تاب ‏‏‏‌آوری؛ نشان افتخار در رقابت

تاب‌‌‌‌ آوری را به شکل‌‌‌‌های گوناگون تعریف کرده‌‌‌‌اند ولی واضح‌‌‌‌ترین تعریف آن، توانایی جهش و عبور از شوک‌‌‌‌های غیرمنتظره و اختلال‌‌‌‌ها و گسست‌‌‌‌های رخ‌‌‌‌ داده در روند عالی فعالیت‌‌‌‌هاست.  

طبق تعریفی دیگر می‌‌‌‌توان تاب‌‌‌‌ آوری را توان تحمل ابهام و حتی رشد و رونق در شرایط مبهم دانست. ابعاد گوناگونی از ماهیت هر سازمان، بر تاب‌‌‌‌آور شدن آن تأثیرگذار هستند: بعد مالی، عملیاتی، فناوری، وجهه اجتماعی و استراتژیک.  هرکدام از این ابعاد نیازها و الزامات خاص خود را دارند و شکست در تامین حداقل‌‌‌‌های لازم هرکدام از آنها می‌‌‌‌تواند تاب‌‌‌‌آوری کل سازمان را (فارغ از عملکردهای احتمالی مثبت در دیگر بخش‌‌‌‌ها) تضعیف کند.

مدیریت ریسک یکی از مفاهیمی است که برای سلامت تمامی این ابعاد اهمیت دارد. به عنوان مثال، در بخش عملیاتی، شرکت‌ها به دنبال ایجاد یک زنجیره تامین قابل اتکا و توان چانه‌‌‌‌زنی بالا در مقابل تامین‌‌‌‌کنندگان هستند. برای رسیدن به این هدف، باید خریدها را متمرکز کرد و به همکاری با کمترین تعداد تامین‌‌‌‌کنندگان مبادرت ورزید (چرا که هرقدر میزان خرید شما بیشتر باشد، توان بیشتری برای چانه‌‌‌‌زنی خواهید داشت).

با این حال، مدیریت ریسک خلاف این را حکم می‌‌‌‌کند. برای داشتن یک زنجیره‌‌‌‌ تامین قابل اتکا، لازم است که منابع تامین متنوع‌‌‌‌سازی شوند و با تعداد بیشتری تامین‌‌‌‌کننده همکاری کنید. در این صورت، اگر یکی از تامین‌‌‌‌کنندگان به هر دلیل نتوانست سفارش شما را تحویل دهد، جایگزینی برای آنها پیدا خواهید کرد و کل فرآیندهای عملیاتی شما مختل یا معوق نمی‌شود.

 بنابراین، تاب‌‌‌‌آوری در این مثال را می‌‌‌‌توان رسیدن به توازنی ظریف بین قدرت چانه‌‌‌‌زنی و تنوع‌‌‌‌بخشی به منابع تامین تعریف کرد. مدیریت ریسک مالی به معنای اجتناب از هزینه‌‌‌‌های سازمانی بیش از حد و شتاب‌‌‌‌زده است. بسیاری از این هزینه‌‌‌‌ها هنگام جاه‌‌‌‌طلبی‌‌‌‌های نامعقول و شتاب‌‌‌‌زده اتفاق می‌‌‌‌افتند. به عنوان مثال، استراتژی‌‌‌‌های ادغام و تملک شرکت‌های کوچک همواره نمی‌‌‌‌تواند نتایج مثبتی داشته باشد.  در حقیقت معمولا در سه حالت باید از این استراتژی اجتناب کرد:

زمانی که بهای تملک بیش از ارزش بازار است، تملک مدنظر در حوزه‌‌‌‌ای نامرتبط یا با فناوری‌‌‌‌های بسیار متفاوت است یا هم‌‌‌‌افزایی کافی بین عملیات شما و شرکت کوچک‌تر ایجاد نمی‌‌‌‌کند (اغلب تأکید بر میزان هم‌‌‌‌افزایی‌‌‌‌ها، اغراق‌‌‌‌آمیز است). مدیریت ریسک مالی، همچنین شامل سرمایه‌گذاری محتاطانه جریان وجوه نقد و برخورداری از یک فرآیند مدیریت مالی حساب‌‌‌‌شده برای هر خرج کوچک درون‌‌‌‌سازمانی می‌شود.

با آنکه در نقش مدیریت ریسک برای بهبود تاب‌‌‌‌آوری سازمان‌‌‌‌ها تردیدی وجود ندارد، اما این عامل به تنهایی کافی نیست. مدیریت ریسک ماهیتی تدافعی و منفعلانه دارد و بیشتر متمرکز بر ایجاد شرایط و فرآیندهایی درونی است که ریسک را به کمترین حد برساند.

در طرف دیگر، تاب‌‌‌‌آوری موضعی فعالانه دارد و شامل اقدامات استراتژیک هدفمند است؛ مانند ایجاد یک مزیت رقابتی مبتنی بر توانمندی‌‌‌‌ها و منابعی که تحمل شوک‌‌‌‌ها و اختلال‌‌‌‌ها را دارند. به عنوان مثال، یک شرکت هواپیمایی ایرلندی اقتصادی به نام رایان‌‌‌‌ایر (Ryanair) همچنان در حال دستیابی به سطوح بی‌‌‌‌سابقه‌‌‌‌ای از سودآوری است و طبق برنامه رشد جاه‌‌‌‌طلبانه خود پیش می‌‌‌‌رود.

زمانی که کووید-۱۹ فراگیر شد و تقاضا برای حمل‌‌‌‌ونقل هوایی به مدت ۱۸ماه کاهش یافت، رایان‌‌‌‌ایر تاب‌‌‌‌آوری زیادی از خود نشان داد و پس از دوره‌‌‌‌ای کوتاه، قدرتمندتر از پیش ظاهر شد.  اکنون این شرکت در مسیر دستیابی به اهداف رشد جاه‌‌‌‌طلبانه خود است و فقط دو سال از برنامه زمان‌بندی پیش از پاندمی کووید-۱۹ عقب افتاده است.

مقایسه هزینه‌‌‌‌های عملیاتی رایان‌‌‌‌ایر با رقبایش نشان می‌‌‌‌دهد که این هواپیمایی ایرلندی توانسته به کارآیی عملیاتی دوران پیش از پاندمی بازگردد؛ در حالی که رقبای آن همچنان به دلیل اقداماتشان در خلال بحران با هزینه‌‌‌‌هایی بالاتر از نرمال دست به گریبان هستند. آنها بیشترین کارآیی عملیاتی را در صنعت خود دارند که دلیلش چابکی و توانمندی‌‌‌‌های استراتژیک است که ریشه در تاب‌‌‌‌آوری دارند.

در نتیجه، تاب‌‌‌‌آوری بالاتری در مقابل هر شوک و اختلال بازار دارند و پس از آن با سرعت بیشتری می‌‌‌‌توانند خود را احیا کنند. چنین وضعیتی باعث ماندگار شدن آنها در بازار خواهد شد. بیمارستان‌‌‌‌های زنجیره‌‌‌‌ای هندی نارایانا (Narayana Health)  را می‌‌‌‌توان الگوی برجسته دیگری در تاب‌‌‌‌آوری دانست. این شرکت در دوران کووید-۱۹، اقداماتی استثنایی از خود به جای گذاشت.

 بیمارستان‌‌‌‌های نارایانا طی بحران کرونا، از فرصت‌‌‌‌طلبی و افزایش نرخ خدمات خود اجتناب کردند. آنها حتی برای میلیون‌‌‌‌ها نفر بدون کسب سود، واکسن فراهم کردند، به افزایش آگاهی عمومی و آموزش پرداختند و دولت را در سیاست‌‌‌‌های بهداشت و درمانش همراهی کردند.

در آن دوره، با آنکه بیشتر شرکت‌های بزرگ بهداشت و درمان، سودآوری بالایی را گزارش می‌‌‌‌کردند، نارایانا زیان می‌‌‌‌داد. با این حال، پس از عبور از اوج کرونا، ارزش سهام شرکت از ۶۵۰روپیه در اوت ۲۰۲۲ تا ۱۲۰۰ روپیه در نوامبر ۲۰۲۳ رشد کرد.  دلیل این رشد را باید ترکیبی از افزایش وجهه عمومی شرکت و تاب‌‌‌‌آوری عملیاتی و استراتژیک آن دانست.

دوران کرونا هدف مدیران و کارکنان این بیمارستان‌‌‌‌های زنجیره‌‌‌‌ای را برای ارائه خدمات مقرون‌‌‌‌به‌‌‌‌صرفه به ملتی با ضعف‌‌‌‌های زیرساختی فراوان در حوزه بهداشت و درمان تقویت کرد.

نتیجه آن افزایش وجهه اجتماعی و قدردانی مردم بود. آنها از نظر عملیاتی نیز وضعیت مناسبی داشتند.

 زنجیره تامین قابل اتکا به همراه کارآیی چشمگیر ناشی از یکپارچگی فناوری در فرآیندهای درمانی به همراه مقیاس بالای فعالیت، دست شرکت را برای تصمیم‌گیری در دوران پاندمی باز گذاشته بود. همچنین با عبور از بحران و بازگشت تقاضای خدمات، روند رشد با سرعتی بیش از رقبا پی گرفته شد.

از نظر استراتژی، باید بیمارستان‌‌‌‌های نارایانا را الگویی عالی از توازن بین تضادها دانست. بسیاری از اهداف رقابتی متضاد هستند (مانند تضاد قیمت پایین و سطح بالای کیفیت) و بیشتر شرکت‌ها مجبور به بده‌‌‌‌بستان بین این اهداف می‌‌‌‌شوند.

 با این حال، شرکتی مانند نارایانا توازنی ظریف بین تضادها ایجاد می‌‌‌‌کند تا به تاب‌‌‌‌آوری بالایی برای عبور از بحران‌‌‌‌ها و شوک‌‌‌‌های غیرمنتظره برسد.  آنها همچنین مانند مثال نارایانا، در بحرانی‌‌‌‌ترین و مبهم‌‌‌‌ترین شرایط نیز آرامش و قدرت تصمیم‌گیری خود را از دست نمی‌‌‌‌دهند.

تاب‌‌‌‌آوری را نمی‌‌‌‌توان برای توصیف وضعیت سازمان‌‌‌‌هایی استفاده کرد که به دلیل سیاست‌‌‌‌های دولتی (مانند ممنوعیت‌‌‌‌های گمرکی) یا کمک‌‌‌‌های مالی دولت قادر به عبور از بحران‌‌‌‌ها هستند. تاب‌‌‌‌آوری، نشان افتخار سازمان‌‌‌‌هایی است که در بازارهای رقابتی از طریق ثبات رأی مدیریتی و اقدامات هوشمندانه، توانمندی‌‌‌‌های استراتژیک خود را ایجاد می‌‌‌‌کنند.

منبع

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک