مدیران میانی، قلب تپنده سازمان

وظایف و تیم‌‌‌ها تغییر چندانی نمی‌کردند. وظیفه رئیس هم این بود که عملکرد کارکنان را ارتقا دهد. اما حالا به لطف نوآوری‌‌‌های پر سرعت تکنولوژی، مسطح شدن ساختارهای سلسله‌‌‌مراتبی و نگرش‌‌‌های جدید نسبت به مقوله استعدادها، زمانه عوض شده است. مدیران حالا وظایف بیشتری دارند. بیش از هر زمانی. محدوده کنترل‌شان بزرگ‌تر و سیال‌‌‌تر شده.

آنها نه تنها مسوول تحقق اهداف کسب و کار، بلکه مسوول پیشرفت کارکنان، فرهنگ سازمانی و دگرگونی دیجیتال هستند. از آنها انتظار می‌رود که تیم‌‌‌ها و پروژه‌‌‌ها را به شکلی انعطاف‌‌‌پذیر، از راه دور و با همدلی، رهبری کنند. و اینها وظایف کمی نیست. به اعتقاد «لیندا گراتن»، اتفاقا خیلی هم زیاد است.

او که استاد مدیریت مدرسه کسب و کار لندن و بنیان‌گذار موسسه تحقیقات HSM است، در مصاحبه اخیرش با «الیسون بیرد» از مجله کسب و کار هاروارد، توصیه‌‌‌هایی به مدیران ارائه می‌کند که چگونه نقش خود را تغییر دهند تا فشار ناشی از این تحولات، کمتر شود و مدیران موثرتری باشند. چکیده‌‌‌ای از این مصاحبه را با هم می‌‌‌خوانیم:
 الیسون: خیلی ممنون که به ما ملحق شدی. طی یک دهه اخیر دقیقا چه اتفاقی افتاده که باعث شده انجام وظایف شغل مدیریت برای بسیاری از ما، تا این حد سخت شود؟

لیندا: راستش، چند سال است که از مدیران می‌‌‌پرسیم چه حس و حالی دارند. اتفاقی که افتاده این است که ما بسیاری از فرآیندها را تغییر داده‌‌‌ایم، بسیاری از مشاغل دیجیتالی شده‌‌‌اند، از آنها خواسته‌‌‌ایم که به شکلی پرسرعت‌‌‌تر و ترکیبی از مجازی و حضوری کار کنند که این مورد آخر، مثل «نی» آخری بود که کمر شتر را شکست. و حالا که دو سال گذشته و مردم دارند به صورت ترکیبی کار می‌کنند، فهمیده‌‌‌ایم که همه اینها، مهارت‌‌‌ها و طرز تفکر کاملا جدیدی هستند که مدیران باید آنها را اعمال کنند.

  از مدیران چه می‌‌‌شنوی؟

به نظرم هنوز هم تحت فشارند. به خاطر کووید. انگار در اپیزود سوم یک سریال حماسی طولانی هستیم و کلی اپیزود جدید در راه است. اما حالا داریم از خودمان می‌‌‌پرسیم آیا برای درک بعضی از تحولات اساسی که در ساختار قدرت مدیران ایجاد شده، به اندازه کافی تلاش کرده‌‌‌ایم؟ حالا یک مدیر، صرفا ناظر بر وظایف نیست بلکه یک مربی عملکرد است. ساختار تیم‌‌‌ها نیز تغییر کرده و سیال‌‌‌تر هستند و ایستایی کمتری دارند. و موضوع، فقط یادگیری مهارت‌‌‌های جدید نیست. بلکه باید بعضی از مهارت‌‌‌ها و طرز تفکرهای قدیمی را کنار بگذارند.

 گرایش‌های گسترده‌ای وجود دارد که نحوه انجام کارهای مدیریتی را تغییر داده. مثلا مهندسی مجدد فرآیندها. این چطور نحوه انجام کارهای یک مدیر را دستخوش تغییر کرده؟

خب این باعث شده کارها به جریان درآیند، اما کارهای بیشتری هم ایجاد کرده چون همزمان با به جریان در آمدن کارها و افزایش کارآمدی، کار مدیران نیز بیشتر می‌شود. و در پاسخ، نگفتیم «حالا که کارها به شکلی کارآمدتر در جریان است، پس تعداد مدیران را افزایش می‌‌‌دهیم».

اتفاقا تصمیم گرفتیم تعداد مدیران را کم کنیم. پس تغییر فرآیندها کار مدیران را بیشتر کرد اما نه لزوما منابع در اختیارشان را. مثلا بسیاری از سازمان‌ها اعمال تکنولوژی‌‌‌های دیجیتال را در دستور کار قرار دادند و این باعث شد افراد به شکلی آسان‌‌‌تر و از طریق پلت‌فرم‌‌‌ها با هم ارتباط بگیرند. هم کارکنان با هم و هم رهبران با کارکنان. در این میان، مدیر از خودش می‌‌‌پرسد که«صبر کن ببینم! پس نقش من این وسط چیست؟

من به لحاظ قدرت، در میان این ساختار حضور ندارم. در حالی که قبلا این وظیفه من بود که گفته‌‌‌های رهبران سازمانی را به کارکنان انتقال دهم». این مبنای قدرت مدیر را اساسا تغییر داده. مدیران سابقا نقش کانال اطلاعات را داشتند.

پس به واسطه مهندسی مجدد فرآیندها، کار مدیران بیشتر شد. آنها حالا قدرت کمتری داشتند چون به دلیل دیجیتال‌‌‌سازی، نقش پل ارتباطی را نداشتند. و ناگهان به واسطه کووید، کار ترکیبی به میان آمد و لحظه‌‌‌ای بود که هم قدر مدیران را بیشتر می‌‌‌دانستیم و هم، بار مسوولیت آنها بیشتر می‌‌‌شد. مدیر حالا با خودش می‌‌‌گوید «نمی‌‌‌دانم این کار را چطور انجام دهم!» یا «نمی‌‌‌دانم الان باید چه کنم.»

به نظر من الان وقتش است که مدیران از خودشان بپرسند «آیا باید مهارت‌‌‌هایم را ارتقا دهم؟ طرز تفکرم را نسبت به این شغل تغییر دهم؟ برای حمایت از این تیم چه باید کنم؟» مدیران میانی دیگر در نقش یک لایه میانی یخ‌زده نیستند بلکه قلب تپنده سازمانند.

 حالا که از لایه میانی صحبت شد، به نظرت در حال حاضر، نگرش سازمان‌ها در مورد اهمیت مدیران میانی چه تغییری کرده؟ به‌خصوص پس از کرونا که نقش آنها و اهمیت‌شان در همدلی با کارکنان و حصول اطمینان از حفظ آنها، آشکار شد.

کاری که شرکت‌هایی مثل مایکروسافت و آی.بی.ام دارند انجام می‌دهند این است که ببینند چرا بعضی تیم‌‌‌ها عملکرد خوبی دارند و بعضی نه. من دیروز از مایکروسافت درباره نقش مدیران در ایجاد گفت‌وگوهای دو نفره با اعضای تیم و حمایت و همدلی با آنها سوال کردم. و این صحبت‌‌‌ها، توجه ما را به مدیران جلب کرد. معلوم شد که آنها، لایه میانی یخ زده نیستند بلکه پل ارتباطی‌‌‌اند. آنها کانال‌‌‌هایی هستند که سازمان را منسجم نگه می‌‌‌دارند. پس وقت آن رسیده که شغل‌شان را بازبینی و منابع لازم را در اختیارشان قرار دهیم.

 آیا الان نیازمند مدیرانی هستیم که هم مهارت‌‌‌های سخت را داشته باشند، مثل حصول اطمینان از انجام شدن کارها و هم مهارت‌‌‌های نرمی مثل توسعه استعدادها و فرهنگ و چشم‌‌‌انداز تیم، یا می‌شود یکی از این مهارت‌‌‌ها را داشت و دیگری را نداشت؟

سازمان‌ها در حال حاضر در حال آزمون و خطا و مشاهده هستند. مثلا شرکت مخابراتی تلسترا می‌‌‌گوید «یک نفر به تنهایی از عهده این همه وظیفه بر نمی‌‌‌آید. پس ما دو گروه از رهبران را نیاز داریم، رهبران افراد و رهبران امور. و برخوردمان با این دو گروه از نظر جامعه‌‌‌ای که به آن خدمت می‌کنند و نحوه ارزیابی عملکردشان توسط ما، متفاوت است». بعضی از شرکت‌ها از هر دو جنبه شغل مدیریت، یعنی جنبه انسانی و کاری، حمایت می‌کنند. مثلا آی.بی.ام بعضی وظایف مدیران را کاهش داده و به هوش مصنوعی سپرده.

 هوش مصنوعی چطور به مدیریت کمک  می‌کند؟

خب بخش زیادی از وظیفه یک مدیر، در ذهن داشتن اطلاعات است. مثلا اینکه آخرین حقوق فلان کارمند چقدر بوده یا آن یکی کارمند ممکن است استعفا دهد. و هوش مصنوعی در این زمینه می‌تواند دستیار مدیر باشد و کمک کند که روی مسائل مهم تمرکز کند. مثل برقراری گفت‌وگوهای دونفره. آی.بی.ام نه فقط کارهای روتین را از دوش مدیران برداشته بلکه بیانیه‌‌‌ای شفاف درباره انتظارات از مدیران و نحوه ارزیابی عملکردشان منتشر کرده. و این منصفانه است چون همه ما مدیران افتضاح را تجربه کرده‌‌‌ایم.

طبق داده‌‌‌ها، علت ماندن ما در یک سازمان، داشتن یک دوست خوب در آن سازمان است و علت استعفا، داشتن مدیر بد. پس داشتن مدیران دارای استاندارد بالا، به نفع همه اعضای تیم است.
 بیا درباره تقسیم این نقش به دو گروه صحبت کنیم. همان کاری که شرکت مخابراتی کرده. یکسری مدیر داری که وظیفه‌‌‌شان نظارت بر کارهاست و یکسری مدیر که کارشان نظارت بر آدم‌‌‌هاست. این در عمل چطور است؟

این بخشی از یک برنامه گسترده‌‌‌تر بود. مدیرعامل شرکت قصد داشت به مشتریان نزدیک شود و بهتر درکشان کند و فهمید که مدیران در این ماجرا نقش مهمی ایفا می‌کنند.

اما بسیاری از شرکت‌ها می‌‌‌بینند که مدیران در انجام کاری که از آنها خواسته شده، ناتوانند چون فشار رویشان زیاد است. این شرکت تصمیم گرفت مدیریت کارها و مدیریت آدم‌‌‌ها را از هم تفکیک کند. و این یعنی به شکلی شفاف مشخص شود که هر یک از دو گروه، چه وظایفی دارند.

مثلا اگر رهبر امور کاری هستی، وظیفه‌‌‌ات زمان‌بندی است و باید اطمینان حاصل کنی که افراد مناسبی برای مدیریت پروژه‌‌‌ها در اختیار داری. و اگر رهبر افراد هستی، باید افرادت، نیازها، انتظارات و آرزوهایشان را درک کنی. برای ارزیابی عملکرد هر یک از این دو رهبر، از داده‌‌‌های متفاوتی استفاده می‌شود.

مثلا برای ارزیابی عملکرد رهبر امور کاری، از او می‌‌‌پرسیم که «آیا پروژه به موقع انجام شد؟ آیا افراد مناسبی روی آن کار می‌کردند؟» در حالی که از رهبر امور انسانی، سوالاتی از این قبیل می‌‌‌پرسیم: «میزان مشارکت افراد چقدر بود؟»

 مدیران امور کاری هم به مهارت‌‌‌های انسانی نیاز دارند، نه؟

بله. اما آنها وظیفه گفت‌وگوهای دو نفره با کارکنان را بر عهده ندارند. چیزی که ما طی پاندمی متوجه شدیم، ظرفیت مدیران بود، در این زمینه که با من و شما بنشینند و گفت‌وگوی عمیق درباره ما داشته باشند و با شرایط‌مان همدردی کنند.

این کار، زمان زیادی نیاز دارد و این، کار را برای مدیری که امور زمان‌بندی و مدیریت عملکرد را نیز بر عهده دارد، سخت می‌کند. بنابراین، می‌توان گفت مدیران هر دو گروه در این گفت‌وگوها دخیلند اما انجام این گفت‌وگوها، وظیفه اصلی مدیران امور انسانی است.

 اگر من مثلا مدیر سطوح ارشد یک سازمان باشم، از کجا بفهمم که کدام رویکرد برای شرکت من مناسب‌‌‌تر است؟

به نظرم در حال حاضر ما داریم کار را از نو طراحی می‌‌‌کنیم. اول باید بپرسیم که اینجا چه می‌گذرد؟ اول آزمون و خطا می‌‌‌کنم تا ببینم چه چیزی جواب می‌دهد و بعد آن را اجرایی می‌‌‌کنم. در حال حاضر، شرکت‌ها در حال انجام آزمون و خطاهای بسیار جذابی هستند.

پس توصیه من به رهبران این است که از خودشان بپرسند هدف سازمانشان چیست؟ چطور به افراد کمک کنیم که بهترین باشند و متناسب با آن، مدیران باید چه نقشی ایفا کنند؟ و سپس تا جایی که ممکن است آزمون و خطا کنند. شاید بگویی من هوش مصنوعی یا منابعی که مثلا فلان بانک یا آی.بی.ام در اختیار دارد، ندارم. اما یکسری قابلیت داری که کمک می‌کند روی مدیرانت تمرکز کنی. حتی اگر در حد تغییر دادن نامشان باشد. مثلا در بانک استاندارد چارترد، گفتند بیایید نام این افراد را رهبران امور انسانی بگذاریم و آنها را گرد هم آوریم.

 اگر در سطوح ارشد نباشیم چه؟ مثلا مدیر یک تیم باشیم. آیا می‌توانیم این اقدامات را به تنهایی انجام دهیم؟

حتما. در واقع، یکی از موضوعاتی که به آن پرداخته‌‌‌ام، تغییر قدرت، مهارت و ساختار است. طرز تفکر قدیمی میان مدیران این بود که «همه چیز درباره من است». به نظرم در حال حاضر هر مدیری باید از خودش بپرسد که «چطور این رویه را تغییر دهم و بیشتر از واژه ما استفاده کنم؟ چطور می‌توانم به تک تک اعضای تیمم کمک کنم؟»

به نظر من از لحاظ مهارت‌‌‌ها، همه ما می‌توانیم از خود بپرسیم که «چطور مهارت‌‌‌های آموزش عملکرد را افزایش دهم؟ چطور به شکلی فعال، گوش کنم؟» از نظر ساختار، به نظرم این به نفع هر مدیری است که بداند چطور یک تیم سیال را مدیریت کند. مخصوصا یک تیم ترکیبی را که متشکل از کارکنان حضوری و دورکار است.

پس من فکر می‌‌‌کنم تمرکز اصلی روی مدیران است. من خودم به عنوان یک مدیر می‌‌‌گویم که حالا فرصتی پیش آمده که طی این دوران سخت، خودمان را ارتقا دهیم.

 آیا به مدیران توصیه می‌‌‌کنی که از چنین تحولات سازمانی بزرگی حمایت کنند؟

خب، اگر من یک مدیر بودم یا مهم‌تر، نقشی در منابع انسانی داشتم، نگاه می‌کردم ببینم بقیه سازمان‌ها چه می‌کنند. طی پاندمی، کارمندها به درون خود نگاه می‌کردند و از خود می‌‌‌پرسیدند، «چه کاری را می‌توانم متفاوت انجام دهم؟ من که هستم؟ چطور می‌‌‌خواهم نحوه کار کردنم را تغییر دهم؟»
اما سازمان‌ها به بیرون از خود نگاه می‌کردند و می‌‌‌گفتند «رقیبان ما در حال حاضر دارند چه می‌کنند؟ چطور افرادم را حفظ کنم؟ چطور از توسعه و پیشرفت آنها اطمینان حاصل کنم؟» پس بله. باید به اقدامات بزرگی که آن بیرون انجام می‌شود، نگاه کنی. و در حال حاضر، خیلی اقدامات دیگر هم در حال انجام است.

 آیا  اینکه بنشینیم و نقش‌مان را مورد بازبینی قرار دهیم، خودش بار مسوولیت ما را به‌عنوان یک مدیر افزایش نمی‌‌‌دهد؟

سوال خوبی است. همین حالا که داریم به سازمان‌ها در طراحی مجدد کار، کمک می‌‌‌کنیم، بازخوردهایی از آنها دریافت می‌‌‌کنیم که می‌‌‌گویند «مسوولیتمان خیلی زیاد شده. همین‌طوری هم کلی کار روی سرمان ریخته بود».  پس باید همزمان که وظایف مدیران را افزایش می‌‌‌دهیم، از همدلی گرفته تا مدیریت تیم‌‌‌های ترکیبی وغیره، همان‌قدر از سایر وظایف‌شان بکاهیم. چیزی که مهم است این است که همان‌قدر که چیزهای جدید یاد می‌‌‌گیریم و اعمال می‌‌‌کنیم، یکسری تفکرات و روش‌های قدیمی را هم کنار بگذاریم.

 از مثال‌‌‌هایی که آوردی پیداست که کارکنان سازمان‌هایی مثل آی.بی.ام و تلسترا، حالا خوشحال‌‌‌ترند. آیا مدیرانشان هم خوشحال‌‌‌ترند؟

بله. هستند. میان مشارکت کارکنان و مشارکت مدیران رابطه زیادی وجود دارد.

وقتی مدیران بتوانند روی چیزهایی که مهم است تمرکز کنند، مثلا جلسات دو نفره، و به کارمندها زمان دهند که به کارهایی که باید انجام دهند فکر کنند، این در سلامت روان و تندرستی خودشان نیز انعکاس پیدا می‌کند.

اگر شما هم در سازمان‌تان یک سطح میانی دارید که یخ‌زده نیست، بلکه دچار فرسایش و خستگی شده، الان زمانش است که کاری در این راستا انجام دهید.

منبع

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک