای غیراخلاقی در شرکت‌ها را بگیرند.به این فرآیندها سیستم‌‌‌‌های محدودکننده گفته می‌شود و شامل یکسری نبایدهای رفتاری و کرداری در شرکت است.

۳-  سیستم‌‌‌‌های کنترل تشخیصی

حتی اگر کارکنان به درک و شناخت درستی از بایدها و نبایدهای سازمانشان رسیده باشند، باز هم لازم است که مدیران و رهبران سازمان تمهیداتی را بیندیشند تا مطمئن شوند روند اجرای استراتژی سازمان به‌‌‌‌درستی در حال طی‌‌‌‌ شدن است.برای تحقق این خواسته به سیستم‌‌‌‌های کنترل تشخیصی نیاز هست.

سیستم‌‌‌‌های کنترل تشخیصی، یکسری سیستم‌‌‌‌های اطلاعاتی را شامل می‌شود که به مانیتورینگ کامل نتایج و دستاوردهای سازمانی کمک می‌کند.نمونه‌‌‌‌های شناخته شده سیستم‌‌‌‌های کنترل تشخیصی عبارتند از: کارت‌‌‌‌های امتیاز عملکرد، سیستم‌‌‌‌های نمایش پروژه و سیستم‌‌‌‌های منابع انسانی.

استفاده درست از این سیستم‌‌‌‌ها به مدیران و رهبران سازمان این امکان را می‌دهد تا سازمان را در حالت خلبان خودکار قرار دهند.

۴- سیستم‌‌‌‌های کنترل تعاملی

در بسیاری موارد، اجرای استراتژی‌‌‌‌ها نیازمند فرو رفتن به لاک دفاعی برای پرهیز کردن از ریسک‌‌‌‌ها و تهدیدهاست. در همین نقطه است که چهارمین اهرم کنترل یعنی سیستم‌‌‌‌های کنترل تعاملی اهمیت پیدا می‌کند.

این سیستم‌‌‌‌ها یکسری سیستم‌‌‌‌های رسمی هستند که مدیران از آنها برای مشارکت در تصمیم‌‌‌‌گیری‌‌‌‌های زیردستان خود استفاده می‌کنند. البته این مشارکت در تصمیم‌‌‌‌گیری‌‌‌‌ها شامل تمام تصمیم‌‌‌‌گیری‌‌‌‌های روزمره کارکنان نمی‌شود بلکه فقط تصمیم‌‌‌‌گیری‌‌‌‌های مهمی را پوشش می‌دهد که در راستای اجرای استراتژی‌‌‌‌های کلان شرکت تاثیرگذار هستند؛ از جمله تصمیم‌‌‌‌گیری‌‌‌‌هایی که به موضوعات حساسی مانند مقابله با فساد و کلاهبرداری و مدیریت ریسک مربوط می‌‌‌‌شوند.

در واقع گسترش سیستم‌‌‌‌های کنترلی تعاملی در یک سازمان و همگامی فعال مدیران و کارکنان در تصمیم‌‌‌‌گیری‌‌‌‌های مهم و کلیدی شرکت می‌تواند گامی اساسی و بزرگ در راستای اجرای هرچه دقیق‌‌‌‌تر و بهتر استراتژی‌‌‌‌های کلان شرکت قلمداد شود و به مدیریت هرچه بهتر ریسک‌‌‌‌ها و کنترل چالش‌‌‌‌ها در بخش‌‌‌‌های مختلف شرکت کمک می‌کند.

اثر اهرم‌‌‌‌های کنترل بر اجرای استراتژی

تمام این چهار اهرم کنترل که در اینجا مورد اشاره قرار گرفت برای اجرای استراتژی حیاتی و موثر هستند.

امروزه بسیاری از شرکت‌ها به‌‌‌‌خاطر قرار گرفتن بر سر دوراهی نوآوری و خطر کردن متحمل فشارهای زیادی هستند، به‌‌‌‌طوری‌‌‌‌ که کارکنان این شرکت‌ها که انتظارات از نوآور بودن آنها بالاست، مجبور می‌‌‌‌شوند به‌‌‌‌خاطر تحقق انتظارات نوآورانه، یکسری اصول اخلاقی را زیر پا بگذارند. در اینجاست که اهرم‌‌‌‌های کنترل چهارگانه اهمیت پیدا می‌کنند و می‌توانند جلوی به انحراف کشیده‌‌‌‌ شدن کارکنان و شرکت‌ها را بگیرند و یک فرهنگ ‌‌‌‌سازمانی اجرای استراتژی را در درون شرکت‌ها به وجود آورند.

به‌‌‌‌طورکلی، برای ایجاد یک فرهنگ ‌‌‌‌سازمانی مبتنی بر اجرای استراتژی که نقش تسهیل‌‌‌‌گر و سرعت‌‌‌‌بخش اجرای استراتژی‌‌‌‌ها را ایفا کند از شیوه‌‌‌‌های مختلفی می‌توان بهره برد که مهم‌‌‌‌ترین و کاربردی‌‌‌‌ترین آنها عبارت‌‌‌‌اند از ایجاد تعادل بین نوآوری و کنترل، قدرت دادن به کارکنان برای اجرای استراتژی، ایجاد ارزش‌‌‌‌های هسته‌‌‌‌ای و شناسایی و مدیریت ریسک‌‌‌‌ها.

نوآوری برای باقی‌‌‌‌ماندن شرکت‌ها در میدان پر از رقابت امروز امری حیاتی است. اما افراط در نوآوری و از این شاخه به آن شاخه پریدن بیش از حد می‌تواند خطرناک و آسیب‌‌‌‌زننده باشد. بنابراین ایجاد فرهنگ‌‌‌‌ سازمانی که بر پایه حفظ تعادل بین نوآوری و حفظ وضعیت موجود شکل‌‌‌‌گرفته باشد می‌تواند موثر و سرنوشت‌‌‌‌ساز باشد.

این کار از دو طریق قابل اجراست: اول از طریق تعیین محدودیت‌های استراتژیک و قاعده‌‌‌‌مندسازی نوآوری‌‌‌‌ها و مشخص‌‌‌‌کردن چارچوب‌‌‌‌هایی برای استفاده از فرصت‌‌‌‌های جدید و دوم از طریق استفاده از سیستم‌‌‌‌های کنترل تعاملی بین مدیران و کارکنان که به هر دو گروه این امکان را می‌دهد تا شرایط و وضعیت موجود را رصد کرده و خود را با تغییر و تحولات جدید تطبیق دهند.

منبع: دنیای اقتصاد /  Harvard Business School