چگونه تیم‌‌‌های نوآور را ایجاد و مدیریت کنیم

 با این ‌‌‌همه باید دانست که ایجاد، حفظ و ارتقای تیم‌‌‌های نوآور کار ساده و آسانی نیست و نیازمند ظرافت‌‌‌ها و خلاقیت‌‌‌هایی از جانب سازمان‌هاست که در چارچوب مدل‌‌‌های سنتی مدیریت سازمان امکان پیاده‌سازی آنها وجود ندارد، چرا که تیم‌‌‌های نوآور امروز بیشتر از آنکه درون‌‌‌گرا بوده و روی فرآیندها، نقش‌‌‌ها و اهداف درونی‌‌‌شان متمرکز باشند، برون‌‌‌گرا هستند و می‌‌‌کوشند تا از جهان پیرامون خود یاد بگیرند و از آنها الگوبرداری کنند.

در این میان، وظیفه دشواری بر عهده رهبران و مدیران سازمان‌ها قرار دارد، چرا که آنها باید به شکل‌‌‌های مختلف به دنبال جلب مشارکت کارکنان در قالب تیم‌‌‌های نوآور باشند و مهم‌تر اینکه فرآیند نوآوری در سطوح مختلف سازمان را به شکلی هوشمندانه و نوآورانه مدیریت کنند. در ادامه به سه توصیه طلایی در خصوص نحوه ایجاد و مدیریت تیم‌‌‌های نوآور در سازمان‌های آینده اشاره خواهد شد.

۱- مهم نیست که کجا از تیم‌‌‌های نوآور استفاده می‌‌‌کنید؛ فقط شروع به استفاده از آنها کنید. به‌‌‌طورکلی محدودیتی برای اندازه تیم‌‌‌های نوآور و تعداد اعضای آنها وجود ندارد. اما اغلب تیم‌‌‌های نوآور دارای ویژگی‌‌‌های زیر هستند:

  یک هسته مدیریتی پنج‌‌‌ نفره دارند که اعضای اصلی و دائمی تیم نوآور را تشکیل می‌دهند و وظیفه مدیریت تیم و تصمیم‌گیری‌‌‌ها در فازهای بعدی را بر عهده دارند.

اعضای عملیاتی و اجراکننده‌‌‌هایی در تیم‌‌‌های نوآور حضور دارند که کارهای خاصی را انجام می‌دهند و وظیفه ارتباط با دنیای بیرون و هماهنگی‌‌‌های برون تیمی با آنهاست.

  اعضای موقت و بیرونی تیم نوآور برای مدتی کوتاه به تیم ملحق می‌‌‌شوند و تخصص‌شان را برای اجرای پروژه‌‌‌ای خاص در اختیار تیم قرار می‌دهند.

با نگاهی به این سه ویژگی تیم‌‌‌های نوآور، متوجه می‌‌‌شویم که این تیم‌‌‌ها در صورت نیاز می‌توانند گسترش پیدا کنند و به‌‌‌صورت موقت بزرگ‌تر شوند. اما در حالت عادی بیش از حد وسیع و شلوغ نیستند که جلوی چابکی آنها را بگیرد و تعداد اعضای دائمی آنها محدود است.

باتوجه ‌‌‌به اینکه نوآوری در همه چیز و همه‌‌‌جا ضرورت دارد و سازمان‌های امروزی بدون نوآوری خواهند مرد، لازم است که تیم‌‌‌های نوآور در تمام بخش‌‌‌ها و سطوح مختلف سازمان وجود داشته باشند. در این میان وجود فرهنگ ‌‌‌سازمانی مبتنی بر نوآوری و حمایت بی‌‌‌چون ‌‌‌و چرا از آن، از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است.

در واقع رهبران سازمان‌ها باید بستری را فراهم کنند تا تیم‌‌‌های نوآور موجود در سازمان بدون هیچ محدودیتی با هم در ارتباط باشند، از همدیگر بیاموزند و خود را با جدیدترین تغییر و تحولات بیرونی سازگار کنند تا به این ‌‌‌وسیله درک و شناخت بهتر و دقیق‌‌‌تری از تکنولوژی‌‌‌های جدید و خواسته‌‌‌ها و انتظارات مشتریان و روندهای کنونی و آینده صنعت به دست آورند.

بنابراین، مهم نیست که تیم‌‌‌های نوآور در کجای سازمان به وجود می‌‌‌آیند، چرا که در عمل باید بپذیریم این تیم‌‌‌ها باید در همه‌‌‌جا وجود داشته باشند و بخشی از سازمان نیست که نیازی به حضور تیم‌‌‌های نوآور در آنجا نباشد. فقط تیم‌‌‌های نوآور می‌توانند تغییرات را خیلی سریع درک کرده و واکنش‌‌‌های مناسبی به آن نشان دهند. این میسر نخواهد بود مگر با آموختن و درس‌‌‌گرفتن از بیرون، الگوسازی‌‌‌های هوشمندانه و نوآورانه، حرکت سریع از برنامه‌‌‌ریزی به عمل، و بازخورد گرفتن سریع از گذشته برای کنشگری بهتر در آینده.

۲- تمام کارکنان را با استفاده از آموزش‌‌‌های گام‌‌‌به‌‌‌گام به اعضای زبده تیم‌‌‌های نوآور تبدیل کنید. اعضای تیم‌‌‌های نوآور یک سازمان، فقط به چند نفر از کارکنان با استعدادتر و خاص آن سازمان محدود نمی‌شود بلکه تمام کارکنان سازمان می‌توانند و باید به اعضای تیم‌‌‌های نوآور تبدیل شوند و هیچ محدودیتی در این زمینه وجود ندارد. با این ‌‌‌همه، باید دانست که تبدیل کارکنان عادی یک سازمان به اعضای تیم‌‌‌های نوآور کار ساده‌‌‌ای نیست و نیازمند ارائه آموزش‌‌‌های کاربردی و خلاقانه‌‌‌ است.

به ‌‌‌عنوان مثال، اگر قرار باشد یک شرکت داروسازی اقدام به ایجاد تیم‌‌‌های نوآور در درون خود کند یکی از گام‌‌‌هایی که باید بردارد این است که تمام تیم‌‌‌های نوآور خود را بدون هیچ محدودیتی به بخش تحقیقات و توسعه شرکت راه دهد تا به این ترتیب آنها از جدیدترین پیشرفت‌‌‌ها و روندهای حاکم بر صنعت داروسازی آگاهی پیدا کنند.

علاوه بر این مدیران این شرکت داروسازی باید مربیانی خارج از سازمان را به کار گیرند تا اعضای تیم‌‌‌های نوآور خود را در جریان آنچه که در سایر شرکت‌ها و کلیت داروسازی در حال وقوع است قرار دهند.

در واقع ارائه آموزش‌‌‌های گام‌‌‌به‌‌‌گام و پیوسته به کارکنان باعث می‌شود تا آنها در جریان جدیدترین تحولات و روندهای حاکم بر صنعت قرار بگیرند و کاملا به‌‌‌روز باشند.

به ‌‌‌عنوان‌‌‌ مثال، اگر رسالت اصلی یک تیم نوآور شناخت جدیدترین خواسته‌‌‌ها و انتظارات مشتریان است باید ترتیبی داده شود تا اعضای تیم بتوانند در فواصل کوتاه - مثلا هفته‌‌‌ای یک‌‌‌ بار - امکان مصاحبه و گفت‌‌‌وگوی رو در رو با یک یا چند مشتری شرکت را داشته باشند تا در جریان این گفت‌‌‌وگوها بدانند در بازار چه خبر است و رقبا در حال انجام چه ‌‌‌کارها و نوآوری‌‌‌هایی هستند.

۳- چارچوب‌‌‌های مشخصی را برای مدیریت نوآوری تعریف کنید. شما چه بخواهید و چه نخواهید باید چارچوب‌‌‌هایی را برای مدیریت فرآیند نوآوری و تیم‌‌‌های نوآور تعریف کنید، چرا که در غیر ‌این صورت با هرج‌‌‌ومرج و بی‌‌‌نظمی در درون تیم‌‌‌های نوآور روبه‌‌‌رو خواهید شد.

در واقع یکی از خصوصیات تیم‌‌‌های نوآور این است که ایده‌‌‌های جدید بسیاری در آنها مطرح می‌شود که بسیاری از آنها را نباید جدی گرفت و فقط باید بر روی ایده‌‌‌های ناب و آینده‌‌‌ساز تمرکز کرد.

هر شرکتی می‌تواند از روشی خاص برای چارچوب‌‌‌بندی و گزینش ایده‌‌‌های نوآورانه مطرح شده در درون تیم‌‌‌های نوآور خود بهره ببرد. به‌‌‌عنوان‌‌‌مثال در شرکت ساوث وست ایرلاینز یک «کمیته انتخاب» وجود دارد که وظیفه‌‌‌اش جمع‌‌‌آوری، بررسی و گزینش ایده‌‌‌های نوآورانه ناب و کاربردی در درون شرکت است.

این نوع چارچوب‌‌‌بندی و هدایت ایده‌‌‌های نوآورانه باعث می‌شود تیم‌‌‌های نوآور در مسیری درست و مشخص حرکت کنند و از پرداختن به حواشی و اجرای پروژه‌‌‌های انحرافی و بی‌‌‌اثر خودداری کنند.

منبع

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک