عملکرد بد مدیران؛ دلیل استعفای آرام کارکنان

 داده‌‌‌های نویسندگان نشان می‌دهد که ترک بی‌سر و صدا معمولا به دلیل تمایل یک کارمند برای داشتن کاری متفاوت و خلاقانه‌‌‌تر مربوط نمی‌شود، بلکه بیشتر به دلیل ناتوانایی یک مدیر برای ایجاد ارتباط موثر با کارمندان خود است، یعنی نبود یک فضای مناسب برای کارکنان و جایی که در آن کارمندان دقیقه‌‌‌ها را تا زمان ترک کار نمی‌‌‌شمارند.

در هر روز کاری، هر کارمند تصمیمی می‌گیرد: اینکه آیا آنها فقط حاضرند حداقل کارهای لازم را برای حفظ شغل خود انجام دهند؟ یا حاضرند انرژی و تلاش بیشتری را صرف کار خود کنند؟ درماه‌های اخیر و با افزایش تعداد استعفاهای جمعی، بسیاری از کسانی که موقعیت اول را انتخاب کردند، خود را استعفادهندگان بی ‌سرو صدا معرفی کرده‌‌‌اند. آنها مخالف این ایده هستند که کار باید محور اصلی زندگی آنها باشد. آنها در برابر این توقع که تمام توان خود یا ساعات اضافی را صرف کار کنند، مقاومت می‌کنند. آنها وقتی با درخواستی مواجه می‌‌‌شوند که بیش از توان فردی در موقعیت آنهاست، «نه» می‌‌‌گویند.

محققان چند دهه است که در حال ارزیابی‌‌‌های عملکرد سازمان هستند و ما مرتبا از افراد خواسته‌‌‌ایم تا ارزیابی کنند که آیا «محیط کاری آنها مکانی است که کارکنان بخواهند برای آن جانفشانی کنند یا خیر؟» برای درک بهتر پدیده کنونی ترک بی‌صدا، به داده‌‌‌های خود نگاه کردیم تا سعی کنیم به این سوال پاسخ دهیم: چه تفاوتی بین کسانی که کار را یک زندان روزانه می‌‌‌بینند و دیگرانی که احساس می‌کنند کار به آنها معنا و هدف می‌دهد، وجود دارد؟  آنچه داده‌‌‌ها نشان می‌دهد: ما داده‌‌‌های جمع‌‌‌آوری‌‌‌شده از سال ۲۰۲۰ را در مورد ۲۸۰۱ مدیر بررسی کردیم. به طور متوسط، هر مدیر با پنج نفر کارمند مربوطه در تیم‌اش رتبه‌بندی شد و ما دو نقطه داده را با هم مقایسه کردیم:

رتبه‌بندی کارمندان از توانایی مدیرشان برای « توجه به نیازهای دیگران»
رتبه‌بندی کارمندان از این میزان که «آیا محیط کاری آنها مکانی است که کارمندان بخواهند برای آن بیشتر جانفشانی کنند؟» اصطلاح تحقیقاتی ما برای کسانی که مایل به تلاش بیشتر هستند، «تلاش اختیاری» است. تاثیر این تلاش بر سازمان‌ها می‌تواند عمیق باشد: اگر شما ۱۰ زیردست داشته باشید و هر کدام ۱۰‌درصد تلاش بیشتری ارائه دهند، نتایج خالص این تلاش اضافی، افزایش بهره‌‌‌وری است. ما دریافتیم که عملکرد مدیران بی‌کفایت در مقایسه با موثرترین رهبران سازمان، سه تا چهار برابر بیشتر در «ترک بی‌سر و صدا» کارکنان تاثیر‌گذار است. این مدیران در بین زیردستان خود در حدود ۱۴‌درصد شاهد ترک بی‌سر و صدا بودند و تنها ۲۰‌ درصد زیردستان آنها حاضر به تلاش بیشتر بودند. اما کسانی که در ایجاد تعادل بین کارکنان و ارتباط و روابط بهتر با افراد بالاترین رتبه را داشتند، مشاهده کردند که ۶۲ درصد زیردستان آنها مایل به تلاش بیشتر هستند، و این در حالی است که فقط ۳درصد افراد این تیم‌ها کار خود را بی‌سر و صدا ترک کردند.

بسیاری از افراد در مقطعی از حرفه خود برای مدیرانی کار کرد‌‌‌ه‌‌‌اند که آنها را به سمت ترک بی‌‌‌سر و صدا سوق داده‌‌‌اند. این استعفای نامحسوس ناشی از احساس کم ارزشی و عدم‌قدردانی است. این امکان وجود دارد که مدیران تعصب داشته یا رفتاری نامناسب داشته باشند و بی‌انگیزگی کارکنان واکنشی به عملکرد مدیر بوده است. اکثر کارمندان با سابقه بالا شغلی نیز برای رهبران سازمانی کار کرده‌‌‌اند که در ایجاد تمایل کارمندان به انجام هر کاری به منظور دستیابی به اهداف و مقاصد توانایی و ارتباط بالایی داشته‌اند. این دسته از افراد گهگاه تا دیر‌وقت کار می‌کردند یا کار خود را زود شروع می‌کردند، تنها به این دلیل که مدیرانشان الهام بخش آنها بودند.

اگر شما به عنوان یک مدیر در سازمانتان شاهد «استعفادهندگان بی‌صدا» هستید، چه کاری باید انجام دهید؟ فرض کنید چند کارمند دارید که فکر می‌‌‌کنید در فکر استعفا بی‌صدا هستند. در این صورت، یک سوال عالی وجود دارد که باید از خود بپرسید: آیا در ایجاد ارتباط با کارکنان زیردست من، مشکلی وجود دارد؟ یا این مشکل مربوط به من و توانایی‌‌‌های رهبری من در سازمان است؟ اگر به توانایی‌‌‌های رهبری سازمانی خود اطمینان دارید و تنها یکی از زیردستان شما بی‌انگیزه است، ممکن است تقصیر شما نباشد. همان‌طور که در تحقیقات یافتیم، تنها ۳ یا ۴درصد از بهترین مدیران، زیردستانی داشتند که کارخود را بی‌سر و صدا ترک می‌کردند. در هر صورت، برای به دست آوردن نتایج از اعضای تیم خود، نگاهی دقیق به رویکردهای مدیریتی خود بیندازید.

آیا وقتی از همکاران خود درخواستی به منظور افزایش بهره‌وری دارید، مطمئن می‌‌‌شوید که اعضای تیم احساس ارزشمندی می‌کنند؟ به خاطر داشته باشید گفت‌وگوی باز و صادقانه با همکاران در مورد انتظاراتی که هر یک از طرفین از طرف مقابل دارند، تا حد زیادی موثر است. مهم‌ترین عامل، اعتماد است. وقتی داده‌‌‌های بیش از ۱۱۰۰ رهبرسازمانی را تجزیه و تحلیل کردیم تا موثر‌ترین فاکتور را که به رهبران سازمان کمک می‌کند تا ارتباطشان نسبت به اعضای تیم را متعادل کنند، پیدا کنیم رفتار شماره یک، اعتماد بین طرفین بود. تحقیق ما اعتماد را با سه رفتار مرتبط کرده است. در مرحله اول، داشتن روابط مثبت با همه زیردستان مهم است. این رابطه مثبت به آن معنی است که شما مشتاقانه منتظر ارتباط با کارمندان هستید و از صحبت کردن با آنها لذت می‌‌‌برید. علایق مشترک شما را به هم پیوند می‌دهد، در حالی که تفاوت‌‌‌ها محرک هستند. برخی از اعضای تیم ایجاد یک رابطه مثبت را آسان می‌کنند، برخی دیگر اما چالش برانگیزتر هستند.

این مساله اغلب نتیجه تفاوت‌‌‌هایی چون (سن، جنسیت، قومیت، یا جهت گیری‌های اجتماعی و سیاسی) است. به هرحال باید به دنبال کشف نقاط مشترک با اعضای تیم برای ایجاد اعتماد متقابل باشید. دومین عنصر اعتماد، ثبات است. رهبران سازمان علاوه بر اینکه کاملا صادق هستند، باید به آنچه وعده می‌دهند عمل کنند. بیشتر رهبران سازمان‌براین باورند که از آنچه دیگران تصور می‌کنند، سازگارتر هستند. سومین عنصری که اعتماد را ایجاد می‌کند، مهارت است. آیا کار خود را خوب بلدی؟ آیا در هیچ جنبه‌ای از کار خود رویکرد شخصی و سنتی ندارید؟ آیا دیگران به نظرات و توصیه‌‌‌های شما اعتماد دارند؟ کارشناسان و مشاوران می‌توانند شفافیت، مسیری رو به جلو و بینش روشنی را برای ایجاد اعتماد به ارمغان بیاورند.

باایجاد یک رابطه قابل اعتماد با همه زیردستان و همکاران، امکان ترک بی‌سر و صدای آنها به طور قابل‌توجهی از بین می‌رود. رویکردی که رهبران سازمان برای به دست آوردن نتایج از کارمندان در گذشته اتخاذ می‌کردند، همان رویکردی نیست که امروز از آن استفاده می‌‌‌کنیم. ما در حال ساختن مکان‌‌‌های کاری امن‌‌‌تر، منسجم‌‌‌تر و مثبت‌‌‌تر هستیم و باید به عملکرد بهتر ادامه دهیم. اینکه استعفای نامحسوس را گردن کارمندان تنبل یا بی‌انگیزه بیندازیم کار راحتی است، اما در عوض، این تحقیق به ما می‌‌‌گوید که به درون نگاه کنیم و درک کنیم که افراد می‌خواهند انرژی، خلاقیت، زمان و اشتیاق خود را به سازمان‌ها و رهبران کسب و کاری که شایسته آن هستند، ارائه بدهند.

منبع

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک