راهنمای اجرای استراتژی‌‌ها برای نومدیران

البته این احتمال وجود دارد که برخی از این استراتژی‌‌ها قبل از حضور مدیران کنونی در سازمان تهیه و تدوین شده باشند و بعضی دیگر نیز توسط خود مدیران و رهبران کنونی سازمان طراحی و نهایی شده‌‌اند.

به‌‌هرحال، مدیران تازه‌‌کاری که تجربه چندانی در زمینه اجرای استراتژی‌‌ها ندارند اما مجبور به انجام این کار هستند می‌توانند با به ‌‌کاربستن برخی رهنمون‌‌ها و پشت سر گذاشتن مراحل خاص در این زمینه به موفقیت دست پیدا کنند و استراتژی‌‌های سازمان را به بهترین شکل ممکن به مرحله اجرا درآورند.

در ادامه به چهار مرحله اصلی اجرای استراتژی‌‌ها و توصیه‌‌هایی کاربردی در این ‌‌خصوص اشاره خواهد شد.

 مرحله اول: تنش‌‌ها را مدیریت کنید

اجرای استراتژی‌‌ها چه بخواهیم و چه نخواهیم با مشکلات و تنش‌‌های متعددی همراه خواهد بود و در زمان اجرای استراتژی‌‌ها لازم است که این تنش‌‌ها کاملا مهار شوند. ریشه اصلی این تنش‌‌ها بروز تغییراتی است که در نتیجه اجرای استراتژی‌‌های جدید در ساختارها و فرآیندهای کاری سازمان به وجود می‌‌آید. در واقع تنش زمانی به وجود می‌‌آید و گسترش می‌‌یابد که دو نیروی قدرتمند در درون سازمان - یعنی ساختارها و روش‌های موجود و جاافتاده و کارکنان سنت‌‌گرا و محافظه‌‌کار از یکسو و ساختارها و روش‌های جدید و نوآورانه و کارکنان نوآور و سنت‌‌شکن - در برابر هم قرار می‌‌گیرند و این یعنی تقابل رشد و کنترل.

به‌‌طور کلی، بهترین راه برای مدیریت موفق تقابل بین کنترل و رشد استفاده بهینه از اهرم‌‌های کنترل است که شامل موارد زیر می‌‌شوند:

  سیستم‌های عقیدتی سازمان: مفاهیم و ارزش‌‌های فکری رایج و بایدهایی در سازمان که شما به‌‌عنوان مدیر موظف به ترویج و تبلیغ آنها در درون سازمان و ملزم‌‌ کردن کارکنان به اجرای آنها هستید.

  سیستم‌های ممنوعه: شامل خطوط قرمز و نبایدهایی است که در سازمان وجود دارند و کارکنان نباید وارد آنها شوند.

   سیستم‌های کنترل تشخیصی: سیستم‌های رسمی و کلان اطلاعاتی هستند که به مدیران کمک می‌کنند نتایج و دستاوردهای سازمان را شناسایی و رصد کنند.

  سیستم‌های کنترل تعاملی: سیستم‌های رسمی که مدیران با استفاده از آنها می‌توانند بر تصمیم‌گیری‌‌های کارکنان و اعضای تیم‌‌های کاری تاثیر بگذارند و جلوی شکل‌‌گیری و گسترش ابهامات استراتژیک را بگیرند.

این اهرم‌‌ها به مدیران و سازمان‌ها کمک می‌کنند نیروهای مقابل هم، یعنی ساختارها و روش‌های موجود و ساختارها و روش‌های جدید و نوآورانه را همسو کنند و از هر دوی آنها در راستای اجرای موفق استراتژی‌‌ها بهره ببرند.

 مرحله دوم: طراحی شغلی و استراتژی را به هم پیوند بزنید

استراتژی‌‌ها هر چقدر هم خوب طراحی شده باشند و آماده اجرایی ‌‌شدن باشند باز هم بدون مشارکت فعال و همه‌‌جانبه کارکنان و اعضای تیم‌‌های کاری راه به جایی نخواهند برد و ناکام خواهند ماند.

بهترین ابزار برای به مشارکت کشاندن کارکنان همان چیزی است که به آن طراحی شغلی گفته می‌شود و عبارت است از طراحی اجزای مختلف شغل‌‌های موجود در یک سازمان که باعث بهبود کارآیی و افزایش بهره‌‌وری سازمانی شوند. طراحی شغلی شامل مواردی مانند تخصیص وظایف، توسعه شغلی، بازخورد و ارتباطات می‌شود.

وجود طراحی شغلی درست و موثر در یک سازمان باعث می‌شود تمام کارکنان یک سازمان به منابع و امکانات موردنیاز برای انجام وظایف خود دسترسی داشته باشند و خود را نسبت به سازمان مسوول و پاسخگو بدانند. علاوه بر این، باید مشخص باشد که قرار است کارکنان بر اساس کدام معیارها و شاخص‌‌ها مورد ارزیابی قرار ‌‌گیرند و عملکردشان‌ سنجیده ‌شود. طراحی شغلی همچنین مشخص می‌کند در صورت نیاز کارکنان به کمک، چه کسی باید به یاری آنها بشتابد و آنها می‌توانند روی کمک چه کسانی در درون سازمان حساب باز کنند.

 مرحله سوم: کارکنانتان را وارد فرآیند اجرای استراتژی کنید

بعد از طراحی شغلی موثر نوبت به جلب مشارکت و تشویق نقش‌‌آفرینی کارکنان می‌‌رسد. هنگامی که کارکنان یک سازمان در فرآیند اجرای استراتژی مشارکت فعال داشته باشند استراتژی‌‌ها به شکل بهتری اجرایی می‌‌شوند و علاوه بر این بر میزان وفاداری کارکنان افزوده می‌شود. همه اینها بر افزایش سودآوری سازمان تاثیرگذار خواهند بود.

یکی از بهترین راه‌‌ها برای جلب مشارکت حداکثری کارکنان در فرآیند اجرای استراتژی، برقراری ارتباط مستمر با آنها و انتقال ارزش‌‌های هسته‌‌ای سازمان به آنهاست.

ارزش‌‌های هسته‌‌ای در یک سازمان عبارتند از اهداف و آرمان‌‌هایی که سازمان به دنبال آنهاست و همین اهداف هستند که مشخص می‌کنند کارکنان چگونه و با چه کیفیتی باید عمل کنند و چه تاثیری بر مشتریان و بازارها بر جای گذارند.

در واقع ارزش‌‌های هسته‌‌ای در یک سازمان هم برای کارکنان الهام‌‌بخش هستند و هم راهنمای عمل آنها محسوب می‌‌شوند و به کارکنان در زمان اتخاذ تصمیم‌‌های حساس و سخت کمک می‌کنند تا بهترین عملکردشان را ارائه دهند.

 مرحله چهارم: مدیریت ریسک‌‌

در زمان اجرای هر استراتژی، یکسری ریسک‌‌ها و مخاطرات به وجود می‌‌آید که باید نگاه ویژه‌‌ای به آنها داشت و برای شناسایی و مدیریت آنها اقدام کرد. در واقع هر سازمانی باید یک سیستم دقیق و منظم و نظام‌‌مند برای شناسایی و ارزیابی ریسک‌‌ها و همچنین مدیریت آنها و مقابله با ابهامات و تهدیدها داشته باشد و خروجی این سیستم را در خدمت اجرای استراتژی‌‌ها قرار دهد.

علاوه بر این، رهبران سازمان‌ها باید به طور دقیق بدانند که ریسک‌‌ها و تهدیدها چرا و چگونه به وجود می‌‌آیند و چگونه می‌توان آنها را از میان برداشت یا کنترل کرد.

به‌‌طورکلی در زمان اجرای استراتژی‌‌های جدید در هر سازمانی، بر احتمال به‌‌وجود آمدن و تقویت ریسک‌‌ها افزوده می‌شود که سه دلیل عمده دارد:

۱- فشارهای ناشی از رشد سریع، ۲-فشارهای ناشی از فرهنگ‌‌سازمانی و ریسک‌‌های ناشی از تکثر مراجع قدرت و ۳- تصمیم‌گیری در سازمان. به‌‌هرحال ریسک‌‌های مرتبط با اجرای استراتژی‌‌ها از هر جا که سرچشمه بگیرند می‌توانند خطرناک باشند و بی‌‌توجهی به آنها باعث بروز خسارت‌‌های جبران‌‌ناپذیری برای کلیت سازمان خواهد شد.

منبع: Harvard Business School
دنیای اقتصاد/ مترجم: سید حسین علوی لنگرودی