چرا حتی جلسات دونفره را خراب می‌کنیم؟

بااین‌‌‌همه یک نوع جلسه وجود دارد که حائز اهمیت است؛ جلسه‌‌‌ای که هیچ‌‌‌کس از آن جیم نمی‌شود یا دوربینش را خاموش نمی‌‌‌گذارد؛ جلسه تک‌‌‌به‌‌‌تک. با نزدیک شدن به ارزیابی عملکرد پایان سال احتمالا بخشی از فکر و ذکرتان این شده که به نیروهایتان و همچنین به مدیر خودتان چه بگویید.

در این گفت‌وگوهای دو‌نفره پای خیلی چیزها وسط است: مقدار پاداش سالانه شما، پروژه‌‌‌های بزرگ سال بعد؛ حتی پیشرفت شغلی‌‌‌تان هم مورد بحث و بررسی قرار می‌گیرد. به‌‌‌علاوه اینکه این تاثیر مختص فقط شمایی که در جلسه حضور دارید هم نیست؛ نظرسنجی‌‌‌ها نشان می‌دهند که چه مدیران و چه کارکنان معتقدند جلسات دونفره می‌توانند بر عملکرد کل تیم تاثیر مثبتی داشته باشند.

بااین‌‌‌همه به گفته استیون راگلبرگ استاد علوم سازمانی، روان‌شناسی و مدیریت دانشگاه نورث کارولینا که دو دهه است روی جلسات تحقیق می‌کند، ما حتی این جلسات را هم خراب می‌‌‌کنیم. راگلبرگ می‌‌‌گوید تقریبا نیمی از چند صد میلیون جلسه دونفره‌‌‌ای که هرسال روزانه در سراسر دنیا اتفاق می‌‌‌افتد کیفیت پایینی دارند و رضایت‌‌‌بخش نیستند و کمترین توجهی به این موضوع نمی‌شود؛ به همین دلیل هم تمرکز بر بهبود این جلسات موضوع کتاب آینده اوست.

او می‌‌‌گوید: «البته که یک جلسه کاری بد انرژی شما را می‌گیرد؛ اما یک جلسه دونفره بد نه‌‌‌تنها انرژی‌‌‌تان را خالی می‌کند که باعث می‌شود جایگاه خود در سازمان را زیر سوال ببرید. درصورتی‌‌‌که این جلسات اگر به‌‌‌درستی برگزار شوند جادو می‌کنند.

به همین دلیل هم درست هدایت کردنشان بسیار اهمیت دارد.» راگلبرگ پیش‌‌‌ازاین دریافته جلسات بیهوده سالانه صد میلیون دلار برای شرکت‌های بزرگ هزینه در بردارند و معتقد است جلسه یک‌‌‌به‌‌‌یک موقعیتی است که نقاط قوت و ضعف یک مدیر در آن آشکار می‌شود؛ هرچند معمولا بیشتر نقاط ضعفش آشکار می‌شود. به‌‌‌عنوان نمونه در یک جلسه دونفره هرچقدر رئیسی بیشتر صحبت کند، آن جلسه بیشتر در «تله به‌‌‌روزرسانی وضعیت» می‌‌‌افتد یا تبدیل به یک نشست مدیریتی خرد می‌شود و بدتر و بدتر پیش می‌رود.

مدیران رده‌‌‌بالا بیشترین زمان را با روسای خود می‌‌‌خواهند

همان‌طور که  در نمودار بالا مشاهده می‌کنید  نظرسنجی از 2585 نیروی کار نشان می‌دهد که نیروهای قدیمی‌تر  بازخورد بیشتری طلب می‌کنند.

حتی شروع یک جلسه دونفره با جمله ساده‌‌‌ای همچون «حال شما چطور است؟» هم می‌تواند اشتباه باشد؛ چون همکار شما با تعارف و خوش‌‌‌وبش به این سوال پاسخ می‌دهد و هیچ پاسخ حقیقی و صادقانه‌‌‌ای دریافت نمی‌‌‌کنید. به‌‌‌جای طرح چنین پرسشی از او بپرسید حالش را در مقیاس یک تا 10 چند ارزیابی می‌کند.

چنین سوالی اطلاعاتی در اختیار شما می‌‌‌گذارد که بتوانید آن را باز و تحلیل کنید و می‌تواند بستر لازم  را برای گفت‌وگویی عمیق‌‌‌تر و حساس‌‌‌تر فراهم کند.

راگلبرگ برای کتاب آتی‌‌‌اش روی ۵۰ شرکت مطالعه کرد؛ ازجمله شرکت پپسی، متا، دیلویت (Deloitte شرکت خدمات حرفه‌ای بریتانیایی)، گوگل، ماریوت (Marriott ‌شرکت گردشگری آمریکایی) و بانک آمریکا. نکته جالبی که در تحقیقات راگلبرگ به دست آمد (حداقل برای من جالب بود) این بود که کارکنان تازه‌‌‌وارد خواستار کمترین زمان رودررویی با مدیرانشان بودند. خود من فکر می‌‌‌کردم کارکنان کم‌‌‌تجربه‌‌‌تر بیشترین تمایل را برای دریافت بازخورد داشته باشند؛ اما درواقع این مدیران ارشد هستند که می‌‌‌خواهند جلسات تک‌‌‌به‌‌‌تک بیشتری داشته باشند.

چرا؟ راگلبرگ می‌‌‌گوید: «چون آنها می‌‌‌دانند جلسات دونفره چقدر در موفقیتشان نقش دارد.» سؤالی که همه ما در این بحبوحه نبرد بر سر بازگشت به محیط کار به آن می‌‌‌اندیشیم این است که آیا برای ارزیابی عملکرد سالانه بهتر است در محل کار حاضر شویم یا می‌توانیم از راه دور برگزارش کنیم؟

عجیب است که راگلبرگ در این خصوص مردد و نامطمئن است و می‌‌‌گوید تاکنون در تحقیقاتش تفاوت معناداری بین این دو مشاهده نکرده. فقط هرکدام را که انتخاب می‌‌‌کنید، باید مطمئن شوید که طرف مقابل با آن موافق باشد. کلید موفقیت یک ارزیابی عملکرد عالی این است که هیچ‌‌‌چیز غافلگیرکننده‌‌‌ای در کار نباشد. استاد مسلم جلسات توصیه‌‌‌های دیگری هم دارد؛ از جمله اینکه:

زودتر مشخص کنید موضوع جلسه چیست تا اضطراب کارکنانتان را کاهش دهید و به آنها فرصت دهید با آمادگی در جلسه شرکت کنند.  حتی می‌توانید از آنها بپرسید مطلبی وجود دارد که دوست داشته باشند درباره‌‌‌اش صحبت کنند و ‌‌‌آن را هم به موضوع جلسه اضافه کنید.

   پیش از آنکه به موضوع جلسه بپردازید، با گفت‌وگویی روزمره و کلی شروع کنید؛ اما همان‌طور که پیش‌تر ذکر شد این احوال‌‌‌پرسی به‌‌‌گونه‌‌‌ای نباشد که با پاسخی تعارف‌گونه به بن‌‌‌بست برسد. همان گفت‌وگوی روزمره و عمومی را طوری هدایت کنید که قابل‌‌‌تحلیل و پیش رفتن باشد.

   از شاخص‌‌‌های ارزیابی عملکرد فراتر بروید و به چرایی ماجرا بپردازید؛ اهداف و اولویت‌ها را با هم مرور کنید و ببینید نیروی شما کجای مسیر است و با چه چالش‌هایی مواجه شده. موانع موفقیت و حمایت‌‌‌های موردنیاز را بررسی کنید.

   فقط از مدیرتان نخواهید که مشکل شما را برایتان حل کند؛ به‌‌‌جای این کار به او بگویید منابعی در اختیارم بگذار که بتوانم خودم این کار را انجام دهم.

   اگر به هر دلیلی مجبور به لغو جلسه دونفره‌‌‌ای شدید، قرار جلسه جایگزین را خیلی زود بگذارید؛ در غیر‌این صورت همکار شما احساس بی‌‌‌ارزشی می‌کند.

   زمان در اختیار کارکنانتان بگذارید تا به شما بازخورد بدهند. از آنها بخواهید دغدغه‌‌‌های کلی یا بازخوردشان نسبت به نوع رهبری سازمانی شما را مطرح کنند.

   جلسه را حرفه‌‌‌ای اما منعطف برگزار کنید. جلسه باید در راستای هدف از تشکیل آن پیش برود تا عناصر اصلی آن از قلم نیفتند؛ اما این هدف نباید به حدی طرفین جلسه را محدود کند که نتوانند به مسائل دیگری بپردازند که می‌تواند مهم باشد.

   از دستاوردها تقدیر کنید. زمان بگذارید تا از کار خوب نیرویتان تعریف کنید.

دنیل کاپلن می‌‌‌گوید: «مدیران منابع انسانی سال‌های سال می‌‌‌خواستند صدایشان به‌‌‌جایی برسد. حالا شرکت‌ها می‌‌‌گویند: «سراپا گوشم. بگو.» مدیران عامل در محیط‌‌‌های ایزوله‌‌‌ای زندگی می‌کنند که ‌ساز مخالف در آن راه ندارد و خبرهای بد به گوششان نمی‌‌‌رسد؛ پس این وظیفه مدیران منابع انسانی است که آینه‌‌‌ای مقابل رهبران سازمانی بگیرند و آنها را با واقعیت روبه‌‌‌رو کنند.»

منبع

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک