یادگیری سریع به‌جای شکست‏‌های سریع

در واقع تمام کسانی که وارد کارزار نوآوری می‌شوند، خود را برای شکست‌‌های پی‌‌درپی آماده می‌کنند و از این موضوع ناراحت نمی‌شوند. با این ‌‌همه باید دانست که شکست‌‌ها و ناکامی‌‌های کاری به‌‌تنهایی و به‌‌صورت خودکار چیزی به ما نمی‌‌آموزند و این خود ما هستیم که باید از لابه‌‌لای شکست‌‌هایی که تجربه می‌کنیم درس‌‌های ارزشمندی بیاموزیم و در آینده تصمیم‌‌های درست‌‌تری بگیریم.

امروزه بسیاری از شرکت‌‌هایی که وارد حوزه نوآوری‌‌های دیجیتال می‌شوند با پدیده‌‌ای به نام «شکست‌‌های سریع»  آشنا هستند که عبارت است از انجام دادن آزمایش‌‌های متعددی که غالبا به شکست می‌‌انجامند و رفتن به مسیرهایی که به موفقیت منتهی نخواهند شد و این مسیرها از قبل تا حد زیادی مشخص هستند.

در واقع شکست‌‌های سریع، محصول و خروجی طبیعی نوآوری‌‌های دیجیتال به‌‌حساب می‌‌آیند و بازیگرانی که وارد حوزه‌های نوآورانه می‌شوند از این شکست‌‌ها هراسی ندارند.  اما مشکل اینجاست که اگر قرار باشد چنین شکست‌‌های پرتعدادی اتفاق بیفتد و چیزی از آنها آموخته نشود،

فلسفه وجودی آنها زیر سوال خواهد رفت و بنابراین لازم است که بعد از وقوع شکست‌‌های سریع، اتفاق دیگری نیز بیفتد که چیزی نیست مگر «یادگیری سریع».

شرکت‌‌ها و سازمان‌هایی که تشنه نوآوری و کشف الگوهای جدید و مبتکرانه برای انجام کارها هستند، باید تمرکز خود را نه بر شکست‌‌های سریع، بلکه بر یادگیری‌‌های سریع از شکست‌‌ها قرار دهند تا به این‌ترتیب بتوان امیدوار بود وقوع شکست‌‌ها در حین انجام پروژه‌ها به تولید دانش جدید منتهی شود.  

با این ‌‌حال، باید دانست که انجام این کار نیازمند یک تغییر فرهنگی در تمام سطوح سازمان و دگرگون شدن ساختار سازمانی از حالت سلسله مراتبی به حالت تیمی است، به ‌‌نحوی‌‌ که کارکنان و اعضای تیم‌‌های کاری مستقل، این اجازه را داشته باشند تا فارغ از سلسله‌‌مراتب سازمانی و وظایف تعریف‌‌شده، اقدام به شکل‌‌دهی و آزمایش فرضیه‌ها و ایده‌های نوآورانه خود کنند و بکوشند تا آنچه نمی‌‌دانند را کشف کنند و در صورت وقوع هرگونه شکست و ناکامی، نه‌‌تنها ناامید و سرخورده نشوند، بلکه با استقبال از آن شکست‌‌ها اقدام به یادگیری سریع از آنها کنند. جین رز و نیل فونشتاد، از محققان ارشد مرکز تحقیقات سیستم‌‌های اطلاعاتی ام‌آی‌تی، به همراه یک تیم تحقیقاتی چند سال را صرف مطالعه روی ویژگی شرکت‌‌های پیشرو در زمینه دگرگونی دیجیتال کرده‌‌اند و عملکرد شرکت‌‌هایی مانند دویچ بانک، لگو، تویوتا، فیلیپس، آئودی، تلکام و پوستن نورگ را در زمینه یادگیری سریع مورد کنکاش قرار داده‌‌اند. آنها در بررسی‌‌های خود متوجه شده‌‌اند که بسیاری از شرکت‌‌های جویای موفقیت در زمینه دگرگونی دیجیتال، به این دلیل نتوانسته‌‌اند در این زمینه موفق عمل کنند که فاقد مکانیزم مشخصی برای یادگیری سریع درباره موضوعاتی مانند انتظارات مشتریان، واکنش بازارها، شناخت ظرفیت‌‌ها و پتانسیل‌‌های خود و مهم‌تر از همه درس نگرفتن سریع و دقیق از شکست‌‌ها و اشتباهات پیشین بوده‌‌اند.

در واقع آنچه در این شرکت‌‌ها اتفاق افتاده چیزی نیست مگر «نوآوری عقیم و ناتمام»  چراکه نوآوری‌‌هایی که در قالب دگرگونی دیجیتال اتفاق می‌‌افتند و مملو از شکست‌‌ها و ناکامی‌‌ها هستند، هنگامی می‌توانند به نتیجه مطلوب منتهی شوند که با یادگیری سریع از شکست‌‌ها همراه شده باشند.

در صورت نبود یادگیری سریع بعد از هر شکستی، آن شکست فقط یک اتلاف هزینه و انرژی خواهد بود و نه یک فرصت ارزشمند برای یادگیری و حرکت به جلو.

 طراحی سازمانی با توانایی یادگیری سریع

حال که دانستیم سازمان‌های دارای توانایی یادگیری سریع تا چه حد می‌توانند در مسیر نوآوری و دگرگونی دیجیتال موفق عمل کنند و با آموختن به‌‌موقع و درست از شکست‌‌ها و ناکامی‌‌ها دست به جهش‌‌های بزرگی بزنند، زمان آن فرارسیده تا ببینیم چگونه یک سازمان می‌تواند توانایی یادگیری سریع ایجاد کند و برای این کار چه مراحلی را باید پشت سر بگذارد.

 در واقع، برای بسترسازی در جهت تشویق و تحکیم یادگیری سریع در میان کارکنان یک سازمان در ابتدا باید یک سازمان منسجم با توانایی یادگیری سریع به وجود آورد و با تشکیل تیم‌‌های متخصص یادگیری سریع و تربیت افرادی که از این ویژگی ارزشمند برخوردارند، فرآیند یادگیری سریع به‌‌جای شکست سریع را در یک مجموعه کاری به‌‌خوبی اجرا کرد.

در ادامه به چهار گام اساسی برای ایجاد یک سازمان یادگیرنده سریع اشاره خواهد شد که با اجرای دقیق و درست آنها می‌توان به همگام شدن با تغییر و تحولات سریع ناشی از دگرگونی دیجیتال امیدوارتر شد:
گام اول: فرضیه‌های متعددی را طراحی و آزمایش کنید

یکی از اشتباهات رایج در میان شرکت‌‌هایی که در زمینه نوآوری به بیراهه می‌‌روند این است که کارشان را با متمرکز شدن روی جواب‌‌ها شروع می‌کنند و وقت و انرژی کافی برای بررسی مفروضات اولیه‌‌شان صرف نمی‌کنند؛ حال‌‌آنکه این کار کاملا اشتباه است و به‌‌جای آن باید به‌‌اندازه کافی روی فرضیه‌های متعدد و هدفمندی که طرح ‌‌شده‌‌اند تمرکز کرد. فونشتاد و رز معتقدند که شرکت‌‌ها باید برای فرضیه‌‌سازی خود از روش علمی و فرمول‌‌بندی‌شده‌‌ای استفاده کنند که محرکی است برای جست‌وجو و کنکاش در جزئیات و پیش‌‌بینی نحوه عملکرد هرکدام از فرضیه‌ها در موقعیت‌‌های کنترل‌‌شده.

یکی از شرکت‌‌هایی که به جرات می‌توان آن را «استاد فرضیه‌‌سازی رشد‌محور»  نامید، شرکت فروشگاه‌های زنجیره‌‌ای۷ Eleven در ژاپن است که طی ۳۰ سال گذشته به عنوان یکی از محبوب‌‌ترین شرکت‌‌های خرده‌‌فروشی در این کشور شناخته ‌‌شده است.

این شرکت به فروشنده‌ها و نمایندگی‌‌های فروش خود این اجازه را می‌دهد تا هر هفته و با توجه به جزئیات مربوط به فروش هفته قبل، برای تعیین اجناسی که باید هفته بعد در قفسه‌های فروشگاه قرار بگیرند، اقدام به تعریف فرضیه‌های جدید ‌‌کنند.

در پایان هر هفته هم یک مشاور که از طرف شرکت بر فرآیند فرضیه‌‌سازی فروشندگان نظارت می‌کند از آنها درباره میزان درست از آب درآمدن فرضیه‌هایشان تحقیق می‌کند و نتایج این بررسی‌‌ها را پس از تجمیع برای دفتر مرکزی شرکت ارسال می‌کند. فونشتاد و رز در تحقیقات خود به این نتیجه رسیده‌‌اند که آزمایش دقیق و مداوم فرضیه‌ها می‌تواند کمک شایان توجهی به بهبود کیفیت و دقت اقدامات کرده و موجب شود تا تصمیم‌‌های درست‌‌تری اتخاذ شوند و درک و فهم بهتری از نتایج و خروجی کارها در دست باشد.
گام دوم: تیم‌‌های قدرتمند، مستقل و هدفمند ایجاد کنید

یک ساختار سنتی مبتنی بر سلسله‌‌مراتب سازمانی که در آن جریان اطلاعات از بالا به پایین سازمان اتفاق می‌‌افتد به‌‌هیچ‌‌عنوان نمی‌تواند گزینه مناسبی برای یادگیری سریع باشد، چراکه برای یادگیری سریع در سازمان به تیم‌‌های پویایی برای آزمودن فرضیه‌های ساخته‌‌شده نیاز است و نه اطلاعاتی که از سطوح بالای سلسله‌‌مراتب سازمانی به سمت پایین سازمان جریان پیدا کرده است.  بر این اساس اگر یک سازمان بخواهد در زمینه یادگیری سریع عملکرد موفقی داشته باشد، باید به‌‌جای تاکید بی‌‌مورد بر سلسله‌‌مراتب سازمانی به دنبال ایجاد و تقویت تیم‌‌های خودمختار و چابکی باشد که بتوانند هم خیلی سریع فرضیه‌های مختلفی را شکل داده و مورد آزمایش قرار دهند و هم قادر باشند به سرعت چیزهای جدید را یاد بگیرند و در مراحل بعدی به کار ببندند. در واقع ساختارهای غیر سلسله مراتبی و با رسمیت کمتر، باعث کاهش محدودیت‌‌ها و ابهام‌‌ها در زمینه یادگیری سریع شده و بستری را فراهم می‌کنند تا تیم‌‌های پویا و چابکی که آزادانه در سازمان فعالیت می‌کنند بتوانند خیلی سریع و بر اساس آنچه به‌‌تدریج می‌‌آموزند، یکسری آزمایش‌‌ها را روی فرضیه‌های ساخته‌‌شده انجام دهند. سپس خیلی زود آنها را مورد پالایش قرار دهند و بر بهترین و ارزشمندترین فرضیه‌های باقی‌‌‌مانده تمرکز کنند و از این طریق برای سازمان ارزش‌‌آفرینی کنند.

گام سوم: کاوش در پرسش‌‌های مطرح را مورد تشویق قرار دهید

آزمایش هدفمند فرضیه‌های ساخته‌‌شده و حذف فرضیه‌های نادرست به این دلیل دارای اهمیت و ضرورت فراوانی است که باعث کاهش ریسک بروز اشتباه و شکست می‌شود. بنابراین باید تلاش کرد با مطرح کردن پرسش‌‌های هدفمند و دقیق به مصاف فرضیه‌های مطرح‌‌شده رفت و استدلال‌‌های نهفته را در هر کدام از آنها مورد کنکاش و تحلیل قرار داد.

این دقیقا همان کاری است که در شرکت ۷ Eleven ژاپن به‌‌خوبی اتفاق می‌‌افتد. در این شرکت، مشاورانی که به‌طور هفتگی عملکرد فروشندگان شرکت را مورد بررسی قرار می‌دهند با پرسیدن سه سوال اصلی اقدام به ارزیابی استدلال‌‌های نهفته در فرضیه‌های جدید مطرح‌‌شده می‌کنند.

این سه سوال عبارتند از:

۱- شما چه فرضیه‌هایی را در این هفته ساختید؟ (یعنی اینکه چه چیزهایی را هفته گذشته سفارش دادید؟)

۲- چطور این فرضیه‌ها را ساختید؟ (محصولاتی که هفته پیش سفارش دادید چگونه فروش رفت؟)

۳- هفته آینده چگونه عملکرد بهتری خواهید داشت؟ (از عملکرد هفته قبل چه چیزهایی آموخته‌‌اید و چگونه آنچه یاد گرفته‌‌اید را به‌‌صورت عملی پیاده‌‌سازی خواهید کرد؟)

در واقع آنچه از طریق طرح این پرسش‌‌ها در شرکت ۷ Eleven ژاپن دنبال می‌شود، یک‌‌چیز است و آن عبارت است از جلوگیری از وقوع اشتباهات و شکست‌‌های پرهزینه از طریق تشریح استدلال‌‌های موجود در هر فرضیه و یادگیری سریع آنچه در آن فرضیه نهفته است؛ آن ‌‌هم قبل از اینکه آن فرضیه مبنایی برای عمل باشد و احتمالا شکستی را به دنبال داشته باشد.

در این حالت، سازمان خواهد توانست از اشتباهات و شکست‌‌هایی که هنوز اتفاق نیفتاده‌‌ درس بگیرد و بدون اینکه هزینه‌‌ای به خاطر آن شکست‌‌ها پرداخت کند، از فرصت‌‌های یادگیری نهفته در آنها نهایت بهره را ببرد.
گام چهارم: ساختار تشویق و پاداش سازمانتان را تغییر دهید

پیاده‌‌سازی یادگیری سریع به‌‌جای شکست‌‌های سریع نیازمند تغییر و تحول اساسی در ساختارهای تشویق و پاداش‌‌دهی در سازمان‌ها است. بسیاری از شرکت‌‌ها به‌طور سنتی از ساختارهای تشویق و پاداش‌‌دهی بر اساس فعالیت‌‌ها و عملکرد کارکنان استفاده می‌کنند و آنچه در آنها ملاک تصمیم‌گیری قرار می‌گیرد اقدامات افراد است که به کسب نتایج قابل سنجش و اندازه‌‌گیری منجر شده است.

در حالی ‌‌که اگر بخواهیم به دنبال پیاده‌‌سازی الگوی یادگیری سریع در میان کارکنان یک سازمان باشیم، باید سیستم تشویق و پاداش‌‌دهی را به‌‌گونه‌‌ای شکل دهیم که بر پایه سنجش فرآیند یادگیری و تاثیر آن بر ارزش‌‌آفرینی برای سازمان صورت بگیرد.

در واقع، آنچه در اینجا باید مورد توجه قرار گیرد این است که در جریان ایجاد و بررسی فرضیه‌ها و یادگیری سریع پس ‌‌از آن، چه نوع اثربخشی مثبتی برای سازمان اتفاق افتاده و کدام ارزش‌ها برای سازمان آفریده‌‌ شده است. پس از مشخص شدن ابعاد مختلف اثربخشی‌‌ها و ارزش‌‌آفرینی‌‌ها است که می‌توان افراد و تیم‌‌هایی را که باعث و بانی آنها بوده‌‌اند مورد تقدیر و تشکر قرار داد.

به‌طور کلی باید گفت که رویکرد مبتنی بر یادگیری سریع از فرضیه‌ها و آموختن از شکست‌‌ها به یک فرهنگ ‌‌سازمانی خاص نیاز دارد که در آن وقوع سطح مشخصی از شکست و ناکامی امری اجتناب‌‌ناپذیر و طبیعی تلقی می‌شود و هیچ فرد و تیمی به خاطر نقش داشتن در شکست‌‌های احتمالی مورد بازخواست و تنبیه قرار نمی‌گیرد.

در چنین فرهنگی این اجازه به سازمان داده می‌شود تا از طریق ایجاد و قدرت‌‌بخشی به تیم‌‌های پویا و چابک آنها را به سمت بررسی فرضیه‌ها و آزمایش راه‌های نرفته هدایت کند.

آنچه در اینجا باید در اولویت قرار گیرد، یادگیری است، یادگیری!
با این ‌‌همه باید دانست که تیم‌‌های پویا و چابک نباید به‌‌گونه‌‌ای طراحی شوند که خیلی سریع شکست بخورند یا به شکست خوردن عادت کنند، بلکه در طراحی این تیم‌‌ها و برنامه‌‌ریزی برای آنها باید به‌‌گونه‌‌ای عمل کرد که اعضای آنها را کسانی تشکیل دهند که دارای مهارت آینده‌‌خوانی و پیش‌‌بینی نتایج مربوط به فرضیه‌های مطرح‌‌شده هستند.

در چنین حالتی، اعضای تیم‌‌های کاری و کلیت سازمان روی تجربه کردن حداکثری و یادگیری پیوسته و سریع تمرکز خواهند کرد و از حاشیه‌‌روی و پرداختن به فرضیه‌های کم‌اثر که می‌توانند موجب شکست‌‌های پرهزینه‌‌ای برای سازمان شوند، دوری خواهند کرد.

کلام آخر هم اینکه در عصر دگرگونی دیجیتال و نوآوری‌‌های پی‌‌ در پی و بی‌‌سابقه تنها شرکت‌‌هایی خواهند توانست در میدان داغ رقابت موفق عمل کنند که دست به نوآوری‌‌های جسورانه و ارزش‌‌آفرین بزنند و با بالاترین سرعت ممکن و با تبدیل هر چیزی به فرصت یادگیری و تبدیل‌‌ شدن به سازمان‌هایی باقدرت یادگیری سریع، گوی سبقت را از رقبا بربایند و بتوانند سوار بر امواج خروشان دگرگونی دیجیتال و با سرعت تمام به سمت آینده‌‌ای روشن حرکت کنند.

منبع

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک