حرکت موتور نوآوری با سوخت مدیران میانی

در این میان، اغلب به اهمیت مدیران میانی توجه کافی نمی‌شود. اما آنها هستند که فرآیند نوآوری را از طریق یکپارچه‌‌سازی و ایجاد ارتباط سطوح بالا و پایین سازمان (که خط مقدم نوآوری است) امکان‌‌پذیر می‌سازند.

تجربه شرکت بیمه آلیانز مونیخ نشان می‌دهد که چگونه می‌توان با استفاده از ظرفیت مدیران میانی تبدیل به رهبر نوآوری بازار شد.

در محیط متلاطم و رقابتی کسب‌‌وکار امروز، بیشتر شرکت‌‌ها به اهمیت و ضرورت نوآوری پی برده‌‌اند. ما در جهانی با روندهای غیرقابل پیش‌‌بینی زندگی می‌کنیم؛ از پاندمی‌‌های جهانی تا تغییر اقلیم، به‌طور دائم مشکلات جدیدی پیش‌‌روی شرکت‌‌ها قرار می‌دهند.

در این میان، نوآوری‌‌های فناورانه به‌طور مستمر مدل‌های جدید کسب‌‌وکار را تقویت کرده و چالش‌‌های رقابتی جدیدی ایجاد می‌کنند. جای تعجب نیست که عملا مدیران ارشد تمام صنایع، نوآوری را به عنوان یکی از اولویت‌های خود مطرح کرده‌‌اند و پیوسته به دنبال «ایده بزرگ بعدی» می‌گردند تا به این صورت به بقا و رونق کسب‌‌وکارهایشان کمک کنند.

در این جهان تشنه نوآوری، به نظر می‌‌رسد که نسبت محدودی از شرکت‌‌ها توانسته‌‌اند رمز نوآوری را بیابند. اغلب شرکت‌‌ها با کمبود ایده نوآورانه مواجه هستند.

آنها به محصولات و شیوه‌های قدیمی کار خو کرده‌‌ و دچار ایستایی شده‌‌اند. حتی بسیاری از کسب‌‌وکارهایی که با نوآوری خود را مطرح کرده بودند، به تدریج دچار روزمرگی شده و ناتوان در عبور از عادت‌‌ها، توانایی انطباق‌‌پذیری خود با جهان را از دست می‌دهند.

در این میان، شرکت‌‌هایی هم دیده می‌شوند که در نوآوری راهی طولانی را رفته‌‌اند. حتی تعدادی از آنها اکنون با مشکلی مواجه هستند که اکثر کسب‌‌وکارها رویای تجربه‌‌اش را دارند: داشتن ایده‌های نوآورانه بیش از حد که انتخاب از بین آنها دشوار است!

این مشکلی است که رهبران شرکت آلیانز، غول آلمانی خدمات مالی و بیمه با آن دست‌‌به‌‌گریبان هستند. همکاری من با آلیانز به سال‌ها قبل بازمی‌گردد - زمانی که به ملاقات با «یان کارندی»، یکی از مدیران ارشد و اعضای هیات‌مدیره آلیانز دعوت شدم.

کارندی‌ زاده آرژانتین بود و در مونیخ به آلیانز کمک می‌کرد تا یک رویکرد نظام‌‌مند برای تولید و اجرای ایده‌های نوآورانه پیاده سازد.

چالش شگفت‌انگیزی بود. به هر حال، صنعت بیمه به‌طور کلی صنعتی نوآور و خلاق به حساب نمی‌‌آید. با این حال، پی بردم که کارندی ذهنش درگیر نوآوری است و به دنبال راه‌هایی است که شرکت‌‌ها برای نوآوری پیوسته باید در پیش بگیرند.

در بخشی از گفت‌وگویمان، کارندی سخنی گفت که تا امروز به یاد دارم و هر گاه کسی درباره پیش‌‌نیازهای تحریک نوآوری از من می‌‌پرسد، همان جمله را بازگو می‌کنم: «برای نوآوری، افراد باید احساس امکان، توانمندی و انگیزش داشته باشند.» فکر می‌کنم این جمله ساده، هر سه مولفه اساسی برای نوآوری را دارا است.

اگر رهبران سازمانی از کارکنان خود انتظار مشارکت در نوآوری را دارند، کافی است به این عوامل توجه کنند: باید مجوز نوآوری را بدهند (به‌عبارتی کارکنان حس امکان داشته باشند)؛ باید مهارت‌‌ها، حمایت و ابزارهای مورد نیاز برای نوآوری را در اختیار آنها قرار دهند (کمک به احساس توانمندی)؛ و در نهایت روحیه نوآوری را در آنها رشد دهند (احساس انگیزش)‌.

موتور نوآوری و فرآیندهای سه‌‌گانه آن

من این سیستم کار را موتور نوآوری می‌‌نامم. هر سازمانی نیازمند چنین موتور نوآوری است. این موتور می‌تواند انرژی تمام کارکنان را به‌طور همزمان در فعالیت‌‌های روزانه ارزش‌‌آفرینی سازمانی مشارکت دهد. بحث این است که تداخلی بین فعالیت‌‌های روزانه ارزش‌‌آفرینی برای مشتریان و سودآوری برای کسب‌‌وکار وجود ندارد.

در همان زمان اجرای این فعالیت‌‌های روزانه (من آن را موتور اجرایی می‌‌نامم) می‌توان انرژی افراد را برای نوآوری تجمیع کرد. موتور اجرایی برای موفقیت امروز کسب‌‌وکار شما حیاتی است. با این حال، برای موفقیت آتی خود به موتور نوآوری نیاز دارید.

پس از گفت‌وگویم با یان کارندی، به صحبت با ۳۰ نفر از مدیران ارشد شرکت آلیانز دعوت شدم. آنها روی طرحی برای ایجاد یک موتور نوآوری در شرکت کار می‌کردند. در پایان این مجموعه برنامه‌ها، به بیش از ۱۰۰ نفر از مدیران آلیانز آموزش داده بودم.

همان‌طور که حدس می‌‌زدم، موتور نوآوری شرکت از طریق سه فرآیند کلیدی نوآوری به حرکت درآمده بود: خلق، یکپارچه‌‌سازی و بازآرایی. هرکس در شرکت مجبور بود تا در این فرآیندها مشارکت داشته باشد (به جز وظایف روتین و مرسوم خود در موتور اجرایی)‌.

خلق: فرآیندی است که سازمان به موجب آن به تولید مستمر ایده‌های جدید (ماده خام نوآوری) می‌‌پردازد. زمانی که یک سازمان موتور نوآوری خود را ساخته باشد، در تمام کارهایی که انجام می‌دهد، نوآوری خواهد کرد - در فناوری، در محصولات، در خدمات و همچنین در فرآیندهای مدیریتی و کارکردهای داخلی. این به معنای آن است که فرآیند خلق به‌طور مستمر در تمام واحدها و بخش‌های سازمان بروز می‌کند.

یکپارچه‌‌سازی: فرآیندی است که توانمندی‌‌ها و منابع پراکنده نوآوری داخل شرکت را هماهنگ می‌‌سازد تا به توانمندی نوآوری قدرتمند و متمرکزی دست یابد. در این فرآیند، افراد و نوآوران بخش‌های مختلف شرکت به یک شبکه اجتماعی و فرآیندی سازمان‌‌یافته متصل می‌شوند که کاملا معطوف به نوآوری است.

بازآرایی: در نهایت متمرکز بر تغییر نگاه برای توجه به ارزش‌‌افزوده‌‌ای است که نوآوری ایجاد می‌کند. بازآرایی همچنین به معنای تغییر فرضیاتی است که درباره کسب‌‌وکار خود دارید تا از این طریق بتوانید نوآوری را به عنوان بخشی از یک وضعیت جدید ببینید؛ وضعیت جدیدی که شیوه بهتری از فعالیت است و می‌تواند ارزش‌‌افزوده بیشتری برای شما و برای مشتریانتان ایجاد کند. افراد در سطوح مختلف شرکت، نقش‌‌آفرینی‌‌های متفاوتی در این فرآیندهای سه‌‌گانه نو‌‌آوری دارند.

در تعریف نقش‌‌های آنها به عنوان بخش‌هایی از موتور نوآوری، معمولا از همان نام‌‌های متداول سه سطح سازمانی استفاده می‌کنم: نوآوران خط مقدم، مربیان رده میانی و رهبران ارشد. از این سه‌‌دسته، اغلب اهمیت مدیران میانی در فرآیند نوآوری مورد غفلت قرار می‌گیرد. رهبران ارشد به‌طور معمول به عنوان مشوقان، الهام‌دهندگان و راهنمایان نوآوری شناخته می‌شوند.

زمانی که به نوآوری می‌‌اندیشیم، نام مدیران عاملی مانند جف بزوس از آمازون، رید هستینگز از نتفلیکس و ایلان ماسک از تسلا در ذهن ما تداعی می‌شود. این تداعی تا حدی پررنگ است که بسیاری از فعالان کسب‌‌وکار به اشتباه تصور می‌کنند که موفقیت در نوآوری فقط به معنای داشتن مدیرعاملی شگفت‌انگیز برای پیشبرد این فرآیند است.

در پژوهش من، به شرکت‌‌های نوآور زیادی رسیدم که مدیرعاملی «نابغه» به عنوان سرچشمه اصلی نوآوری نداشتند. با این حال، فهمیدم که رهبران ارشد سازمان آنها نقشی کلیدی در پیشبرد فرآیند بازآرایی ایفا کرده و افراد مختلف سازمان را به بازنگری در فرضیات ابتدایی خود و پذیرفتن تفکر جدید تشویق می‌کنند.

کارکنان خط مقدم (کارکنان صفی) نیز به صورت گسترده‌‌ای به عنوان چشمه‌های نوآوری شناخته می‌شوند. به هر حال، آنها در تعامل روزانه با مشتریان و مشکلات آنها هستند و به همین دلیل درکی منحصربه‌‌فرد از نیازهای آن مشتریان دارند. در بسیاری از شرکت‌‌ها، کارکنان خط مقدم را برای ارائه پیشنهادهای نوآوری تشویق و ترغیب می‌کنند. چنین اقدامی برای شروع جریان ایده‌های نوآوری مورد نیاز موتور نوآوری مفید است.

در حقیقت، بیشتر شرکت‌‌های نوآوری که به مطالعه آنها پرداختم، به حمایت از کارکنان خط مقدم خود و نقش حیاتی آنها در فرآیند خلق ایده‌های نوآورانه می‌‌پردازند. با این حال، نقش مدیران میانی نیز به همان اندازه اهمیت دارد و اغلب دیده نمی‌شود. در حقیقت، حتی به دلیل آنکه مدیران میانی معمولا متمرکز بر کار موتور اجرایی هستند، به عنوان موانع نوآوری شناخته می‌شوند. تصور بر این است که این مدیران، نوآوری را یک حواس‌‌پرتی و عاملی نامطلوب علیه دستیابی به اهداف روزانه تلقی می‌کنند.

این اشتباهی جدی است. اگر شرکت شما قصد تبدیل شدن به یک سازمانِ همواره نوآور را دارد، تمام سه سطح آن باید متعهد و مشارکت‌‌کننده در نوآوری باشند. به‌‌ویژه، مدیران میانی باید به عنوان راهنمایان و مربیان بر فرآیند یکپارچه‌‌سازی اثر بگذارند.

این دقیقا همان چیزی است که در شرکت آلیانز رخ داد. مدیران میانی چنان در فعالیت موتور نوآوری اثر داشتند که تعداد ایده‌های نوآورانه بیش از حد شد و در عین حال راهکارهایی فراهم آوردند که شرکت را تبدیل به یکی از رهبران نوآوری در صنعت بیمه کرد.

نظام‌‌مند کردن نوآوری

مدیران میانی آلیانز، پس از دریافت مفاهیم اولیه درباره نوآوری، جلساتی آموزشی با کارکنان خط مقدم خود ترتیب دادند و این اصول را به گوش آنها رساندند. آنها همچنین یک سیستم اطلاعات داخلی ایجاد کردند که با طراحی هدفمند خود به تمام کارکنان شرکت اجازه تولید و اشتراک‌‌گذاری ایده‌های نوآورانه‌‌شان را می‌‌داد.

این ایده‌ها سپس به یک کمیته مشترک از کارشناسان بخش‌ها و سطوح مختلف شرکت می‌‌رسید که وظیفه‌‌شان تصمیم‌گیری درباره انتخاب پروژه‌هایی از بین ایده‌های مختلف بود.

به عبارت دیگر، آنها ایده‌ها را فیلتر کرده و تصمیم می‌گرفتند کدام موارد باید پیگیری شوند. سیستم نوآوری آنها به خوبی طراحی شده بود ولی یک ایراد داشت. ظرف سه ماه از شروع طرح، پر از ایده‌هایی از صدها نفر از کارکنان آلیانز شد. کمیته ارزیابی ایده‌ها که زیر بار این حجم از کار مانده بود، نمی‌توانست با سرعت اولیه به پیشنهادها جواب دهد.

نتیجه آن شد که برخی از پیشنهادها هفته‌ها و حتی ماه‌ها بدون پاسخ می‌‌ماندند و با افزایش نارضایتی کارکنان، میزان مشارکت آنها سقوط کرد. دلیل این وضعیت روشن بود. کارکنان شرکت سال‌ها ایده‌هایی نوآورانه داشتند و مجال طرح آنها را نیافته بودند.

به محض آنکه شرکت آنها را به مطرح ساختن ایده‌هایشان ترغیب کرد، این جریان به راه افتاد و به حدی زیاد شد که مدیریت و هدایتشان را دشوار ساخت. خوشبختانه رهبران آلیانز متوجه شدند که این مشکل در حقیقت یک فرصت است.

آنها یک سیستم برای هدایت و سازماندهی جریان ایده‌ها طراحی کردند. در سیستم آنها، مدیران میانی به عنوان منبعی برای یکپارچه‌‌سازی نوآوری دیده شدند.

در هر بخش از شرکت، یک مدیر میانی انتخاب شد تا به عنوان هماهنگ‌‌کننده منطقه‌‌ای نوآوری ایفای نقش کند. او در نقش مرشد و مربی نوآوری هم ایفای نقش می‌کرد و وظیفه داشت ظرف ۱۵ روز از ارائه هر ایده کارکنان، به آنها بازخوردی اولیه بدهد.

این سیستم به سرعت «مشکل» ایده‌های بیش از حد را حل کرد. زمانی که کارکنان متوجه شدند بازخوردهای سریعی برای ایده‌های نوآورانه خود دریافت می‌کنند، ایده‌‌پردازی‌‌های خود را از سر گرفتند.

برخی از شعبه‌های آلیانز در سایر کشورها، راه‌های دیگری برای تقویت عملکرد مدیران میانی در فرآیند یکپارچه‌‌سازی یافتند. به عنوان مثال، در آلیانز بریتانیا دو مجموعه از مربیان رده میانی برای هدایت نوآوری در سطوح منطقه‌‌ای ایجاد شدند.

یکی از گروه‌ها با عنوان «قهرمانان هدایت» در جلسات مدیریتی بهترین ایده‌های کارکنان خط مقدم را به گوش مدیران ارشد می‌‌رساندند. گروه دیگری با نام «قهرمانان نوآوری» به راهنمایی و هدایت کارکنان، سازماندهی پنل‌‌های نوآوری و رفع چالش‌‌های موجود در مسیر آنها می‌‌پرداختند. (این دو دسته از مدیران میانی، دو نسخه نخست «کارندی» برای نوآوری یعنی فراهم‌‌سازی حس امکان و حس توانمندی در کارکنان را برعهده داشتند.)
قهرمانان نوآوری راه‌های جدیدی برای تشویق بیش از پیش کارکنان به ایده‌‌پردازی یافتند.

به عنوان مثال، آنها جلساتی تحت عنوان «چالش ایده» برگزار می‌کردند. کارکنان خط مقدم از تمام شرکت در این جلسات حضور می‌‌یافتند و به عنوان مثال در یک جلسه به این موضوع می‌‌پرداختند که «چگونه می‌توان تجربه مشتریان را بهبود بخشید؟» ایده‌های مطرح‌شده در این جلسات توسط شورایی متشکل از قهرمانان نوآوری و متخصصان حوزه مورد بحث بررسی می‌شد و ایده‌های قابل اجرا به مرحله بعد می‌‌رفت. قهرمانان نوآوری همچنین به عنوان رابط ایفای نقش می‌کردند.

آنها راه‌هایی برای ارتباط صاحبان ایده خوب با همکارانی در شرکت می‌‌یافتند که دانش، تجربه و منابع لازم برای توسعه و اجرای آن ایده‌ها را داشتند. همان‌طور که یکی از مدیران گفته است، «ما این پیام را به کارکنان خود مخابره می‌کنیم: زمانی که ایده‌‌ای به ذهن شما می‌‌رسد، به جای آنکه فکر کنید به تنهایی باید آن را تکمیل یا اجرا کنید، تیم‌‌هایی بسازید و با همکاری با سایرین آن را اجرایی کنید.» مدیران میانی به دلیل ارتباط نزدیک با کارکنان خط مقدم و همچنین به دلیل جایگاه مرتفع خود برای دیدن سایر واحدها و بخش‌های شرکت، موقعیت مناسبی برای ایجاد این ارتباطات درون‌‌شرکتی داشتند.

سیستم نوآوری آلیانز با اتکا به دستاوردها و نقش‌‌آفرینی‌‌های مدیران میانی خود در نقاط مختلف جهان، هزاران ایده تولید کرد و ده‌ها میلیون دلار ارزش ‌‌افزوده برای مشتریان و ذی‌نفعان خود ساخت.

در این فرآیند، خودِ سیستم نوآوری نیز تکامل یافت؛ چرا که آلیانز به تدریج و براساس شواهد و تجربیات متوجه می‌شد چه ایده‌ها یا روش‌های کاری نتیجه‌‌بخش هستند و کدام به نتیجه نمی‌‌رسند.

تجربه شرکت آلیانز نقش کلیدی مدیران میانی یک شرکت در فرآیند نوآوری را نشان می‌دهد. آنها نقشی مهم در ایجاد، نگهداری و مدیریت سیستم نوآوری دارند؛ سیستمی که به غربال و تولید ایده‌های بدیع می‌‌پردازد، آنها را به بهترین مسیرهای ممکن هدایت می‌کند، مفاهیم اجرایی و عملی کسب‌‌وکار از آنها پدید می‌‌آورد، سرمایه لازم برای اجرایشان را فراهم می‌‌سازد و آنها را به دست افراد کلیدی و مناسب هر ایده در سطح سازمان می‌‌رساند.

با چنین اقداماتی، هر ایده خام می‌تواند غربال شده، در صورت نیاز در ارتباط با متخصصان و مشاوران ارتقا یابد و در نهایت منابع مالی و غیرمالی لازم برای عملی ساختن آن و تبدیلش به محصول یا خدمتی جدید یا فرآیند کاری بهینه‌‌تر فراهم ‌آید.

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک