جلسات کاری، معایب، چالش‌ها و راهکارهایی برای بهبود آن‌ها

جلسات کاری همواره مورد انتقاد و دلیلی برای طنزپردازی کارمندان بوده‌اند. این جلسات در صورت عدم مدیریت صحیح می‌توانند تأثیر مخربی روی تیم و سازمان داشته باشند.

مجله‌ کسب‌وکار هاروارد در مقاله‌ای به تشریح مفصل این پدیده، تأثیرات آن روی شرکت‌ها و راهکارهایی برای حل چالش آن‌ها پرداخته است.

این تحقیق با مصاحبه با مدیران شرکت‌های بزرگ جهان در زمینه‌های گوناگون از فناوری تا صنعت دارو و شرکت‌های مشاوره‌ای انجام شده و نتیجه‌ی اولیه این‌ است که اکثر مدیران، از تعدد جلسات کاری در طول هفته ابراز نارضایتی کرده‌اند.

خستگی از جلسات کاری ارتباطی به نوع آن‌ها ندارد. جلسات حضوری یا ویدیو کنفرانس، سنتی یا مدرن و رسمی یا غیر رسمی، همگی تأثیری مشابه روی مدیران و کارمندان دارند. برخی مدیران حجم بالای جلسات را مانند خفه شدن زیر آب توصیف کرده‌اند و برخی دیگر از شرایط دشوار کنترل عصبانیت در خلال گفتگوهای متعدد گفته‌اند.

نتایج یک گزارش آماری نشان می‌دهد که جلسات کاری از لحاظ زمان و تعدد در نیم قرن گذشته افزایشی بیش از دو برابر داشته‌اند. این جلسات در دهه‌ ۱۹۷۰ تا ۱۰ ساعت از زمان مدیران را درهفته به خود اختصاص می‌دادند.

این در حالی است که این عدد اکنون به ۲۳ ساعت در هفته رسیده است. علاوه بر آن، این آمار شامل جلسه‌های قریب‌الوقوع که در برنامه‌ریزی شرکت ثبت نشده‌اند، نمی‌شود.

تاکنون مقالات متعددی در مورد این چالش بزرگ مدیریتی و راهکارهای آن نوشته شده است؛ اما عموم راهکارهای ارائه‌شده کلی و ناملموس هستند: دستور جلسه‌ی روشن و مشخص داشته باشید، جلسات ایستاده برگزار کنید، فردی را جایگزین خود قرار بدهید و راهکارهایی از این دست که عموما قابل اجرا نیستند.

نتایج تحقیق HBR نشان می‌دهد که رسیدن به نتیجه‌ی کاربردی، نیاز به ایجاد تغییرات سیستماتیک دارد. این تغییرات نیز باید به‌سرعت و با جدیت انجام شوند؛ چرا که جلسات کاری، نحوه‌ی همکاری افراد و انجام وظایف توسط آن‌ها را تحت تأثیر قرار می‌دهند.

مدیران باوجود اطلاع از خسارت‌های جلسات، به برگزاری آن‌ها اصرار دارند
نکته‌ مهم این‌که تغییر نگرش و رفتار نسبت به جلسات کاری به‌ندرت به ذهن مدیران خطور می‌کند. به بیان دیگر آن‌ها با دانستن خسارت‌های واردشده به خاطر این جلسات، باز هم به برگزاری آن‌ها علاقه‌مند هستند.

نکته‌ جالبی که در تحقیقات هاروارد مشخص شد این بود که عموم مدیرانِ شاکی از جلسات کاری، باز هم برگزاری آن‌ها را مفید می‌دانند. آن‌ها معتقدند این جلسات پدیده‌های مضر ولی ضروری هستند.

در یکی از مصاحبه‌های این تحقیق، مدیر یک شرکت داروسازی برگزاری جلسات را موجب همکاری بیشتر افراد می‌دانست و بر این عقیده بود که جایگزین مناسبی برای آن‌ها وجود ندارد.

قطعا جلسات کاری برای افزایش همکاری مفید هستند. این زمان‌ها خلاقیت و نوآوری را نیز در سازمان جاری می‌کنند.

علاوه بر آن، جلسه‌ کاری باعث بهبود روابط می‌شود و تبادل اطلاعات را نیز سرعت می‌بخشد. در نهایت آن‌ها مزایای قابل لمسی دارند. سؤال اصلی این است که باوجود ناراحتی‌ها از جلسات مکرر سازمانی، چرا برخی مدیران از آن‌ها دفاع می‌کنند؟

پاسخ ساده است. مدیران تمایل دارند سربازانی خوب و فداکار برای سازمان باشند. آن‌ها با تصور این‌که بهترین کار را برای سازمان انجام می‌دهند، از زمان و سلامتی خود می‌گذرند تا جلسات بیشتری برگزار شود.

آن‌ها متوجه هزینه‌های این فداکاری برای سازمان نمی‌شوند و اهمیت بیش از حدی برای بهره‌وری، تمرکز و انگیزه‌ی ایجادشده در نتیجه‌ی جلسات قائل هستند.

نکته‌ قابل توجه این است که زمان، دارایی باارزش به‌هدر‌رفته در جلسات بیش از حد است. هر دقیقه‌ای که در یک جلسه‌ی اضافه صرف می‌شود، مقدار بیشتری از زمان مورد نیاز برای پیشرفت شخصی، افزایش خلاقیت و بازدهی افراد از بین می‌برد. از طرفی، برنامه‌ریزی‌های کاری که توسط جلسات متعدد قطع شده‌اند، امکان انجام «کار عمیق» را از افراد سلب می‌کنند.

کار عمیق اصطلاحی است که توسط پروفسور علوم کامپیوتر دانشگاه جورج‌تاون، کال نیوپورت ابداع شده است. این اصطلاح به معنای توانایی تمرکز روی یک وظیفه بدون حواس‌پرتی یا ابلاغ وظیفه‌ای جدید به فرد است. اکثر مدیران این تحقیق اذعان کرده‌اند که این نوع از کار برای آن‌ها بسیار به‌‍ندرت اتفاق می‌افتد.

در نتیجه‌ تمامی این اتفاقات، افراد باید زودتر به محل کار بیایند و دیرتر آن را ترک کنند و حتی زمانی از تعطیلات خود را برای بازیابی تمرکز روی وظایف اصلی صرف کنند.

مسئله‌ی دیگر، هزینه‌ای است که این جلسات به سازمان تحمیل می‌کنند. نتایج تحقیقی از ۲۰ شرکت فعال در صنعت خودروسازی نشان می‌دهد که رفتارهای نامناسب و بیهوده در جلسات کاری مانند دور شدن از بحث اصلی، شکایت کردن و انتقاد کردن، نتایجی عمیق همچون کاهش سهم بازار، نوآوری و پایداری کارمندان داشته است.

کاهش رضایت کارمندان از محیط کار از پیامدهای حتمی جلسات بیش از اندازه است
تأثیر مخرب بعدی جلسات کاری بیش از اندازه و مضر، کاهش رضایت کارمندان از محیط کاری است. نتایج تحقیقی در دانشگاه کارولینای شمالی نشان می‌دهد دیدگاه کارمندان نسبت به اثربخشی جلسات کاری، ارتباطی مستقیم با رضایت یا عدم رضایت آن‌ها از محیط کاری دارد.

به بیان دیگر حتی با کنترل کردن موارد شخصی و محیطی مانند طراحی محل کار، سبک نظارت و حقوق پرداختی، جلسات کاری تأثیری عمیق‌تر خواهند داشت.

تحقیقات بالا نشان می‌دهد که جلسات مضر به‌جای بهبود روابط کاری و همکاری افراد، باعث تخریب آن‌ها خواهند شد. در نتیجه مدیران نباید چند نتیجه‌ی معدود به‌دست‌آمده از برخی جلسات در طول هفته را به حساب فایده‌ی حتمی آن‌ها بگذارند و باید تصمیمی جدی برای کاهش زمان و افزایش بهره‌وری این پدیده‌ها داشته باشند.

آماری کلی از تحقیق مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد در مصاحبه با ۱۸۲ مدیر میانی به این شرح است: ۶۵ درصد معتقدند جلسات کاری آن‌ها را از انجام وظایف باز می‌دارد.

۷۱ درصد آن‌ها جلسات کاری را غیر مفید و ناکارآمد می‌دانند. ۶۴ درصد معتقدند جلسات مانع تفکر عمیق می‌شوند و ۶۲ درصد، جلسات کاری را مانع ایجاد فرصت‌های تیمی و اتحاد بیشتر در سازمان می‌دانند.

مجله‌ کسب‌وکار هاروارد پس از بررسی آمارهای ارائه‌شده، راهکارهایی برای بهبود این پدیده بیان کرده است. برای آزمایش این راهکارها، یک شرکت مشاوره‌ قانون‌گذاری انتخاب شده که سه ماه پس از ایجاد تغییرات در طرز تفکر مدیران نسبت به جلسات، نتایج مثبت در بخش‌های گوناگون سازمان رؤیت شده‌اند:

همکاری تیمی ۴۲ درصد افزایش داشته است. امنیت روانی برای صحبت کردن و ابراز عقیده رشد ۳۲ درصدی داشته است. کارایی تیم‌ها نیز به ۲۸ درصد افزایش یافته است.

بعلاوه دیگر جنبه‌های زندگی سازمانی مانند رضایت از  تعادل در زندگی شخصی و کاری نیز به خوبی افزایش یافته‌اند (از ۶۲ درصد به ۹۲ درصد).

به هر حال تحقیقات نشان داد که تمرکز روی تغییر دادن نحوه‌ی برگزاری جلسات، بهتر از تحمل کردن آن‌ها است. قدم اول برای ایجاد این تغییرات، مشخص کردن نوع مشکلات جلسات کاری است.

بررسی تأثیر جلسات روی اعضای گروه
مشکل اصلی جلسات کاری زمانی بروز پیدا می‌کند که برنامه‌ریزی برای آن‌ها بدون توجه به تأثیر روی زمان شخصی و گروه درگیر انجام شود. اغلب گروه‌ها برای رسیدن به زمان جلسه باید زمان کار شخصی یا گروهی خود را قربانی کنند.

برخی اوقات نیز هر دو زمان از بین می‌روند. به هر حال ایجاد اعتدال میان این نیازها راهکار ایده‌آل است اما شرکت‌های کمی آن را در نظر می‌گیرند.

در تحقیق انجام شده از ۲۰۰ مدیر در صنایع مبا ختلف، تنها ۱۷ درصد از آن‌ها گزارش کرده‌اند که جلسات کاری استفاده‌ای سازنده از زمان گروهی و شخصی داشت‌اند. بقیه‌ی افراد، جلسات را در دسته‌بندی‌های زیر قرار داده‌اند:

هدر‌ دهنده‌ زمان کار گروهی
برخی سازمان‌ها جلسات کاری کمی دارند اما در مدیریت آن‌ها ضعیف عمل می‌کنند. در نتیجه‌ی این رویکرد، زمان شخصی افراد برای انجام وظایف محوله و همچنین تفکر عمیق به خوبی سپری می‌شود؛ اما زمان گروهی مورد نیاز برای افزایش همکاری و کارایی تیمی از بین می‌رود. ۱۶ درصد از مدیران حاضر در این تحقیق، این نتیجه را تایید کرده‌اند.

اجرای نامناسب جلسات کاری باعث هدر رفتن زمان کل گروه می‌شود
به‌عنوان مثال تیمی در یک شرکت تجارت الکترونیک جهانی، آمار جلسات هفتگی را یک یا دو جلسه بیان کردند؛ اما باز هم آن‌ها را ناکارآمد و مضر دانستند.

یکی از دلایل این اظهار نظر، زمان و مکان جلسات بود که به کرّات تغییر می‌کرد. به دلیل این برنامه‌ریزی نامناسب، افراد زیادی بدون آمادگی در جلسه حضور پیدا می‌کردند و برخی نیز به کلی غیبت می‌کردند. دلیل دوم، دستورکارهای مبهم جلسات یا بحث‌های بی‌فایده در مورد تصمیماتی بود که از قبل اتخاذ شده‌اند.

دلیل سوم، عدم پرداختن مناسب به موضوع اصلی بود که در نتیجه‌ی آن، مکالمات اضافه بیرون از جلسه مزاحم زمان کاری کارمندان می‌شد.

برخی کارمندان در چنین جلساتی به کارهای شخصی خود می‌پردازند؛ چرا که فایده‌ای در مشارکت در بحث‌های گروهی نمی‌بینند. در نگاه اول این رویکرد برای بهره‌وری هرچه بیشتر از زمان تلف شده در جلسه مناسب است اما در واقع این حرکت‌ها باعث کاهش بهره‌وری زمان کار گروهی می‌شوند.

به بیان دیگر وقتی افراد مشارکتی در بحث نداشته و اهمتی به موضوع اصلی ندهند، تیم توانایی بهره‌وری از تمامی استعدادهای موجود را نخواهد داشت و جلسه، زمان همه‌ی افراد را هدر می‌دهد.

هدردهنده‌ زمان کار فردی
برخی اوقات جلسات کیفیت بالایی دارند و بهترین بهره را از مشارکت گروهی افراد می‌برند. در مقابل، تعدد این جلسات، زمان کار شخصی را تحت تأثیر قرار داده و از تفکر عمیق افراد جلوگیری می‌کند. در تحقیق انجام شده، ۱۳ درصد از مدیران جلسات خود را در این بخش دسته‌بندی کرده‌اند.

به‌عنوان مثالی از این گروه، یک شرکت سهامی خاص قوانینی محکم برای جلسات کاری متعدد خود در نظر گرفته است: وظایف افراد پیش از هر جلسه ابلاغ می‌شوند، اهداف مشخص برای هر جلسه تعیین می‌شوند و زمان جلسه نیز بسته به صورت‌جلسه‌ی مشخص تعیین می‌شود. پس از برگزاری جلسات نیز نتایح به‌خوبی منتقل شده و کار روی تصمیم‌گیری‌ها به‌سرعت آغاز می‌شود.

پس از مدتی با پیشرفت روز به روز این شرکت، جلسات بیشتری در برنامه‌ریزی زمانی کارمندان و مدیران وارد شد. اگرچه این جلسات نیز به خوبی اداره می‌شدند، اما تعدد آن‌ها افراد را از پرداختن به وظایف اصلی باز می‌داشت.

تجربه‌ این شرکت نشان داده که جلسات بیش از اندازه استرس زیادی را به افراد وارد کرده و این استرس در نتیجه‌ی نگرانی در مورد انجام وظایف شخصی ایجاد شده است.

در نتیجه‌ این استرس، وظایف به درستی انجام نشدند یا به کلی از بین رفتند. برخی اوقات نیز افراد از وقت شخصی خود برای انجام کارها استفاده کردند که در نهایت به ضرر شخص و شرکت تمام شد.

هدردهنده‌ زمان کار شخصی و گروهی
بسیاری از شرکت‌های مورد بررسی از وجود جلساتی با سه فاکتور مخرب ابراز نارضایتی کردند. جلساتی که ۱) متعدد هستند، ۲) بسیار بد برنامه‌ریزی شده‌اند و ۳) در اجرا دچار مشکل هستند.

این جلسات موجب کاهش کارایی، همکاری و حتی سلامت گروه و افراد می‌شوند. این دسته‌بندی بدترین نوع جلسات را شامل می‌شود و ۵۲ درصد از مدیران حاضر در نظرسنجی، جلسات خود را در این دسته قرار می‌دهند.

برنامه‌ریزی نامنظم و اجرای ضعیف، بهره‌وری زمان شخصی و گروهی را از بین می‌برد
در مثالی از این نوع از جلسات، مدیر یک شرکت دارویی عنوان کرده که به اجبار در جلسات مدیرتی سطح بالا شرکت کرده چرا که مدیران اصلی بر این عقیده بوده‌‌اند که نظرات افراد از همه‌ی دپارتمان‌ها باارزش است.

از طرفی جلسات کاری آن‌ها با پخش کردن اسلایدهایی میان شرکت‌کنندگان و توضیح صرف این اسلایدها برگزار می‌شده و هیچ یک از افراد ایده یا نظر خاصی ارائه نمی‌داند. در نهایت این جلسات هیچ کاربردی برای تیم یا گروه نداشته‌اند و تنها زمان کار واقعی را از بین برده‌اند.

رسیدن به تعادل
متاسفانه افراد به تنهایی نمی‌توانند مشکلات گفته شده را حل کنند. افراد زیادی تلاش کرده‌اند که جلسات موجود در تقویمشان را کاهش دهند اما با شکست مواجه شده‌اند.

دلیل اصلی نیز این است که افراد متعددی در برنامه‌ریزی جلسات نقش دارند. در نتیجه حل کردن مشکل جلسات کاری متعدد، نیاز به همکاری گسترده دارد.

بهبود استاندارد

البته با ساختارسازی صحیح و بررسی و تغییر الگوی برگزاری جلسات می‌توان بهبودهای قابل توجهی کسب کرد. مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد با مطالعه‌ی گروه‌های موفق در برگزاری جلسات کاری، راهکاری پنج مرحله‌ای برای بهبود این موارد پیشنهاد داده که در ادامه آن را بررسی می‌کنیم:

۱- از تک‌تک شرکت‌کنندگان داده دریافت کنید
ابتدا و برای مطالعه‌ تأثیر جلسات روی افراد، از مطالعات، مصاحبه‌ها و تحقیق‌های موردی برای جمع‌آوری داده از آن‌ها استفاده کنید. این راهکار به شما کمک می‌کند تا دیدی کلی از مشکل موجود به دست بیاورید. با این تحقیق متوجه مقدار نارضایتی از جلسات کاری و همچنین مقدار کار انجام نشده در طول روز کاری می‌شوید.

۲- داده‌ها را در کنار یکدیگر را تفسیر کنید
مرحله‌ی بعدی، جمع شدن تیم برای بررسی دقیق نظرات هر فرد و شناخت مزایا و معایب جلسات است. برای این منظور باید بحثی بدون قضاوت و پیش‌داوری روی نظرات نتایج مصاحبه‌ها صورت بگیرد.

برای آنالیز داده‌ جمع‌آوری شده می‌توان از برون‌سپاری استفاده کرد؛ اما پیشنهاد می‌شود این کار با مشارکت تیم‌های داخلی و افراد تأثیرگذار داخل شرکت انجام شود. درگیری همه‌ی افراد و تیم‌های صاحب‌نظر در این بررسی، امکان رسیدن به نتیجه‌ی مطلوب و درک صحیح از مشکلات را افزایش می‌دهد.

نکته‌ مهم این‌که اکثر مدیران در زمان برنامه‌ریزی جلسات اطلاع دقیقی از وظایف تک‌تک تیم‌ها و گروه‌ها ندارند و به‌صورت سهوی تقویم کاری آن‌ها را دچار بی‌نظمی می‌کنند. بررسی این موارد در کنار افراد دیگر دیدی دقیق‌تر نسبت به تأثیر جلسات به این مدیران خواهد داد.

۳- در یک نتیجه‌ گروهی با هدف رضایت تک‌تک افراد به اجماع برسید
یکی از بهترین راهکارها برای افزایش انگیزه‌ شرکت در جلسات این است که تصمیم‌گیری در مورد آن‌ها با هدف رضایت تک‌تک‌افراد صورت پذیرد.

به‌عنوان مثال می‌توان زمانی حداقلی برای هریک از افراد درگیر در نظر گرفت که در آن تنها به تمرکز روی وظایف شخصی بپردازند. این انعطاف و آزادی عمل، راحتی و رضایت را در برنامه‌ریزی کاری به همراه خواهد داشت.

نتایج تغییرات با در نظر گرفتن بهره‌وری گروهی باید بازدهی فردی را بالا ببرد
مشخص کردن «زمان‌های بدون جلسه» در تقویم کاری کارمندان، تیم‌های برنامه‌ریزی را مجبور می‌کند که در مورد جلسات در این زمان‌ها با دقت بیشتری عمل کنند و در صورت نیاز به‌طور کلی جلسات آن بخش‌ها را حذف کنند. در نتیجه‌ی به‌کارگیری این راهکار تعداد جلسات کاهش یافته و افراد کمتری نیز درگیر آن خواهند شد.

علاوه بر این موارد، زمان‌بندی بخش‌هایی با عنوان «فضای سفید» که به‌طور کامل در اختیار کارمندان است، مفید خواهد بود. این زمان‌ها برای افزایش بهره‌وری شخصی پیشنهاد می‌شوند.

جلسات کاری متعدد خصوصا برای شرکت‌های با تیم‌های بین‌المللی مشکلات زیادی ایجاد می‌کند. به عنوان مثال شرکتی که تیم‌هایی در هند و آمریکا دارد، با برگزاری جلسات روزانه‌ی مشترک، زمان کاری این دو گروه را افزایش می‌دهد (به دلیل تفاوت در ساعت رسمی).

در نتیجه زمان‌های شخصی به کار اختصاص پیدا می‌کنند. چنین شرکتی می‌‌تواند یک یا چند روز در هفته را به‌عنوان روز بدون جلسه نام‌گذاری کند و اجازه‌ی برنامه‌ریزی منعطف‌تر را به کارمندان هر دو گروه بدهد.

۴- نقاط عطف را مشخص و فرآیند بهبود را نظارت کنید
مانند هر روند تغییری دیگر، روند باید قابل اندازه‌گیری و بحث باشد. پیروزی‌های کوچک در مسیر تغییر باید جشن گرفته شوند شکست‌ها نیز باید فرصت‌هایی برای یادگیری و بهبود روند باشند.

می‌توان قوانین تصویب شده در روند پیشرفت را به مرور در جلسات اجرا کرد و تثبیت شدن هر قانون را به عنوان یک نقطه‌ی عطف در نظر گرفت.

به‌عنوان مثال قانون استفاده نکردن از وسایل جانبی مانند گوشی تلفن همراه یا لپتاپ (خصوصا در جلسات شرکت‌های فناوری محور) در قدم اول با مقاومت روبرو خواهد شد؛ اما با صبر و تمرکز روی همین یک هدف به عنوان نقطه‌ عطف اولیه، می‌توان مسیر را برای اهداف و قوانین بعدی همچون آماده‌‌سازی شخصی برای جلسه و کوتاه کردن زمان جلسات هموار کرد.

۵- نظرسنجی‌های منظم گروهی برگزار کنید
قطعا هر تغییری خصوصا در سطح سازمانی نیازمند بازنگری خواهد بود. بررسی احساسات کارمندان از شرکت در جلسات یکی از موارد حیاتی در این بازنگری‌ها است. علائمی همچون ناامیدی و عصبانیت، نشانه‌هایی از الگوهای اشتباه در برگزاری جلسات است.

علاوه بر آن تغییر دادن پروتکل‌ها و رفتار افراد نیازمند زمان است و برای حفظ ضرباهنگ تغییر باید توجه و ارتباطی دائمی با افراد داشت.

پس از تصویب و اجرای اولیه‌ تغییرات، همیشه آن‌ها را بازنگری کنید
همان‌طور که گفته شد ایجاد تغییرات مصوب خصوصا در سازمان‌های بزرگ نیازمند زمان است. در ابتدا پیشنهاد می‌شود که تا چند ماه، بررسی‌های هفتگی از بازخورد افراد نسبت به جلسات انجام شود.

این بررسی‌ها می‌تواند در قالب نظرسنجی‌هایی از حالات روحی و درجه‌ی رضایت شغلی کارمندان انجام شود. پس از مدتی می‌توان دوره‌ی زمانی این جلسات را افزایش داد تا به مرور، روندهای جدید جایگزین شوند.

البته صرف‌نظر از این نظرسنجی‌ها باید امکاناتی جهت اظهار نظر کارمندان فراهم شود تا در هر زمان، انتقاد و شکایت خود را از نحوه‌ برگزاری جلسات اعلام کنند.

نکته‌ی مهم این‌که این نظرسنجی‌ها نه‌تنها برگزاری جلسات کاری را بهبود می‌بخشند. بلکه دیدی روشن از طرز تفکر افراد در مورد کار گروهی به مدیران می‌دهند که به مرور می‌توان اشکالات آن را برطرف کرده و ارتباطات گروه‌ها را نیز بهبود بخشید.

حمایت مدیران سازمان برای اجرای هر یک از این مراحل پنج‌گانه، حیاتی است. البته نیازی نیست که این حمایت از طرف مدیران رده‌بالای سازمان انجام شود.

تغییرات در گروه‌ها تنها نیازمند اختیار رهبر همان گروه برای تشویق کارمندان به مطرح کردن مشکلات، ریسک کردن، اشتباه کردن و کشف راه‌های جدید انجام کارهای گروهی است.

فرصتی برای تغییرات بزرگ‌تر
تحقیقات دانشگاه هاروارد نشان داد که بهبود روند در مسئله‌ای کلی مانند جلسات کاری، تأثیراتی بسیار عمیق‌تر روی بخش‌های دیگر سازمان خواهد داشت. یکی از مدیران حاضر در این بررسی می‌گوید:

با تغییر روند برگزاری جلسات، ارتباطات میان گروه‌ها بی‌پرده‌تر و صادقانه‌تر شد. این روند باعث شد که ما بیشتر به هم کمک کنیم. این کمک‌ها از اولویت‌بندی کارها تا دسترسی به منابع مختلف و حتی برنامه‌ریزی وظایف برای یکدیگر، در سازمان پدیدار شدند.

در نهایت به این نکته توجه کنید که جلسات نباید به تله‌های مدیریتی تبدیل شوند. این رویدادها باید مسیری برای تغییرات بزرگ‌تر باشند. فرآیند پنج‌مرحله‌ای بررسی‌شده می‌تواند بهره‌وری، ارتباطات و هماهنگی کارهای تیمی را افزایش دهد. علاوه بر آن، رضایت شغلی و ایجاد تعادل بین زندگی شخصی و کاری از پیامدهای آن خواهد بود.

منبع: زومیت