مدیران بزرگ، چگونه کارکنان را به ارائه عملکرد درخشان راهنمایی می‌کنند؟

مدیران بزرگ به خوبی می‌دانند که هر کسی دارای استعدادهای متعددی است و الگوهای مختلف تفکر، احساسات و رفتارها را در اختیار دارد که می‌توان از آنها به شکل مولدی استفاده کرد.

تحقیقات نشان داده که هر فردی می‌تواند حداقل یک کار را بهتر از ۱۰ هزار نفر دیگر انجام دهد.

بنابراین اگر مدیری بخواهد استعدادهای افرادش را به عملکرد تبدیل کند باید هر فرد را در همان شغلی به کار گیرد که به‌طور طبیعی برای آن ساخته شده و با آن پیوند احساسی دارد.

چنین روشی در همه جا جواب می‌دهد چه در ورزش، چه در هنرهای تجسمی و کسب‌و‌کار و حتی سینما.

در دنیای کسب‌و‌کار این نقش‌دهی باید با دقت و حساسیت بیشتری صورت پذیرد؛ چراکه اولا باید به درستی مشخص کرد که درون افراد چه چیزی وجود دارد و صرف نگاه کردن ویژگی‌های فیزیکی افراد کافی نیست و ثانیا اغلب مدیران تحت تاثیر کیفیت‌هایی مانند دانش و مهارت‌های افراد قرار می‌گیرند و در نتیجه از توجه کافی به استعدادهای آنها غفلت می‌کنند.

به همین دلیل هم هست افرادی که دارای تحصیلات بالا در زمینه بازاریابی هستند، اولین گزینه برای تصدی پست بازاریابی در شرکت‌ها در نظر گرفته و افراد دارای مدرک حسابداری برای فعالیت در بخش حسابداری کاندیدا می‌شوند.

هرچند ایرادی در به‌کارگیری افراد در بخش‌های مختلف بر اساس دانش و مهارت‌هایشان وجود ندارد اما نکته اساسی در کم‌اهمیت جلوه دادن عامل استعدادهای هر فرد نهفته است، به‌طوری که اگر این فاکتور در صدر فهرست عوامل تعیین‌کننده در انتخاب فرد در یک شغل قرار نگیرد، ریسک شکل‌گیری و ارائه عملکرد متوسط یا ضعیف به شدت افزایش خواهد یافت.

شکار استعدادهای درونی افراد از جمله رازهای نانوشته برای موفقیت مدیران بزرگ محسوب می‌شود. مدیران بزرگ پس از شناسایی استعدادهای درونی افرادشان آنها را در مناسب‌ترین قسمت به‌کار می‌گیرند.

به‌عنوان مثال، یک مدیر فروش موفق، فروشنده‌ای که دارای روحیه تهاجمی و با اعتماد به نفس بالاست را در منطقه‌ای به کار می‌گیرد که به تحولی بزرگ و جلب توجه اساسی مشتریان بالقوه و بالفعل نیاز دارد، درحالی‌که همین مدیر برای منطقه‌ای که ساکنین آن افرادی نکته‌سنج و حساس هستند، فروشنده‌ای صبور و اهل مدارا و برقراری رابطه‌ای نزدیک و محترمانه را کاندیدا می‌کند.

فرض کنید که مدیری به‌تازگی به‌عنوان مدیر یک تیم کاری انتخاب شده است و هیچ اطلاعی درباره استعدادهای افراد تحت‌رهبری‌اش ندارد، چراکه آنها را انتخاب نکرده اما باید آنها را هدایت کند و مسوولیت عملکرد آنها بر عهده اوست.

بسیاری از مدیران در چنین موقعیت‌هایی دست به تقسیم اعضای تیم به دو گروه «باقی‌ماندگان» و «حذف‌شوندگان» می‌زنند و پس از حذف بعضی از افراد به دنبال جانشین‌های شایسته‌ای می‌گردند که خودشان آنها را برگزیده باشند.

اما مدیران بزرگ در چنین موقعیت‌هایی ترجیح می‌دهند تا با هر کدام از افراد تیم به صحبت بنشینند و از آنها در مورد نقاط قوت و ضعف، اهداف و رویاهایشان می‌پرسند.

در مرحله بعد، مدیران بزرگ افراد تیم را به سه گروه تقسیم می‌کنند: گروهی که باید در تیم باقی بمانند، گروهی که باید تشویق شوند تا نقش متفاوتی به عهده گیرند و گروه سومی که از آنها با عنوان «حرکت‌کنندگان» یاد می‌شود و شامل کسانی می‌شود که دارای استعدادهای موثری هستند که به درد تیم می‌خورد اما به هر دلیلی هنوز در موقعیت بروز آن استعدادها قرار نگرفته‌اند.

مدیران بزرگ به این گروه سوم به‌عنوان فرصت‌های طلایی برای انجام کارهای بزرگ نگاه می‌کنند و قادرند با شکوفاسازی این استعدادهای ناشناخته دست به کارهای بزرگی بزنند.

آری، مدیران بزرگ با تغییر موقعیت‌های کاری حرکت‌کنندگان می‌توانند بر نقاط قوت هر فرد متمرکز شده و از این طریق، استعدادهای آنها را به عملکرد تبدیل کنند.

منبع: دنیای اقتصاد

ویکی پلاست | توسعه ارتباطات، افزایش اطلاعات

آیا این مطلب برای شما مفید بود؟ بلی خیر

امتیاز مطلب: 0%

لینک مطلب: https://wkpl.ir/n4753