چرا تشدید رقابت بین تیم‏‏‌های داخلی ایده خوبی نیست؟

مطالعه درباره شرکت‌‌‌هایی که تیم‌‌‌های داخلی خود را به رقابت با هم تشویق کرده‌‌‌اند، این موضوع را نشان می‌‌‌دهد – این رقابت هم برای پاداش‌‌‌های مالی رسمی مثل پاداش‌‌‌های نقدی بوده و هم برای پاداش‌‌‌های غیررسمی، مانند ارتقای شغلی و افزایش نفوذ و ارتباط با مدیران. بله، طبق برخی نشانه‌‌‌ها، تیم‌‌‌ها زمانی که با یکدیگر می‌‌‌جنگیدند، سخت‌‌‌تر کار می‌‌‌کردند. اما در یک جنبه مهم دیگر شکست خوردند: هر چقدر بیشتر با هم رقابت می‌‌‌کردند، نوآوری کمتری داشتند. به عبارت ساده، آنها در به اشتراک گذاشتن اطلاعات با تیم‌‌‌های دیگر محتاط بودند و بنابراین ایده‌‌‌های غیرمنتظره و الهام‌‌‌بخش از افراد در بخش‌‌‌های دیگر شرکت دریافت نمی‌‌‌کردند. در واقع، تنها تیم‌‌‌هایی که در این مطالعه عملکرد برتر داشتند، آنهایی بودند که تصمیم گرفتند اطلاعاتشان را با دیگران به اشتراک بگذارند - چه از روی ضرورت و چه از نظر استراتژیک.

 شاخ به شاخ
ما تحقیقات خود را با بررسی ۷۳ تیم از سه شرکت مهندسی در حوزه نرم‌‌‌افزار سازمانی و انرژی‌‌‌های تجدیدپذیر آغاز کردیم. رقابت بین تیم‌‌‌های این سازمان‌‌‌ها رایج بود. آنها اغلب مشوق‌‌‌هایی را برای تیم‌‌‌های برنده مثل پاداش‌‌‌های مالی سالانه در نظر می‌‌‌گرفتند. برخی از رهبران تیم‌ها نیز به رقابت شخصی با رهبران تیم‌‌‌های دیگر می‌‌‌پرداختند تا رقابت هدفمندتری با سایر تیم‌‌‌ها ایجاد کنند. ما متوجه شدیم که این رقابت ممکن است باعث شود تیم‌‌‌ها ساعت‌‌‌های طولانی‌‌‌تری کار کنند و به هم تیمی‌‌‌های خود نزدیک‌‌‌تر شوند، اما این موضوع در نهایت به توانایی آنها برای نوآوری کردن آسیب می‌‌‌رساند. علاوه بر این، هر چه یک تیم با گروه‌‌‌های بیشتری رقابت کند، توانایی آن برای نوآوری کردن کمتر می‌‌‌شود. افراد اطلاعاتی را بین تیم‌‌‌ها مبادله نمی‌‌‌کردند، بنابراین ایده‌‌‌های خارج از چارچوب برای ترویج نوآوری دریافت نمی‌‌‌کردند. با این حال، به نظر می‌‌‌رسید یک نوع تیم وجود دارد که در این رقابت‌‌‌ها پیشرفت می‌‌‌کند. این تیم‌‌‌ها را می‌‌‌توان «تیم‌‌‌های پل‌‌‌زننده» نامید؛ گروه‌‌‌هایی که ترجیح می‌‌‌دهند اطلاعات را با گروه‌‌‌های دیگر به اشتراک بگذارند و آنچه را که آموخته‌‌‌اند به دیگران هم منتقل کنند. تیم‌‌‌های پل‌‌‌زننده پیشتاز نوآوری هستند، چون با افراد و ایده‌‌‌های خارج از گروه خود، ارتباط بیشتری دارند. به طور واضح، تیم‌‌‌های پل‌‌‌زننده اغلب به صورت رسمی گروه‌‌‌های طراحی‌‌‌شده در داخل یک شرکت نیستند، و فقط در شرکت‌‌‌هایی که رقابت داخلی دارند ظاهر نمی‌‌‌شوند. این تیم‌‌‌ها می‌‌‌توانند در هر فضایی پیدا شوند. وجه مشترک آنها این است که مثل «پل» عمل می‌‌‌کنند و اطلاعات را بین تیم‌‌‌ها جمع‌‌‌آوری می‌‌‌کنند و به اشتراک می‌‌‌گذارند. برای مثال، در تحقیقات ما، تیمی که در حوزه ذخیره‌‌‌سازی ابری کار می‌‌‌کرد، با تیم‌‌‌های دیگر تماس گرفت تا درباره کار خود بازخورد دریافت کند و مطمئن شود که طراحی‌‌‌هایش می‌‌‌توانند با نیازهای متغیر سازگار شوند. بنابراین، تیم پل‌‌‌زننده در معرض دریافت دانش از منابع مختلف قرار گرفت. یک تیم می‌‌‌تواند به صورت کاملا تصادفی هم به پل تبدیل شود. اگر یک گروه در وسط فضای فیزیکی یکی از طبقات شرکت قرار گرفته باشد، تیم‌‌‌های دیگر به طور طبیعی به سمت آن می‌‌‌روند تا گپ بزنند و درباره آنچه در جاهای دیگر شرکت می‌‌‌گذرد پرس‌‌‌وجو کنند.

 رقابت در تبادل دانش
در شرکت‌‌‌های بسیار رقابتی، دانشی که تیم‌‌‌های پل‌‌‌زننده به دست می‌‌‌‌‌‌آورند به یک مزیت استراتژیک کلیدی برای آنها تبدیل می‌‌‌شود. ما آزمایشی را در آزمایشگاه با ۱۶۲ تیم انجام دادیم و از گروه‌‌‌ها خواستیم یک طرح کسب‌‌‌وکار نوآورانه را توسعه دهند. آنها برای دریافت یک جایزه نوآوری رقابت می‌‌‌کردند که توسط دو متخصص داوری می‌‌‌شد. تیم‌‌‌های پل‌‌‌زننده با به اشتراک گذاشتن دانش با گروه‌‌‌های دیگر، به اطلاعات حیاتی دسترسی پیدا کردند تا طرح‌‌‌هایی برای خودشان ایجاد کنند. نتیجه: بر اساس ارزیابی‌‌‌های کارشناسان، تیم‌‌‌های غیر‌‌‌پل‌‌‌زننده از نظر نوآوری ۴۹درصد بدتر از تیم‌‌‌های پل‌‌‌‌‌‌زننده عمل کردند. به طور کلی، رقابت، انگیزه تیم و سطح ارتباطات داخلی آنها را تا ۱۶درصد افزایش داد. این موضوع در تعداد پیام‌‌‌هایی که اعضای تیم برای هماهنگی برنامه‌‌‌های خود به یکدیگر ارسال می‌‌‌کردند مشهود بود. اما همین رقابت، کل تبادل اطلاعات بین تیم‌‌‌ها را تا ۴۲درصد کاهش داد که به معنای کاهش نوآوری کلی سازمان بود. بنابراین، شرکت‌‌‌ها چگونه می‌‌‌توانند از مزایای رقابت بدون قربانی کردن اشتراک‌‌‌گذاری اطلاعات بین تیم‌‌‌ها استفاده کنند؟

اول، یک هدف خارجی انتخاب کنید: به جای اینکه کاری کنید تیم‌‌‌های داخلی با یکدیگر بجنگند، از آنها بخواهید در معیارهای خارجی، مانند تعداد ثبت اختراعاتی که شرکت‌‌‌های رقیب تولید می‌‌‌کنند به رقابت بپردازند. شرکت‌‌‌ها همچنین در جهت اطمینان از اینکه گروه‌‌‌ها اطلاعات را به اشتراک می‌‌‌گذارند - مانند برگزاری جلسات منظم یا ایجاد یک پایگاه داده مشترک که همه تیم‌‌‌ها بتوانند از آن استفاده کنند – تلاش کنند.  مهم‌‌‌تر از همه، رهبران سازمان باید اطمینان حاصل کنند که تیم‌‌‌ها رقابت داخلی را به خودی خود یک هدف نمی‌‌‌دانند. هدف نهایی کمک به سازمان برای دستیابی به اهدافش است - حتی اگر این به معنای همکاری بیشتر یا به اشتراک‌‌‌گذاری اطلاعات با یک تیم رقیب باشد.

منبع: Wall Street Journal /دنیای اقتصاد