قبل از ارتقاء کارکنان به پست‌های مدیریتی، به آنها آموزش دهید

یک رهبر، پتانسیل افراد را هنگامی که در عرصه‌ی تخصص، تسلط خود را به نمایش می‌گذارند، می‌بیند: یک طراح برتر، بهترین استراتژیست، فروشنده با بالاترین عملکرد و ارشدترین مهندس.

آنها سال به سال در رشته‌ی خود پیشرفت کرده‌اند و اغلب برای مسئولیت بیشتر، دیده شدن و تمرکز بر توسعه‌ی حرفه‌ای خود ابراز تمایل می‌کنند.

بنابراین، مدیران با تمام نیات خوب خود، از آنها می‌خواهند (در حالی‌که در اوج تخصص خود هستند)، به نقش‌هایی که هیچ‌وقت ایفا نکرده‌اند، بدون آموزش و پشتیبانی مورد نیاز، قدم بگذارند. جالب این‌ است که آنها از شکست این کارکنان، شگفت‌زده و غافلگیر می‌شوند.

کارکنان خوب همیشه مدیران خوبی نمی‌شوند

مدیریت افراد، نیازمند بهره‌گیری از مهارت‌های انسان-محور خود است. ما همه از این مهارت‌ها برخوردار هستیم، اما تشویق به توسعه و پرورش آنها نشده‌ایم، زیرا ما بیشتر زندگی بزرگسالی خود را با تلاش برای بهتر بودن در حرفه‌ی انتخابی خود سپری کرده‌ایم.

انتقال به یک نقش مدیریتی معمولاْ نقطه‌ی عطفی در زندگی حرفه‌ای هر فرد محسوب می‌شود و نشانه‌ی به رسمیت شناختن و دیده شدن پتانسیل رهبری شما توسط شرکت است.

اما در واقعیت، یک کارمند خوب به طور خودکار به یک رهبر خوب تبدیل نمی‌شود. این تغییر نیازمند یادگیری بسیاری از مهارت‌های جدید، گاهی اوقات از پایه و ابتدا است.

هنگامی‌که مدیران جدید در حال مبارزه و تقلا هستند، تیمشان نیز همین کار را انجام خواهند داد. احتمال از دست دادن کارکنان تحت نظر چنین مدیری زیاد است و هر چیزی در رابطه با جایگزینی کارکنان، هزینه‌بر است.

آمار مربوط به هزینه‌ی جایگزینی و استخدام فرد جدید از ده‌ها هزار دلار تا ۱.۵ تا دو برابر حقوق سالانه‌ی کارکنان را شامل می‌شود.

اما آماری که بیشترین اهمیت را دارد، به‌طور گسترده یا به‌راحتی اندازه‌گیری نمی‌شود؛ مانند پیامدهای ناخواسته‌ی سلب کردن اعتماد به نفس یک مدیر جدید.

این شخص از یک خبره با عملکرد بالا در حرفه‌ی تخصصی خود به یک رهبر مردد و شکست خورده تبدیل شده است و این اثر عمیقاْ احساس می‌شود. در نهایت، خلاص شدن از آن، هم برای فرد و هم برای سازمان سخت است.

اگر آنها بتوانند وضعیت را بهبود بخشیده و در سازمان ماندگار شوند، اغلب سالها طول می‌کشد تا اعتبار آنها دوباره بازیابی شود.

اگر هم آنها خودشان سازمان را ترک کنند یا به علت عملکرد نامناسب مجبور به ترک سازمان شوند، احتمالاْ عادات بد مشابهی را در یک سازمان دیگر ایجاد کرده و همچنان به شکست می‌رسند.

برای جلوگیری از این سناریو، باید مدیران جدید را برای موفق شدن در این مسیر آماده کنید.

قبل از ارتقاء، آموزش دهید

بسیاری از شرکت‌ها، پرسنل خود را پس از انتصاب به عنوان مدیر، تحت آموزش قرار می‌دهند، که خیلی دیر است. آنها قبل از اینکه به پست سرپرستی قدم بگذارند، نیاز به دوره‌ی کارآموزی دارند تا مهارت‌های رهبری مورد نیاز را یاد بگیرند.

یک برنامه‌ی ارتباطی با شغل مدیریتی مورد نظر ایجاد کنید (برنامه‌ای که مهارت‌های رهبری را بدون وعده‌ی ارتقاء آموزش دهد).

این نوع سناریو، به رهبران بالقوه فرصت تمرین نقش خود را پیش از تعهد به گرفتن آن پست می‌دهد و فرصت‌های یادگیری ارزشمندی را حتی اگر به پست مدیریتی ارتقاء نیابند، فراهم می‌آورد.
از یک مربی استفاده کنید

بیشتر اوقات ما فقط زمانی در مربیگری فردی سرمایه‌گذاری می‌کنیم که مدیر با مشکل واقعی روبرو می‌شود. اما اگر واقعاْ می‌خواهید یک مدیر جدید شکوفا شده و رشد کند، باید سرمایه‌گذاری مربی‌گری را پیش از آن انجام دهید.

به این ترتیب، آنها فضای لازم برای چالش و تلاش را خواهند داشت و در وضعیت بهتری برای ایفای نقش جدید با عزت و اعتماد به نفس کافی خواهند بود.

5 نکته ای که برای گرفتن ارتقای شغلی باید بدانید

یک برنامه‌ی مربی‌گری ایجاد کنید که در آن رهبران ارشدتر نقش مربی را برای مدیر تازه ترفیع‌گرفته بازی می‌کنند.

این کار، رشد مداوم را برای رهبران با تجربه فراهم می‌کند و به آنها درک عمیقی از آنچه مدیران جدید با آن در سازمان شما دست و پنجه نرم می‌کنند، می‌دهد.

از تیم‌های آنها بازخورد دریافت کنید

همچنین باید از ثمربخشی سرمایه‌گذاری در رهبران جدید مطمئن شوید. فرصت‌های منظم بازخورد از بخش‌های مختلف سازمان فراهم کنید.

این کار نه تنها نشان‌دهنده‌ی رشد و توسعه مدیر جدید است، بلکه به شما نیز می‌گوید که چه مربی‌گری و آموزش‌های اضافی برای آنها مفید خواهد بود.

گرفتن بازخورد از طریق ارزیابی‌های استاندارد 180 یا 360 درجه، مستقل از بررسی عملکرد سالیانه، یک راه برای دادن بازخوردهای ارزشمند به مدیر جدید است (بدون احساس تاثیرات منفی بر ارزیابی‌های رسمی).

القاء تفکر ذهنی رشد به صورت وسیع، فرایندی زمان‌بر است و فرصتی برای گفتگوهای هدفمند در جهت افزایش مهارت‌های رهبری آنها فراهم می‌آورد.

ایجاد فرهنگ بازخورد در اوایل پست مدیریت، آنها را برای درخواست بازخورد و ارزش قائل شدن برای آن و واکنش نسبت به آن، در طول زندگی حرفه‌ای آنها، آماده می‌کند.

سرمایه‌گذاری در رشد کارکنان، مشارکت آنها را عمیق‌تر می‌کند. هرگونه سرمایه‌گذاری در مدیران به نوعی سرمایه‌گذاری در تیم‌های آنها هم محسوب می‌شود.

بنابراین آموزش‌های شایسته آنها و مربی‌گری که به آنها کمک کند را همراه بازخوردهایی از سوی تیم‌هایشان که آنها را موفق و قوی نگه دارد، فراهم کنید. در نهایت شما هم از انجام این اقدامات راضی و خوشنود خواهید شد.

منبع: زومیت

 

ویکی پلاست | توسعه ارتباطات، افزایش اطلاعات