چرا مدیران موفق هرگز نمی‌گویند: من متاسفم، نمی‌دانستم!

توضیحات مدیران ارشد عموما به دو دسته تقسیم می‌شوند:

"من متاسفم، نمی‌دانستم."

"من متاسفم که نمی‌دانستم."

یک تغییر ساختاری در جمله تفاوت بسیار زیادی در معنا ایجاد می‌کند.

اولین بیانیه که یکی از مهم‌ترین آن‌ها در بین همکاران وینشتاین است، نوعی عذرخواهی است، که در اصل عذرخواهی نیست. این بیانیه به طور عمده نشان می‌دهد که "من بی‌گناه هستم، بنابراین با من کاری نداشته  باشید."

بیانیه دوم می‌گوید که "به نظر می‌رسد که من اولویت‌هایی را باید بررسی کنم و بعضی مشکلات را باید حل کنم، لطفا صبر داشته باشید."

در مورد اول، مدیر از این ساختار به عنوان یک سپر و یا پوشش استفاده می‌کند. شاید آن‌ها مشکوک بودند که وینشتاین مشکل‌ساز است، اما نمی‌دانستند که در این حد مشکل‌ساز است. شاید آن‌ها چیزهایی شنیده بودند، اما باید بر اساس شنیده‌ها و شایعات کسی را تحت فشار قرار داد؟

در بیانیه اول، مدیر مسئولیت‌پذیری قانونی را انکار می‌کند.

در بیانیه دوم، مدیر مسئولیت اخلاقی را می‌پذیرد. هرچه مدیران ، بیشتر پاسخگویی قانونی را انکار کنند، تمایل آن‌ها به نادیده گرفتن پاسخگویی اخلاقی نیز بیشتر می‌شود.

در اکثر صنایع و اغلب سازمان‌ها، مدیران ارشد نمی‌توانند همه چیز را بدانند. حتی برای تلاش کردن برای دانستن همه چیز، باید از تاکتیک‌هایی مخصوص ک.گ.ب(دستگاه جاسوسی و پلیس مخفی شوروی سابق) استفاده کرد.

مدیران اغلب نمی‌خواهند همه چیز را بدانند، زیرا این اطلاعات تعهد ی را ایجاد می‌کند تا آشفتگی‌های متعددی را در زمان بسیار کم مورد خطاب قرار دهند. آن‌ها باید ارجحیت رده بندی شده ایجاد کنند.

بر این اساس، هر سازمان سیستم‌ها و فرهنگ‌های خود را ایجاد می‌کند تا اطلاعاتی را که به مدیران ارشدشان می‌رسد را کنترل کنند.

و در اغلب سازمان‌ها، حتی معابد مقدس، سیستم اطلاعاتی را به مدیر می‌رساند که مانع سودآوری می‌شوند و آن اطلاعات، رشد عددی و مالی هستند.

علاوه بر این شناسایی افرادی که بد هستند و ممکن است فرهنگ و یا اخلاق شرکت را خراب کنند، بسیار دشوار است. این به این دلیل است که این بازیگران بد اغلب در عمل در مقابل افراد مهم به خوبی همانند یک فرشته ایفای نقش می‌کنند.

آن‌ها معمولا به طرز ماهرانه‌ای افراد هم سطح و بالاتر از خود را مدیریت می‌کنند و دور از چشمان رؤسا، همکاران و یا اعضای هیئت مدیره که می‌توانند آن‌ها را اداره کنند، از زیردستان خود سوءاستفاده کرده و با آن‌ها بد رفتاری می‌کنند.

به عبارتی دیگر، مدیران باید به طور عمد این افراد دو رو و ریاکار را پیدا کنند و آن‌ها را مجازات کنند.

شکست در انجام این کار در هر بخش و حرفه فراگیر است، اما این اتفاقات به ندرت به دلیل کینه‌توزی و یا بدخواهی رخ می‌دهد، اغلب این اتفاقات بیشتر به دلیل حس فشار بیش‌ از حدی که بر روی آن‌ها است و انتخاب تمرکز بر روی چیزی که بیشتر باعث خوشحالی و کم‌تر باعث ناراحتی‌شان می‌شود، اتفاق می‌افتد.

مدیران قدرتمند چگونه از چنین شکست‌هایی اجتناب می‌کنند و یا چگونه هنگامی که متوجه آن‌ها شدند بر آن‌ها غلبه می‌کنند؟ باز هم مهم است به خاطر داشته باشید که شما نمی‌توانید همه چیز را بدانید و احتمالا هم نباید همه چیز را بدانید. شما باید به طور مداوم اعتراف به ندانستن موضوعات مختلف کنید.

اما کاری که شما با آن اعتراف انجام می‌دهید و شیوه‌ای که آن را بیان می‌کنید تاثیرات اساسی خواهد داشت زیرا این اعتراف نشان می‌دهد که آیا شما می‌توانید پس از اختلافات اعتماد درون سازمان خود را به دست آورید یا خیر.

مهم‌تر از همه، مدیران باید هدف بازنگری و تنظیم روش‌‌های ارجحیت رده بندی، کنترل و ارزش اطلاعاتی را که به  آن‌ها می‌رسند را بیان کند.

این کار نیز به راحتی انجام‌پذیر نیست. انگیزه طبیعی باب وینشتاین از بررسی و به چالش کشیدن دقیق رفتار برادر خود چیست؟  انگیزه طبیعی عوامل و همکاران دیگر از اخطار دادن به دیگران برای جلوگیری از آسیب دیدن آن‎‌ها توسط افرادی مانند وینشتاین چیست؟

انگیزه بسیار بیشتری برای نادیده گرفتن این اعمال وجود دارد، زیرا اولویت پیش‌فرض برای اکثر سازمان‌ها محافظت از افراد پول‌ساز، تولیدکنندگان و افراد داخلی است.

اکثر سازمان‌های معاصر به مفهوم "انجام کار درست" لب به سخنان بیهوده قابل توجه می‌پردازند، اما در حقیقت کار درستی اغلب اتفاق نخواهد افتاد، زیرا انگیزه‌های واقعی سازمان‌ها با انجام کار درست سازگار نیستند.

درنهایت ما باید ساختار جمله "من متاسفم، نمی‌دانستم" را به "من متاسفم که نمی‌دانستم" تغییر دهیم و به طور ملموس مسئولیت‌پذیر باشیم. این احتمالا درسی است که می‌توان از رسوایی وینشتاین گرفت.

منبع: یوکن

 

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک