نقش شک فلسفی در مدیریت

جایگزین کردن بهره‌‌‌‌وری با اثربخشی و نوآوری، نگرش فعالانه به ریسک به جای نگرش منفعلانه و اجباری، تغییر نگاه به کارکنان، شک درباره فرآیندها و رویه‌‌‌‌های رایج سازمانی و حتی تردید درباره ماموریت و چشم‌‌‌‌انداز شرکت از جمله تغییراتی است که می‌توان در نگرش صورت داد. به طور کلی، شک مفهومی منفی و در مقابل ایمان و اعتماد به نظر می‌‌‌‌رسد.

با این حال، ابزاری قدرتمند برای سست کردن باورها و نگرش‌‌‌‌های ضعیف است. مزیتش آن است که همزمان می‌تواند دیدگاه‌‌‌‌ها و نگرش‌‌‌‌های قابل ‌‌‌‌اتکا را قوی‌‌‌‌تر سازد.

در این مقاله، پس از بررسی چند نمونه از کاربردهای شک و تغییر نگرش، به تفصیل درباره خلوت‌‌‌‌سازی رویه‌‌‌‌ها و پروژه‌‌‌‌های سازمانی صحبت خواهیم کرد.

 آموزه‌‌‌‌های مدیریتی مطلق نیستند

یادگیری مفاهیم مدیریتی بسیار مفید است. اما احتمالا بیشتر از وفاداران به این آموزه‌‌‌‌ها، شکاکان آنها نفع خواهند برد! می‌توان تصور کرد که مدیران و کارآفرینان خلاق، کسانی باشند که رویه‌‌‌‌ها و اصول مدیریتی را می‌‌‌‌آموزند تا آنها را تغییر دهند.

آنها مانند موسیقیدانی هستند که تنها پس از یادگیری نت‌‌‌‌ها و دستگاه‌‌‌‌های مختلف، توانایی خلق اثری جدید و ساختارشکن را خواهند داشت.

یکی از مفاهیمی که در مدیریت بدیهی انگاشته می‌شود، بهره‌‌‌‌وری است. بهره‌‌‌‌وری شاید در یک قرن گذشته، مهم‌ترین و پرطرفدارترین مفهوم مدیریتی بوده باشد. بسیاری از شرکت‌های بزرگ از طریق بهره‌‌‌‌وری و افزایش حجم تولید خود توانسته‌‌‌‌اند بر بازار سلطه یابند.

با این حال، در بسیاری از صنایع مانند الکترونیک، بهره‌‌‌‌وری نتیجه چندان مثبتی نخواهد داشت. با افزایش پویایی و تغییرات محیطی، این ارزش نیز کمتر می‌شود و مفاهیمی مانند اثربخشی یا نوآوری مفیدتر خواهند شد.

همچنین ممکن است در یک صنعت واحد و در محیطی مشابه، یک شرکت بر بهره‌‌‌‌وری متمرکز شود و شرکت دیگر بر اثربخشی و هر دوی آنها نیز موفق باشند؛ چرا که استراتژی‌‌‌‌ها و اهداف متفاوتی دارند. اما مهم آن است که مدیران و سازمان‌ها ذهنی باز و آزاد داشته باشند تا به جای اسارت ذهنی، مفاهیم مناسب را به خدمت خود درآورند.

ریسک و شیوه ارتباط با ذی‌نفعان نیز از دیگر مواردی است که می‌تواند اثر بسیاری بر فعالیت‌‌‌‌ها و اقدامات شرکت‌ها بگذارد. هیات‌مدیره یک شرکت ممکن است خود را موظف بداند که براساس قوانین، استانداردها و هنجارهای ذی‌نفعان فعالیت کند. به طور همزمان هیات‌مدیره‌‌‌‌ای دیگر، فراتر از این اجبارها پرواز می‌‌‌‌کند. آنها خواسته‌‌‌‌ها و نیازهای پنهان ذی‌نفعان را کشف می‌‌‌‌کنند و بر اساس پیوند و شباهت‌‌‌‌های انسانی خود با جامعه، خواهان بهبود زندگی آنها می‌‌‌‌شوند. واضح است که چنین تفاوتی در نگرش آنها می‌تواند تفاوت‌‌‌‌های بسیاری رقم بزند.

به نظر، بالاترین سطح استفاده از شک فلسفی در سازمان، شک کردن به ماموریت و چشم‌‌‌‌انداز آن است. با آنکه شاید چنین شکی نوعی تابو تلقی شود، باز هم می‌توان مزایای زیادی از آن به دست آورد. شاید در مواردی مشخص شود که ماموریت و چشم‌‌‌‌انداز واقع‌‌‌‌بینانه نیست. شاید هم پس از گذشت چند سال یا چند دهه از تدوین آنها، تاریخ انقضای‌شان فرا رسیده باشد. شاید هم تغییرات در محیط و جامعه نیاز به اصلاحاتی در آن را گوشزد کند. البته شاید هم مشخص شود که ماموریت و چشم‌‌‌‌انداز سازمانی کاملا قابل اتکا و بی‌‌‌‌عیب است.

در این حالت نیز شک فلسفی، کاربرد دارد و بر استحکام ماموریت و چشم‌‌‌‌انداز می‌‌‌‌افزاید؛ به‌‌‌‌ویژه که ممکن است سایر رویه‌‌‌‌ها و فعالیت‌‌‌‌های سازمانی نامتناسب را حذف کند.

خلوت‌‌‌‌سازی برنامه سازمان

مدیران اغلب در زمان تدوین استراتژی شرکت، به کارها و پروژه‌‌‌‌هایی می‌‌‌‌اندیشند که باید انجام داد. اما این نگرش، در بسیاری از مواقع باعث افزایش حجم پروژه‌‌‌‌های موازی و از دست رفتن تمرکز شرکت بر اولویت‌‌‌‌ها می‌شود. حال تصور کنید که اگر

«جوهره استراتژی ما، تصمیم‌گیری در مورد کارهایی بود که می‌توان آنها را انجام نداد»، چه اتفاقی می‌‌‌‌افتاد. این تغییر نگاه، به نظر ساده می‌رسد و انتظار می‌‌‌‌رود که بتوان بر اساس آن بسیاری از کارها و عملیات در حال انجام شرکت را متوقف کرد تا فعالیت‌‌‌‌های اولویت‌‌‌‌دار با قدرت بیشتری به پیش بروند.

 با این حال، اجرای این استراتژی، کار چندان ساده‌‌‌‌ای نیست و حتی برای متوقف کردن فعالیت‌‌‌‌هایی که در راستای استراتژی شما قرار ندارند، با مشکلات مختلفی مواجه خواهید شد. حتی خود رهبران سازمان‌ها نیز فعالیت‌‌‌‌های اضافی زیادی شروع می‌‌‌‌کنند که فشار آن بر تمام سازمان تحمیل خواهد شد.

برخی اوقات، رهبران سازمان از تمام فعالیت‌‌‌‌های در جریان و اثر آنها بر سازمان، بی‌‌‌‌اطلاع هستند.

در موارد بسیار دیگری، سیاست‌‌‌‌های سازمانی اجازه می‌‌‌‌دهند تا فعالیت‌‌‌‌ها بیش از مدت مورد نیاز، ادامه پیدا کنند. در همه این شرایط، حجم اضافی فعالیت‌‌‌‌ها باعث ضربه به بهره‌‌‌‌وری، کیفیت کار و سرزندگی کارکنان می‌شود. در شرایط حاد، حتی احتمال از دست رفتن کارکنان ارزشمند نیز وجود دارد.

پیش از این، فردی که مدیریت هدایت استعدادهای انسانی یک شرکت برجسته را بر عهده داشت، در مصاحبه‌‌‌‌ای عنوان کرد: «با آنکه نیروهای انسانی توانمندی داشتیم و کار را هم برانگیزاننده می‌‌‌‌دیدم، روند پیشرفت بسیار ناامید کننده بود. بنابراین تصمیم گرفتم تا قبل از آنکه سکته کنم، استعفا دهم.»

در بسیاری از سازمان‌ها، زمانی حجم غیرمعقول پروژه‌‌‌‌ها به چشم می‌‌‌‌آید که وضعیت عملکرد به شدت بحرانی شده باشد. به عنوان مثال، یکی از شرکت‌های خرده‌‌‌‌فروشی جای گرفته در فهرست فورچون ۵۰۰، در بررسی‌‌‌‌های داخلی خود متوجه شد که مدیران فروشگاه‌‌‌‌ها به حدی مسوولیت و وظیفه بر عهده دارند که امکان انجام تمام آنها در ساعات کاری استاندارد، وجود ندارد.

رهبران این شرکت، زمانی که از مشکل موجود مطلع شدند، به جای تعدیل پروژه‌‌‌‌ها و وظایف مدیران رده‌‌‌‌پایین، انتظار داشتند که مدیرانشان فعالیت‌‌‌‌ها را اولویت‌‌‌‌دهی کرده و تلاش خود را بیشتر کنند.

در همین زمان، میزان فروش شرکت، روند مبهمی طی می‌‌‌‌کرد و رضایت مشتریان از خدمات نیز رو به سقوط بود. یکی از مدیران ارشد شرکت، متوجه شد که به یک رویکرد جدید در شرکت نیاز است و پیشنهاد داد تا یک کارگروه عالی‌رتبه به بررسی اثر پروژه‌‌‌‌های در دست بر مدیران فروشگاه‌‌‌‌ها بپردازند.

کارگروه متوجه شد که واحدهای مختلف شرکت به طور همزمان برنامه‌‌‌‌ها و طرح‌‌‌‌هایی را شروع می‌‌‌‌کنند که نیازمند توجه مدیران فروشگاه‌‌‌‌هاست؛ مواردی مانند معرفی محصول جدید، آموزش کارکنان، خدمات مشتریان و فناوری اطلاعات از جمله این برنامه‌‌‌‌ها بود. این وضعیت در حالی بود که مدیران فروشگاه‌‌‌‌ها باید با تعداد زیاد مشتریان و مسائل کارکنان خود هم سر و کله می‌‌‌‌زدند.

 حجم بالای فعالیت‌‌‌‌ها منجر به آن می‌‌‌‌شد که انتظارات و برآوردهای شرکت محقق نشوند و اغلب برنامه‌‌‌‌های جدید نیز شکست بخورند.

زمانی که گزارش کارگروه به دست رهبران شرکت رسید، آنها دریافتند که باید به جای انتظارات بالا از مدیران فروشگاه‌‌‌‌ها، محدودیت‌‌‌‌های دقیق‌‌‌‌تری روی برنامه‌‌‌‌ها و پروژه‌‌‌‌های شرکت اعمال کرده و اولویت‌‌‌‌ها را تغییر دهند. مدیرعامل شرکت، یکی از رهبران ارشد را به عنوان یک غربالگر بین واحدهای عملیاتی و مدیران فروشگاه‌‌‌‌ها قرار داد تا بر حجم فعالیت‌‌‌‌ها و وظایفی که به پایین محول می‌شود، نظارت کند.

 واحدهای عملیاتی دیگر نمی‌توانستند به طور مستقیم با مدیران فروشگاه‌‌‌‌ها در ارتباط باشند و رهبر میانجی، اولویت‌‌‌‌ها را تعیین می‌‌‌‌کرد تا از افزایش بیش از حد وظایف مدیران فروشگاه‌‌‌‌ها جلوگیری شود. این تغییر باعث شد تا مدیران بتوانند تمرکز بیشتری بر فعالیت‌‌‌‌ها و پروژه‌‌‌‌های اولویت‌‌‌‌دار داشته باشند و نتایج بهتری به دست آورند.

 شیوه کاهش بار سازمانی

با اینکه دشوار است، می‌توان از طریق متمرکزسازی منابع سازمانی بر پروژه‌‌‌‌های ضروری و اولویت‌‌‌‌دار، با بار اضافی برنامه‌‌‌‌های جدید جنگید.

به عنوان مثال، شرکت سی‌‌‌‌بی‌‌‌‌آی‌‌‌‌زد که یک شرکت نوظهور مشاوره کسب و کار است، سختگیری‌‌‌‌های زیادی در مورد برنامه‌‌‌‌ها و پروژه‌‌‌‌های جدید شرکت به خرج می‌‌‌‌دهد. مارینا دیویس، مدیر سازمانی و توسعه استعدادهای شرکت، در مصاحبه‌‌‌‌ای عنوان کرده: «ما به هر برنامه جدیدی، از ۲ منظر نگاه می‌‌‌‌کنیم: نخست اینکه، آیا این برنامه اثر مثبت بر کسب و کار ما دارد یا خیر؟

دوم آنکه آیا این برنامه اثر مثبتی بر فرهنگ سازمانی دارد؟ ما همان‌طور که به رشد سریع خود ادامه می‌‌‌‌دهیم، دقت زیادی داریم که چه مسوولیت‌‌‌‌های جدیدی را به خود تحمیل می‌‌‌‌کنیم یا آن را در زمان کنونی، کنار می‌‌‌‌گذاریم.»

مدیر اجرایی یک شرکت ساختمانی نیز که پیش از این برنامه‌‌‌‌های جدید زیادی را شروع می‌‌‌‌کرد، متوجه شد که باید رویه شرکت تغییر کند. هر چند شرکت در آن سال، مجبور شده بود تا دست به تحول و دگرگونی رویه‌‌‌‌های کاری بزند، نمی‌‌‌‌خواست این وضعیت، تبدیل به یک رویکرد عادی شود.

بنابراین هوشیارانه مراقب اوضاع بود اما مشاهده کرد که در سال پس از این تغییر و تحولات هم از داخل شرکت، تلاش‌‌‌‌های بسیاری برای شروع برنامه‌‌‌‌ها و طرح‌‌‌‌های جدید صورت می‌گیرد.

هر چند شرکت از نظر مالی، وضعیت باثباتی داشت و می‌توانست هزینه‌‌‌‌های این برنامه‌‌‌‌ها و طرح‌‌‌‌های پیشنهادی را بپردازد، نیاز بود تا بر پروژه‌‌‌‌های کنونی متمرکز شود و از فرصت‌‌‌‌های فروش خود استفاده ببرد.

به همین دلیل، مدیریت شرکت خواستار آن شد که نیازهای مالی هر کدام از برنامه‌‌‌‌های جدید، ساعات کاری مورد نیاز در خارج و داخل شرکت، هزینه‌‌‌‌های غذا و سایر هزینه‌‌‌‌های توسعه‌‌‌‌ای به طور کامل مشخص شود.

با این اقدام، شرایط سرمایه انسانی شرکت نیز وضع روشن‌‌‌‌تری به خود گرفت: مجموع جلسات داخلی و رویدادهای مختلف، بیش از ۳۰‌درصد از زمان مدیران را نیاز داشتند.

مدیریت شرکت و مسوول غربالگری برنامه‌‌‌‌های جدید، با تاکید بر اینکه زمان مدیران باید صرف مشتریان و کسب درآمد شود، اعلام کردند که‌درصد کمتری از زمان مدیران می‌تواند در جلسه‌‌‌‌ها و برنامه‌‌‌‌های جدید صرف شود و آن هم منوط به درآمدزایی و توسعه کسب و کار شرکت است.

نتیجه آن شد که در سال بعد، مدیران زمان بیشتری را در حوزه‌‌‌‌های عملیاتی صرف کردند و علاوه بر کاهش زمان حضور آنها در جلسات آموزشی و برنامه‌‌‌‌ریزی، تقاضای آنها برای شروع برنامه‌‌‌‌های جدید نیز کاهش یافت.

همان‌طور که این مثال‌‌‌‌ها نشان می‌‌‌‌دهد، خودداری از شروع برنامه‌‌‌‌های جدید و انحرافی نیازمند اراده و نظم زیادی است تا بتوان تصمیم‌‌‌‌های دشوار را اتخاذ کرد. در زیر، فرآیند گام به گامی معرفی شده است که می‌تواند راهنمایی در این مسیر باشد.

۱- تعداد دقیقی از برنامه‌‌‌‌ها و طرح‌‌‌‌هایی به دست آورید که به تازگی (در ۶ ماه گذشته) در سازمان شما شروع شده‌‌‌‌اند. این رقم می‌تواند به شما نشان دهد که آیا سازمان شما از بار و فشار بیش از حد رنج می‌‌‌‌برد یا خیر.

۲-تمام برنامه‌‌‌‌ها و طرح‌‌‌‌های جدیدی را که هم‌‌‌‌اکنون در حال اجرا هستند، ارزیابی کنید. بودجه مورد نیاز هر کدام از آنها، اهمیت آن، اثرش بر کسب و کار و درآمدزایی و همچنین تعداد افرادی که باید زمان خود را به آن برنامه اختصاص دهند، مشخص کنید.

۳-از مدیران ارشد شرکت بخواهید که در کنار هم و به صورت یکپارچه، اولویت‌‌‌‌های شرکت را تعیین کنند.

در این اولویت‌‌‌‌بندی که از جلسه مشترک مدیران ارشد شروع می‌شود، نیاز است با دخالت دادن و کسب بازخورد از کارکنان رده‌‌‌‌پایین‌‌‌‌تر (متاثر از برنامه‌‌‌‌ها) تعداد برنامه‌‌‌‌ها و پروژه‌‌‌‌های در حال انجام را به اندازه کافی کاهش داد.

۴- یک تبصره و شرط اتمام مشخص برای برنامه‌‌‌‌ها و پروژه‌‌‌‌ها در نظر بگیرید. برای بسیاری از برنامه‌‌‌‌ها و پروژه‌‌‌‌ها به وضوح می‌توانید زمان اتمام اهمیت آن را تعیین کنید تا مانع از صرف منابع مالی و انسانی پس از پایان ضرورت شوید.

تنها برنامه‌‌‌‌ها و پروژه‌‌‌‌هایی می‌توانند پس از تاریخ تعیین شده، همچنان در دستور کار باقی بمانند که ضرورت داشته و برای شرکت، درآمدزایی داشته باشند.

۵- در برنامه‌‌‌‌ریزی‌‌‌‌های سالانه بعدی نیز به بازنگری اهمیت برنامه‌‌‌‌ها و پروژه‌‌‌‌های جاری شرکت بپردازید و لزوم ادامه بودجه‌‌‌‌دهی به آنها را بررسی کنید. برنامه‌‌‌‌ها و پروژه‌‌‌‌هایی باید ادامه پیدا کنند که همچنان برای شرکت ارزش دارند.

۶- به خوبی این موضوع را برای کارکنان خود مشخص کنید که ادامه ندادن یک برنامه یا پروژه به معنای شکست یا بی‌‌‌‌اهمیت بودن آن نبوده است.

بر این مساله تاکید کنید که شرکت تنها چند ایده فوق‌‌‌‌العاده را می‌تواند به طور همزمان اجرایی کند.

واضح است که بهترین راه برای جلوگیری از افزایش بی‌‌‌‌رویه برنامه‌‌‌‌ها و پروژه‌‌‌‌ها، جلوگیری از شروع آنهاست.

این سخن به معنای آن است که باید اصول و مقررات سختگیرانه‌‌‌‌ای وضع کرد که نشان دهد چه زمانی و چگونه شرکت می‌تواند اقدامات جدیدی در پیش بگیرد.

از طرفی باید مشخص باشد که چنین برنامه‌‌‌‌هایی زمان چه کسی را می‌تواند بگیرد و این زمان در چه حدی می‌تواند باشد.

برای شرکتی که هم‌‌‌‌اکنون برنامه‌‌‌‌ها و پروژه‌‌‌‌های بی‌‌‌‌شماری را شروع کرده که باعث ضربه خوردن به اولویت‌‌‌‌ها شده است، تمرکز بر منافع عقبگرد، می‌تواند تغییرات مورد نیاز را تا حدی آسان سازد.

 زمانی که شرکت، «نه» گفتن را می‌‌‌‌آموزد، مزیت بزرگی به‌دست می‌‌‌‌آورد.

همان‌طور که استیوجابز زمانی بیان کرد، همواره «صدها ایده خوب دیگر نیز وجود دارد.» وقتی که زمان و منابع شرکت صرف همه ایده‌‌‌‌ها و برنامه‌‌‌‌ها نشد و تنها بر اولویت‌‌‌‌ها و مهم‌ترین پروژه‌‌‌‌ها متمرکز شد، می‌توان خلاقیت و بهره‌‌‌‌وری را افزایش داد، به سطح بالاتری از وفاداری و تعهد کارکنان دست یافت و دستاوردهای بیشتری در حوزه‌‌‌‌هایی به دست آورد که واقعا اهمیت دارند.

منبع

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک