وقتی کارکنان خودشان همدیگر را مدیریت می‌کنند

چند سال پیش من به عنوان مشاور سرمایه‌گذاری با یک شرکت ارائه‌دهنده خدمات مالی همکاری داشتم که رهبری‌اش را فردی به نام دان بر عهده داشت. به عقیده من دان یکی از باهوش‌ترین و موفق‌ترین مدیران در زمینه مدیریت و رهبری بود، چرا که با صرف کمترین وقت و انرژی ممکن تیم‌های تحت رهبری‌اش را به بهترین شکل ممکن هدایت می‌کرد آن هم در شرایطی که شرکتی که او مدیرعاملش بود از بیرون به‌شدت تحت فشار سهامداران و شرکا و رقبا قرار داشت.

آنچه مشخص بود اینکه مدیریت در چنین شرایطی با استفاده از روش‌های رایج از کارآیی چندانی برخوردار نیست و یک مدیر هر چقدر هم توانمند باشد، نخواهد توانست همه مشکلات و چالش‌های موجود را مدیریت کند، اما دان توانسته بود با یک روش ابتکاری بسیاری از این چالش‌ها را با کمک خود کارکنان و با ترویج فرهنگ مطالبه‌گری از همکاران در بین کارکنانش از میان بردارد.

یک روز جلسه مهمی در شرکت در حال برگزاری بود که من هم در آن حضور داشتم و نحوه برگزاری جلسه مرا شگفت‌زده کرد. هنگامی که جلسه شروع شد یکی از اعضا در ابتدای جلسه غایب بود و با شش دقیقه تاخیر وارد اتاق جلسه شد.

انتظار من این بود که دان با او به خاطر تاخیرش برخورد کند و تذکر لازم را به او بدهد اما با کمال تعجب دیدم که یکی دیگر از اعضای حاضر در جلسه که در کنار دان نشسته بود و زودتر از بقیه در اتاق جلسه حضور پیدا کرده بود با لحنی مودبانه و به همکارش که با تاخیر آمده بود گفت: «فکر می‌کنم ما توافق کرده بودیم که راس ساعت ۱۰ در اینجا جمع شویم، خوب حالا می‌توانید بفرمایید که چه اتفاقی برای شما افتاده که با تاخیر آمده‌اید؟»

در این لحظه من نگاهی به دان انداختم و انتظار داشتم که او به خاطر این قضیه ناراحت شده باشد حال آنکه او کاملا خونسرد و مصمم سر جایش نشسته بود و از شرایط راضی بود. فردی که با تاخیر به جلسه آمده بود بدون هیچ گونه دلخوری و ناراحتی توضیحاتی را برای توجیه علت دیر آمدنش ارائه داد و پس از آن جلسه ادامه پیدا کرد.

در ادامه آن جلسه، هنگامی که یکی از اعضای حاضر در جلسه به ارائه گزارش راجع به عملکرد بخش زیرنظرش پرداخت دو نفر از حاضران در جلسه عملکرد او و تیم کاری‌اش را با ارائه مستندات و مدارک محکم زیر سوال بردند و آن عملکرد را ناامیدکننده اعلام کردند.

در این لحظه هم من نگاهی به دان انداختم و انتظار داشتم که این‌بار او از خود واکنشی نشان دهد و اختیار جلسه را در دست بگیرد، اما باز هم دیدم که او خیلی راحت سر جایش نشسته با لبخندی حاکی از رضایت جریان جلسه را زیرنظر دارد که این رفتار او هم برای من عجیب بود.

من هم بعد از دیدن این شرایط تصمیم گرفتم تا پایان جلسه سکوت کنم و به ایفای نقش مدیریتی هر کدام از اعضای شرکت‌کننده در جلسه که به نوبت مدیریت جلسه و ایفای نقش مدیریت عملکرد دیگران را بر عهده می‌گرفتند، تماشا کردم.

آن جلسه عجیب و جالب بعد از دو ساعت به پایان رسید و پس از اتمام جلسه تمام حاضران در جلسه با کمال رضایت و در حالی که با هم می‌گفتند و می‌خندیدند اتاق جلسه را ترک کردند و فقط من و دان در آنجا باقی ماندیم. من طاقت نیاوردم و از دان پرسیدم که چرا هیچ دخالتی در روند مدیریت جلسه و مهار افرادی که در جلسه از همدیگر انتقاد می‌کردند و عملکرد یکدیگر را زیر سوال می‌بردند، نکرد و خیلی خونسرد و آرام سر جایش نشسته بود.

پاسخی که دان به من داد واقعا برای خود من آموزنده بود. او به من گفت: «من در اینجا کاری را کردم که خیلی‌ها در شرایط مشابه آن را انجام نمی‌دهند و شکست می‌خورند. همان‌طور که می‌دانی شرکت ما به‌شدت زیر فشارهای بیرونی قرار دارد و اگر قرار باشد من به تنهایی و یک تنه بخواهم تمام مشکلات و چالش‌ها را مدیریت کنم تمام وقت و انرژی‌ام صرف پرداختن به امور روزمره می‌شود و در این حالت من از پرداختن به برنامه‌های بلندمدت و اهداف کلان شرکت غافل خواهم شد.

اما من به جای اینکه وقت و انرژی‌ام را مثلا صرف برخورد با فردی که دیر به جلسه آمده کنم انجام این کار را به همکاران آن فرد واگذار می‌کنم و مطمئن هستم که آنها خیلی بهتر از من این کار را انجام می‌دهند.»

در ادامه دان برای من توضیح داد که فرهنگ سازمانی شرکت او به گونه‌ای شکل گرفته که در آنجا تمام کارکنان این حق را دارند تا به شکلی منصفانه و مودبانه عملکرد سایرین را مورد نقد قرار دهند و در آنجا کسی از مورد انتقاد گرفتن از طرف همکارش ناراحت نمی‌شود و این کار او را به عنوان توجه به حس مسوولیت‌پذیری و دلسوزی در نظر می‌گیرد.

دان برای من توضیح داد که تیم‌های کاری بر اساس مسوولیت‌پذیری اعضای تیم به سه گروه تقسیم می‌شوند: اول تیم‌های کاری ضعیف که هیچ کدام از اعضای آن هیچ‌گونه حس مسوولیت‌پذیری و حساسیت نسبت به عملکرد هم‌تیمی‌های‌شان ندارند و نسبت به سایرین کاملا بی‌تفاوت هستند، دوم تیم‌های کاری متوسط که در آنها فقط رهبر تیم نسبت به عملکرد اعضای تیم حساس است و سایر اعضای تیم معمولا نسبت به ضعف عملکردی سایرین کم توجه هستند.

سوم تیم‌های کاری توانمند و حساس که در آنها این خود اعضای تیم هستند که وظیفه نقد عملکردی سایر اعضا را با مسوولیت‌پذیری و حساسیت بالا دنبال می‌کنند و برای حل مشکلات موجود نیز به هم‌تیمی‌های خود یاری می‌رسانند و همان جا بود که من فهمیدم دان توانسته تیم‌های کاری مسوولیت‌پذیری را در شرکتش دور هم جمع کند که به جای او عملکرد همدیگر را نقد کرده و برای بهبود عملکرد دیگران راه‌حل ارائه می‌دهند.

به همین دلیل به عقیده من دان یکی از باهوش‌ترین و موفق‌ترین مدیرانی است که من تا کنون دیده‌ام، چرا که با صرف کمترین وقت و انرژی ممکن و به کمک خود کارکنان تیم‌های تحت مدیریتش را به بهترین شکل ممکن هدایت می‌کرد.

منبع: دنیای اقتصاد
 

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک