مقالات مدیران متفرقه تیغ دو لبه کسب‌وکار اکوسیستمی

تغییر شکل فعالیت شرکت‌ها از حالت «مستقل» به وضعیت «کسب‌وکار اکوسیستمی»، به یک روند تبدیل شده است. این مدل (جدید) اما با وجود آنکه مزایای متعددی دارد، مثل تیغ دو لبه عمل می‌کند. کسب‌وکار اکوسیستمی به معنای «مشارکت و پیوند کاری شرکت‌های فعال در یک حوزه مشترک» است که اعضا برای نفع حداکثری و حفظ قدرت در اکوسیستم، پنج ماموریت باید انجام دهند.

هر روز شرکت‌های بیشتری انتخاب می‌کنند که نه به عنوان شرکتی مستقل بلکه به عنوان شریکی در یک اکوسیستم کسب و کار ریشه‌‌‌دار یا در حال ظهور فعالیت کنند (نمونه‌‌‌ای از چنین شرکای اکوسیستمی را می‌توان برخی شرکت‌های خدمات ابری و خدمات دیجیتال دانست که لزوما خود مدل تجاری مستقلی ندارند و رونق و موفقیت آنها بستگی به موفقیت کل اکوسیستم تجاری دارد). این تصمیم در بسیاری از مواقع به عنوان یک استراتژی مواجهه با تحولات صنعت، افزایش ابهام و تقاضای روزافزون مشتریان برای راهکارهای پیچیده‌‌‌تر و عمیق‌‌‌تر اتخاذ می‌شود. اکوسیستم انتخابی چنین شرکت‌هایی چه یک اکوسیستم مصرفی معروف مانند اکوسیستم تحت هدایت اپل باشد یا یک اکوسیستم کسب‌و‌کار به کسب‌و‌کار مشابه اکوسیستم تحت هدایت آرم‌(ARM) یا خدمات شبکه آمازون‌(AWS)، پرسشی اساسی در ذهن ایجاد می‌کند: اگر من نمی‌توانم رهبری اکوسیستم را به دست بگیرم، چگونه می‌توانم یک شریک اکوسیستم سودآور شوم؟

ما با پژوهش روی اکوسیستم‌های کسب‌و‌کار که طی دهه اخیر در صنایع گوناگونی از تجارت الکترونیک و نشر گرفته تا صنعت نیمه‌‌‌رسانه و بهداشت رایج شده است، متوجه شرکت‌هایی شدیم که به عنوان یک شریک یا تسهیل‌‌‌گر و تدارکاتچی یک اکوسیستم به موفقیت رسیده بودند. در مواردی، آنها از طریق نقش‌‌‌آفرینی به عنوان شریک، حتی نرخ بازگشت سرمایه بالاتری نسبت به رهبران اکوسیستم به دست آورده‌‌‌اند. اما مسیر موفقیت چنین مدل کسب‌و‌کاری پر از دام است. این احتمال وجود دارد که شرکای اکوسیستم برخلاف نیت و تمایل به سرمایه‌گذاری، خود را محدود به نقشی گوشه‌‌‌ای در اکوسیستم بیابند، مالکیت معنوی خود را از دست‌رفته ببینند یا توسط رهبر سازمانی اکوسیستم ریشه‌‌‌کن شوند. با این تفاسیر، شرکای کمک‌‌‌کننده چگونه می‌توانند جایگاهی مطمئن و سودآور در اکوسیستم به دست آورده و از آن به نفع خود استفاده کنند؟ ما ۵ راهکار کلیدی پیدا کرده‌‌‌ایم.

 نویدبخش‌‌‌ترین اکوسیستم را انتخاب کنید
رقابت به طور روزافزونی بین اکوسیستم‌ها شکل می‌گیرد و نه لزوما بین شرکت‌های مستقل. به عنوان مثال، در صنعت خودروهای بدون راننده، شرکت بایدو اکوسیستمی حول پروژه باز آپولوی خود ایجاد کرده و نزدیک به ۲۰۰ شریک صنعت را گرد آن جمع کرده است. از جمله این شرکت‌ها می‌توان به بی‌‌‌ام‌‌‌و، بی‌‌‌وای‌‌‌دی، بوش، کانتیننتال، دایمر، فورد، گرب، هوندا، هیوندای، اینتل، انودیا، مایکروسافت و شرکت بیمه سوئیس ری اشاره کرد. در این اثنا، آلفابت، شرکت مادر گوگل یک اکوسیستم رقیب پیرامون هوش مصنوعی یاری‌‌‌گر وایمو و فناوری‌‌‌های لیدار ایجاد کرده است که شامل استلانتیس (فیات کرایسلر)، جیلی (مالک خودروهای ولوو و شرکت‌های استراتژیک پولستار و لینک‌اند کو)، جگوار لندرور، نیسان، آویس و یوپی‌‌‌اس می‌شود. در بازار هاستینگ ابری، اکوسیستم تحت هدایت آمازون بر این صنعت آینده‌‌‌دار مسلط شده است و چند اکوسیستم دیگر به رهبری مایکروسافت، گوگل، علی‌‌‌بابا و آی‌‌‌بی‌‌‌ام در تلاش برای رقابت با آن هستند.

با آنکه شاید بتوان به عنوان شریک به چند اکوسیستم رقیب پیوست، اغلب منطق حکم می‌کند که منابع باقی‌‌‌مانده خود را روی همراستاسازی استراتژی و سرمایه‌گذاری مشترک روی فقط یک اکوسیستم متمرکز کنید. برای این تصمیم، نخست باید اعتبار و تعهد بارز رهبر اکوسیستم و شرکای آن را در نظر بگیرید: آیا آنها احتمال دارد که منابع و تعهد کافی برای موفقیت در مقابل اکوسیستم‌های رقیب را داشته باشند؟ اما «تطابق» احتمالی آنها با اهداف و قابلیت‌‌‌های استراتژیک خودتان نیز اهمیت دارد. به این موضوع فکر کنید که آیا قادر به ارائه چیزی منحصربه‌فرد به اکوسیستم هستید (خواه جزئی از محصول، خدمت، دانش یا ارتباطات)؟ همان‌طور که در زیر بحث خواهیم کرد، نقش‌‌‌آفرینی منحصربه‌فرد شما تضمین‌‌‌کننده قدرت و جایگاه آتی شما در اکوسیستم کسب‌وکار است که خودش شرط لازم برای سودآوری مشارکت‌‌‌تان به شمار می‌رود. به طور همزمان، بدون توانایی برای یک نقش‌‌‌آفرینی منحصربه‌فرد، احتمالا رهبر اکوسیستم با تلاش‌‌‌های شما برای پیوستن به آن مخالفت خواهد کرد.

اکثر اکوسیستم‌های کسب‌و‌کار در حین شکل‌‌‌گیری باید مشخص کنند که دقیقا چگونه برای مشتریان ارزش‌‌‌آفرینی خواهند کرد. ارزش جدید می‌تواند از طریق توسعه مجموعه محصولاتی جدید، یک راهکار مشتری، یک بستر که عملکردها یا سهولت جدیدی به ارمغان می‌‌‌آورد یا حتی یک صنعت جدید (مانند حمل‌‌‌ونقل سبز) باشد که هیچ شرکت جدیدی به تنهایی قادر به ارائه آن نباشد. در هر صورت، نقطه شروع لازم برای این فرآیند کشف، شناسایی نیازی تامین نشده از مشتریان و توسعه نمونه اولیه‌‌‌ای از محصول/ خدمت مدنظر است. در فرآیند تشریح ارزش‌‌‌آفرینی مدنظر، مشخص می‌شود که برخی اکوسیستم‌ها چشم‌‌‌انداز نویدبخش‌‌‌تر و جذاب‌‌‌تری در نظر دارند. معیارهای خوبی که برای سنجش جذابیت و ارزش‌‌‌آفرینی اکوسیستم می‌توان استفاده کرد، میزان مشارکت مشتریان بالقوه، سرمایه‌گذاری به شکل تحقیق و توسعه و در نهایت میزان اشتراک‌‌‌گذاری اطلاعات از طریق شرکت رهبر است.

جنبه مهم دیگری از تطابق، میزان همراستایی تکامل آینده اکوسیستم (که از طریق رهبر آن تعیین می‌شود) با استراتژی فردی خودتان است. آیا احتمال دارد اکوسیستم به شیوه‌‌‌هایی توسعه یابد که به تحقق اهداف استراتژیک شما هم کمک کند؟ آیا ممکن است که شما هم همزمان با منافع رهبر اکوسیستم از رشد آن به سود برسید یا استراتژی‌‌‌های پول‌‌‌سازی شما ممکن است اختلاف‌‌‌آفرین باشد؟ به عنوان مثال، موفقیت چشمگیر اکوسیستم آرم (ARM) را در نظر بگیرید که روی تراشه‌‌‌های موسوم به کاهنده دستورات کامپیوتری (RISC) کار می‌‌‌کرد. امروزه از معماری آرم در ۹۵‌درصد از گوشی‌‌‌های موبایل استفاده می‌شود و در سایر دستگاه‌‌‌ها نیز در مجموع بیش از ۱۵۰ میلیارد از این نوع تراشه‌‌‌ها استفاده شده است.

اکوسیستم رقیب با نام سازندگان اصلی تجهیزات (OEM) که شامل تولیدکنندگانی مانند سامسونگ و شیائومی می‌‌‌شدند، از طیف گسترده سازندگان نیمه‌‌‌رسانا، پیشرفت سریع‌‌‌تر فناوری، دسترسی گسترده‌‌‌تر به ابزارهای توسعه و هزینه‌‌‌های پایین‌‌‌تر هر قطعه تولیدی همزمان با رشد اکوسیستم بهره می‌‌‌بردند. در همین بین، شرکای سازنده تراشه‌‌‌های سیلیکونی، با معماری آرم بر مشتریان بالقوه خود افزودند و خود را تبدیل به استاندارد جهانی تراشه‌‌‌های کاهنده دستورات کامپیوتری کردند. توسعه‌‌‌دهندگان نرم‌‌‌افزار همچنین از تعداد روزافزون مشتریان و روند سریع‌‌‌تر نوآوری (ناشی از یکپارچه‌‌‌سازی دانش همه شرکا) لذت می‌‌‌بردند. هرچند گاهی نیاز به مصالحه و همگام‌‌‌سازی انتظارات شرکا بود، موفقیت آنها به طور کلی ناشی از استراتژی‌‌‌های همسو بود.

رویکرد آنها به پول‌‌‌سازی از نوآوری‌‌‌ها و محصولاتشان، فروش مجوز و پروانه بهره‌‌‌برداری به ازای هر تراشه مورد استفاده در دستگاه‌‌‌ها بود. همچنین این اصل در دستور کار قرار گرفته بود که رهبر اکوسیستم فقط زمانی ثروتمند می‌‌‌شد که تمام شرکای اکوسیستم به شکوفایی و سودآوری برسند.

اما همواره چنین درک و همسویی مشترکی دیده نمی‌شود. نمونه آن زمانی است که اینتل با شرکای خود برای اتصال وای‌‌‌فای به کامپیوترهای مجهز به پردازشگرهایش همکاری می‌‌‌کرد. زمانی که این شرکت قابلیت وای‌‌‌فای را در تراشه‌‌‌های سنترینو (Centrino) قرار داد، اختلافات به فروپاشی اکوسیستم انجامید. استراتژی اینتل، رقابت از طریق سرعت و کاربردهای هر نسل جدید محصولاتش بود، اما شرکا می‌‌‌خواستند قبل از معرفی محصولات جدید، قابلیت‌‌‌های هر تراشه را تکمیل کنند.

 نقش منحصربه‌فرد خود را بیابید
قدرت و اهرم یک شریک در اکوسیستم ناشی از نقش منحصربه‌فردی است که اکوسیستم برای ارزش‌‌‌آفرینی به آن وابسته باشد. این نقش باید نوعی مولفه یا فعالیت در سیستم ارزش‌‌‌آفرینی اکوسیستم باشد که توان مالکیت و کنترل آن را داشته باشید. بدون آن مولفه، اکوسیستم قادر به تامین نیازها و خواسته‌‌‌های مشتریان نخواهد بود. این نوع نقش‌‌‌آفرینی منحصربه‌فرد بخشی از عرضه نهایی به مشتریان است که سایر شرکای اکوسیستم آن را حیاتی می‌‌‌دانند؛ مانند جزئی از محصول، یک طراحی یا یک خدمت.

برای تضمین یک جریان درآمدی/ سودآوری پایدار، نقش‌‌‌آفرینی شما باید شرایط خاصی داشته باشد. این چهار شرط را جی بارنی، نظریه‌‌‌پرداز استراتژی به عنوان ویژگی‌‌‌های لازم هر منبع برای تبدیل شدن به یک مزیت رقابتی معرفی می‌کند: ارزشمند بودن، کمیاب بودن، بدون جایگزین بودن و دشواری تقلید از آن. در اکوسیستم کامپیوترهای همجور آی‌‌‌بی‌‌‌ام، پردازنده‌‌‌های اینتل و سیستم عامل داس مایکروسافت، مثال‌‌‌های خوبی از این نقش‌‌‌آفرینی‌‌‌های منحصربه‌فرد است. آنها هر چهار ویژگی را دارند و تقریبا بدون آنها نمی‌توان کامپیوتر را تولید کرد.

در این مورد، زمانی که اکوسیستم کامپیوتری آی‌‌‌بی‌‌‌ام توانست بر صنعت سلطه یابد، تناقض بی‌‌‌رحمانه آن بود که به عنوان رهبر اکوسیستم، سود کمتری نسبت به اینتل و مایکروسافت دریافت می‌‌‌کرد.

آی‌‌‌بی‌‌‌ام خودش معماری اکوسیستم، رابط‌‌‌های کاربری و پروتکل‌‌‌ها را ایجاد کرده بود ولی برخلاف دو شریک قدرتمندش فاقد کنترل بر جزئی کلیدی از محصول بود که بتواند سودآوری مشابهی برایش به ارمغان آورد. این شرکت به عنوان رهبر کسب‌و‌کار برای تمام شرکا ارزش‌‌‌آفرینی داشت، ولی نمی‌توانست مجوز بهره‌‌‌برداری جداگانه‌‌‌ای بابت محصول یا خدماتش دریافت کند. به عنوان مثال، برای طراحی اکوسیستم نمی‌توانست انتظار مجوز و حق استفاده از شرکا را داشته باشد و با آنکه تقلید از آن دشوار بود، برای رقابت در بازار چاره‌‌‌ای به جز ارائه تقریبا رایگان آن به شرکا نداشت.

 تعاملات خود با سایر شرکا را شکل دهید
بیشتر منافع حضور در یک اکوسیستم، پدید آمدن فرصت تعاملات با طیف گسترده‌‌‌ای از شرکاست که برخی از آنها در صنایع دیگر فعالیت می‌کنند. از آنها می‌توان اطلاعات و تجربیات متفاوتی آموخت و گاهی به نوآوری مشترک پرداخت. از این رو، شرکای موفق در یک اکوسیستم، به جز نقش‌‌‌آفرینی و تعاملات خود با رهبر اکوسیستم از فرصت موجود برای همکاری‌‌‌های دوجانبه با سایر شرکا استفاده می‌کنند. به عنوان مثال، در اکوسیستم خدمات شبکه آمازون (AWS)، شرکا از بستر شبکه‌‌‌سازی ایجاد شده توسط رهبر اکوسیستم برای ارتباط با دیگر شرکا و اشتراک‌‌‌گذاری تجربیات و نوآوری هم بهره می‌‌‌برند. شرکای متخصص در حوزه خدمات و مشاوره با شرکای نرم‌‌‌افزاری و فناوری به همکاری می‌‌‌پردازند تا ابزارهای جدیدی به مشتریان ارائه دهند؛ ابزارهایی که مهاجرت آنها از سیستم‌های فناوری اطلاعات موجود را به بستر ابری ارائه شده توسط اکوسیستم تسهیل کند.

نوآوری‌‌‌های مشترک بین شرکا نیازمند رابط‌‌‌های کاربری مناسب هستند. برخی از این رابط‌‌‌های کاربری ممکن است توسط رهبر اکوسیستم ارائه شده باشد ولی خود شرکا نیز باید سایر کانال‌‌‌های لازم و موثر برای ارتباطاتشان را ایجاد کنند. در زنجیره‌‌‌های تامین سنتی، بیشتر رابط‌‌‌های کاربری بین اعضای زنجیره توسط قراردادها اداره می‌‌‌شوند. چنین رابط‌‌‌هایی هنگام ملموس بودن انتظارات عملکرد مناسب و کارآ هستند؛ به عنوان مثال به شرایطی فکر کنید که یک قطعه یا خدمت باید به میزان درست و در زمان درست تحویل داده شود. با این حال، تعاملات شرکا در یک اکوسیستم به ندرت چنین ساده و واضح است. برای آنکه اکوسیستم قادر به نوآوری باشد، تعاملات شرکا باید به نحوی شکل گیرند که به یکدیگر در یادگیری کمک کنند. به جای طراحی رابط‌‌‌ها پیرامون تعاملات و تراکنش‌‌‌هایی که یکی از شرکا چیزی به دیگری تحویل می‌دهد، باید طراحی به نحوی باشد که جریان دانش را تسهیل کرده و امکان نوآوری پدید آورد. همزمان با یادگیری شرکا، نقش‌‌‌ها و کمک‌‌‌های آنها به سیستم تغییر خواهد کرد. بنابراین رابط‌‌‌های کاربری باید چنان انعطاف‌‌‌پذیر باشند که امکان تحول و تکامل مستمر اکوسیستم را بدهند.

 از اکوسیستم برای یادگیری و نوآوری بهره ببرید
هر نقش‌‌‌آفرینی و کمکی به اکوسیستم در نهایت می‌تواند تقلید یا جایگزین شود؛ کافی است منابع و زمان به آن داده شود. به این دلیل، نیاز است که نقش‌‌‌آفرینی و کمک‌‌‌های خود به اکوسیستم را به‌‌‌روزرسانی و تکامل بخشید تا منابع جدید و منحصربه‌فردی از ارزش‌‌‌آفرینی ایجاد کنید که مشارکت‌‌‌کنندگان اکوسیستم همچنان مایل به پرداخت هزینه برای آن باشند. شما می‌توانید از مشارکت خود در اکوسیستم برای توانمند شدن در انجام چنین کاری بهره ببرید. یادگیری و استفاده مجدد از آموخته‌‌‌ها در اکوسیستم شما را قادر می‌‌‌سازد تا سریع‌‌‌تر و موثرتر از هر رقیبی (یا حتی شرکایی که قصد تصاحب جایگاه شما در اکوسیستم را دارند) به نوآوری ادامه دهید.

واضح است که رهبر اکوسیستم اغلب بهترین جایگاه برای جمع‌‌‌آوری و یکپارچه‌‌‌سازی داده‌‌‌ها و دانش اعضای اکوسیستم را دارد. به عنوان مثال، کسب و کار اولیه آرم فقط شامل طراحی معماری تراشه‌‌‌های مورد استفاده در گوشی‌‌‌های موبایل بود. با این حال، آرم طی همکاری با کوالکام (Qualcomm) و فری‌‌‌اسکیل (Freescale) از تقاضای نوظهور برای تبلت آگاهی یافت.

با این آگاهی از نیاز بازار، به همراه آموخته‌‌‌ها از سایر شرکا و برخی توانمندی‌‌‌های داخلی توانست معماری‌‌‌های جدیدی برای تراشه‌‌‌های تبلت طراحی کند. زمانی که بازار در پی معرفی آی‌پد اپل (که آن هم شامل تراشه‌‌‌های آرم می‌‌‌شد) تکان خورد، جریان درآمدی جدید باز شد. البته که سایر مشارکت‌‌‌کنندگان اکوسیستم نیز می‌توانند از داده‌‌‌ها و دانش اشتراک‌‌‌گذاری‌شده برای رشد خود و نوآوری و بهبود جایگاهشان استفاده کنند. همچنین لازم است تصمیم بگیرید چه داده‌‌‌ها و دانشی را باید به منظور همکاری‌‌‌هایی سالم و سازنده با شرکا به اشتراک بگذارید و چه مواردی را باید در مالکیت خود حفظ کنید تا نقش منحصربه‌فردتان در اکوسیستم تقویت شود.
 گیت عوارض خود را ایجاد کنید

برای نفع بردن از نقش‌‌‌آفرینی‌‌‌ها و کمک‌‌‌هایتان به اکوسیستم باید یک گیت عوارض ایجاد کنید که همزمان با استفاده شرکا از کمک‌‌‌های شما، برایتان درآمد حاصل شود. این عوارض می‌تواند به صورت مجوز بهره‌‌‌برداری، حق‌‌‌الامتیاز و کمیسیون بر تراکنش‌‌‌های داخل اکوسیستم، سهمی از درآمدهای محصولات و خدمات سایر شرکا یا سود از ارزش‌‌‌افزوده محصولات/ خدمات ارائه شده باشد.

میزان عوارض باید متعادل باشد. نه چندان کم باشد که درآمد کافی ایجاد نکند و نه چندان زیاد که به اکوسیستم و تمایل به همکاری رهبر و شرکای اکوسیستم آسیب بزند. به این دلیل، عوارض هر نوع واحدی از تراکنش‌‌‌ها، فعالیت‌‌‌ها یا همکاری‌‌‌ها یک سقف مشخص خواهد داشت. ارزش دارد که برای تعیین این سقف بر سود خود وقت بگذارید. باید متوجه شوید که شرکای شما چه میزان حاضرند برای هر واحد تولیدی خود عوارض همکاری در اکوسیستم پرداخت کنند. اگر این عوارض بیش از اندازه باشد، آنگاه برایشان اقتصادی‌‌‌تر خواهد بود که به دنبال جایگزین یا افزایش توانمندی‌‌‌های خود برای ساخت محصول/ خدمت مستقل برآیند.

البته به دلیل نیاز بر سقف گذاشتن بر عوارض، می‌توانید دنبال تنوع‌‌‌بخشی به جریان‌‌‌های درآمدی خود باشید. این سخن به معنای آن است که چند گیت عوارض در اکوسیستم برای نقش‌‌‌آفرینی‌‌‌های مختلف خود ایجاد کنید. لازم نیست رهبر کسب‌و‌کار اکوسیستم باشید تا به چنین منابع درآمدی دسترسی پیدا کنید.

منبع

---

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک