مقالات مدیران چرا کپی کردن از فرهنگ نتیجه نمی‌دهد؟

مدت زیادی نمی‌گذرد از زمانی که شرکت پتروشم (PetroChem )که نام مستعار برای یکی از پتروشیمی‌های بزرگ جهان است، پس از خرید شرکت نوظهور پلیمرپلاس (Polymer Plus)، دچار زیان و ضرر شد. یکی از دلایلی که در همان گام نخست باعث ترغیب پتروشم برای خرید پلیمرپلاس شد، فرهنگ آزادانه و خودمختار پلیمرپلاس بود: قوانین رسمی و رویه‌های غیررسمی شرکت به نحوی بود که افراد را تشویق به ارائه راه‌حل‌های خلاقانه برای مشکلات می‌کرد؛ حتی اگر آن راه‌حل‌ها در تضاد با رویه‌های مرسوم صنعت بودند.

پتروشم در خرید خود، امیدوار بود که ادغام دو شرکت باعث تقویت فرهنگ سازمانی شود و تمام افراد این مجموعه یکپارچه‌شده به شیوه‌های جسورانه و چابک رفتار کنند. به عبارت دیگر، آنها همان فرهنگ اثربخشی را می‌خواستند که باعث شده بود پلیمرپلاس، بین تمام شرکت‌های پتروشیمی و شیمیایی سریع‌ترین رشد را داشته باشد.

اما چند ماه پس از ادغام، مدیران ارشد شرکتی که اکنون «پتروشم پلاس» خوانده می‌شد، مایوس شدند. اشتباهی رخ داده و به جای آنکه پتروشم از فرهنگ پلیمرپلاس الگوبرداری کند، تازه‌واردان فرهنگ سختگیرانه و کارمحور پتروشم را اقتباس کردند. روش‌های جدید رفتار که باعث شده بود پلیمر پلاس تا آن اندازه ارزشمند شود، خفه شده بودند. این اتفاق، مصداق واقعی داستان «کشتن مرغ تخم‌طلا» بود.

پس از آنکه رهبران سازمان متوجه این حقیقت تلخ شدند، قدمی به عقب برداشتند و شروع به مطرح کردن این سوال پایه‌ای کردند: ما می‌خواهیم افراد در این شرکت به چه شکلی رفتار کنند؟ فرهنگ ایده‌آل و کارآی ما چگونه خواهد بود؟ آنها بلافاصله سراغ یک الگوی جهانی رفتند که همه از فرهنگ سازمانی آن تعریف می‌کنند: گوگل. به‌طور خلاصه، آنها می‌خواستند تا کارکنانشان مستقل و نوآور باشند و دقیقا مانند کارکنان بزرگ‌ترین شرکت موتور جست‌وجوی مدرن رفتار کنند.

اما مشخص شد که ایده گرفتن از گوگل تقریبا غیرممکن است. تشویق فی‌البداهه‌گویی، کنار گذاشتن رویه‌های مرسوم و ارائه محصولات و خدمات به‌عنوان «آزمایش و خطا» در حالی که هنوز مشکلاتی داشتند، قابل عملی کردن نبودند. آن‌طور که مشخص شد، یک رهبر بازار در صنعت پتروشیمی، برخلاف رهبر غالب صنعت نرم‌افزار نیاز به مجموعه متفاوتی از ارزش‌های فرهنگی داشت تا بتواند به امنیت و قابلیت اتکا دست یابد.

 این ارزش‌ها شامل نمایش انسجام و باریک‌بینی، اجتناب از میانبرها و به‌طور کل، آزمون و تایید محصولات پیش از معرفی آنها بود. به تدریج، شرکت دست از تلاش برای الگوگرفتن از فرهنگ گوگل برداشت و بر شرایط فرهنگی خود متمرکز شد. چه مولفه‌هایی را باید تقویت می‌کرد تا بتواند در رقابت، بهتر عمل کند؟

  چرا کپی‌کردن از فرهنگ، نتیجه نمی‌دهد؟

تمایل مدیران ارشد پتروشم‌پلاس برای تقلید کردن از فرهنگ گوگل، جای تعجبی ندارد. در حقیقت، بسیاری از شرکت‌ها هم همین مسیر را پیموده‌اند و به دنبال تقلید از مدل موفقیت گوگل (یا سایر فرهنگ‌های موفق) برآمده‌اند. اما پتروشم‌پلاس نمی‌توانست به راحتی مانند گوگل شود و علاوه بر آنکه توصیه نمی‌شد این سختی را به جان بخرد، موفقیت آن هم عملا ممکن نبود.

گوگل رهبر صنعت به شدت پویایی است که نوآوری‌های خلاق و تغییر اساسی رویه‌های موجود، هنجارهای رایج هستند و نه انتظارات. موفقیت در چنین صنعتی نیازمند یک فرهنگ سازمانی است که از ریسک‌پذیری استقبال کند، آزمایش را تبدیل به شیوه عمل خود کند و شکست‌های سریع را جشن بگیرد. چنین هنجارهایی در صنایع دیگر، چندان کاربرد ندارند؛ به ویژه اگر آن صنعت به شدت قانون‌مند و دارای مقررات باشد. به کار گرفتن ارزش‌های فرهنگی گوگل در چنین صنایعی، به معنای آن است که از اشتباهات بسیار پرهزینه و حتی مرگبار، استقبال شود. طبیعی است که چنین چیزی امکان‌پذیر نیست. آیا واقعا شرکت پتروشم‌پلاس می‌تواند یک «شکست سریع» را که منجر به یک انفجار مرگبار در یکی از پالایشگاه‌هایش شده است، جشن بگیرد؟

شرایط شرکت، حاکی از آن بود که برای عقب نماندن از رقبا و حتی پیشی گرفتن از آنها، نیاز به تغییر فرهنگ سازمانی دارد. با این حال، تغییر فرهنگ (یعنی تغییر شیوه احساس، تفکر و رفتار کارکنان) به سادگی امکان‌پذیر نیست.

این عادت‌ها به شدت در وجود افراد و شرکت نهادینه می‌شوند. با این حال، می‌توان مهم‌ترین مولفه‌های یک فرهنگ پیچیده سازمانی را به تدریج تغییر داد و به سمت بهبود حرکت کرد؛ همان‌طور که می‌توان یک موجود زنده را تربیت کرد. اشتباه رهبران پتروشم‌پلاس آن بود که قدردان ارزش‌های فرهنگی شرکت خود نبودند؛ ارزش‌هایی که پیش از این در وجود کارکنان و هنجارهای شرکت نهادینه شده بودند و امکان حرکت به سمت اهداف استراتژیک آن را فراهم می‌ساختند. رهبران شرکت که از تغییرات شدید بازار و اقدامات رقبا هراسان شده بودند، راه‌حل موفقیت را در تغییرات ناگهانی جست‌وجو می‌کردند و به همین دلیل بود که به دنبال فرهنگ‌های موفق بازار گشتند و ابتدا پلیمرپلاس را خریداری کردند، سپس به سمت الگوبرداری از گوگل رفتند.

اما واقعیت آن است که الگوبرداری از فرهنگ شرکت‌های دیگر امکان‌پذیر نیست. الگوبرداری ممکن است در بسیاری از زمینه‌ها و حوزه‌ها نتیجه‌بخش باشد اما در حوزه فرهنگ امکان‌پذیر نخواهد بود. شرایط فرهنگی هر شرکت مانند اثرانگشت، منحصربه فرد است.

 فرهنگ هر شرکت و سازمان، به شدت با احساسات افراد آمیخته شده و ریشه در عادت‌ها و نگرش‌هایی دارد که طی سال‌ها چالش و تجربه شکل گرفته‌اند. واضح است که نمی‌توان این مولفه‌ها را به سادگی از یکدیگر جدا کرد.

 اما این مولفه‌ها باید منطبق با استراتژی و توانمندی‌های محوری شرکت باشند تا امکان ادامه فعالیت و ارزش‌آفرینی فراهم شود. اما شرایط هر شرکت منحصربه‌فرد است. احساسات و رفتارهایی که برای موفقیت یک شرکت باید روی آنها تاکید کرد، ممکن است مانع از رشد یک شرکت دیگر شوند.

به‌عنوان مثال، رهبران پتروشم تلاش کردند تا رفتارهای جدید را از پلیمرپلاس و گوگل به عاریت بگیرند و با کاهش ایده‌آل‌گرایی خود، محصولات کامل نشده را به سرعت راهی بازار کرده و آنگاه اقدام به رفع نواقصش کنند. متاسفانه، چنین تصمیمی در تناقض با ارزش‌های استراتژیک و ریشه‌دار شرکت بود و حتی گارانتی‌های ایمنی هم به مشتریان ارائه شده بود. پتروشم همواره به‌طور کامل تمام محصولات جدید خود را مورد آزمایش و بررسی قرار داده بود و دو رفتار جدید قابل انطباق با یکدیگر نبودند.

با این درک، تیم رهبری تصمیم گرفت که فرهنگ آنها باید نوآور و ایمن باشد (مزیت هر دو فرهنگ). اما مانند هر وضعیت بده‌بستان دیگری، این کار، نشدنی بود. زمانی که به افراد گفته می‌شد تا هم نوآور باشند و هم اصول ایمنی را رعایت کنند، سخن مدیران را نشنیده می‌گرفتند و به روش قدیم، کارها را انجام می‌دادند. به‌طور خلاصه، تلاش برای ایده‌آل‌سازی عملکرد از طریق بهبود فرهنگ سازمانی باعث شد تا شرکت وضعیتش حتی از ابتدا هم بدتر شود.

  یافتن نقاط قوت فرهنگی‌تان

اگر نمی‌توانید مشکلات شرکت خود را از طریق تزریق یک فرهنگ جدید به آن حل کنید، چه کار باید بکنید؟ راهش از این طریق است: شالوده کردن نقاط قوت فرهنگی خود، توجه به شرایط فرهنگی منحصربه‌فرد و یافتن عواملی که می‌تواند تعهد و انرژی احساسی کارکنان را برای حرکت رو به جلو افزایش دهد.

کار را با فهرست کردن مولفه‌های فرهنگ سازمانی خود شروع کنید. به ویژگی‌هایی توجه کنید که افراد برای توصیف آن استفاده می‌کنند، رویاهایی که در قلب خود دارند و رفتارهایی که از روی عادت از آن پیروی می‌کنند. (ما اغلب از یک نظرسنجی فرهنگی برای انجام این فرآیند استفاده می‌کنیم.) در بررسی ویژگی‌های فرهنگ کنونی، به‌طور معمول ارزش‌ها و رفتارهایی را شناسایی خواهید کرد که با اهداف سازمان شما در یک راستا هستند.

 به‌عنوان مثال، شرکت‌هایی که نوآوری‌محور هستند، اغلب ویژگی‌هایی از این قبیل را می‌توان در آنها مشاهده کرد: تمرکز بر مشتریان خارجی، سنجش عملکرد تیم‌محور، تحمل بالای ریسک و مدیریت منعطفی که از تضاد و تعارض استقبال می‌کند. در چنین محیطی، رفتارهای مدیران ارشد باعث می‌شود تا کارکنان به سمت نوآوری‌های بیشتر سوق پیدا کنند.

 شرکت‌هایی که اولویت را به ایمنی می‌دهند، گرایش به آن دارند تا مسائل را از طریق بهبود عملیات‌ داخلی حل کنند، افراد را نسبت به ایمنی مسوولیت‌پذیر نگه دارند و به‌طور شدید روی زنجیره فرمان و دستورات سازمانی تمرکز کنند تا انحراف از استانداردها به حداقل کاهش یابد.

به‌طور خلاصه، بسیاری از ویژگی‌هایی که در شرکت‌های ایمنی‌محور، غالب هستند در تضاد با ویژگی‌های غالب شرکت‌های نوآور قرار می‌گیرند. زمانی که ما از افراد می‌خواهیم تا ضمن نوآوری، ایمنی را رعایت کنند، نه تنها تقاضای الگوهای رفتاری متضادی کرده‌ایم، بلکه منابع انرژی احساسی آنها را هم مخل می‌کنیم و اجازه نمی‌دهیم احساسات باعث تقویت عملکرد شود.

اما آیا معنای چنین سخنی، آن است که شرکت‌های ایمنی‌محور نمی‌توانند نوآورتر شوند؟ به هیچ وجه چنین نیست. شما باید ویژگی‌های فرهنگی کنونی شرکت خود و ویژگی‌های فرهنگی شرکتی که رویای ساختنش را دارید، مشخص کنید. آیا ویژگی‌هایی وجود دارد که بین این دو شرکت مشترک باشد.

 اگر چنین است، باید روی ویژگی‌های مشترک کنونی و رویایی تمرکز کنید. سپس با اتکا به این ویژگی‌های کلیدی، راه‌هایی پیدا کنید تا عملکرد بهتر و موثرتری به جا بگذارید. به عبارت دیگر، شما بر رفتارها و ویژگی‌های کلیدی مورد نیاز در آینده (که هم‌اکنون هم وجود دارند) تاکید می‌کنید و به این صورت به کارکنان خود قوت قلب می‌دهید؛ در همین حال، ویژگی‌های دیگری را که باعث می‌شود به نتایج نوآورانه‌تری دست یابید به تدریج باید مورد توجه قرار دهید تا به تدریج از وضعیت کنونی به وضعیت ایده‌آل برسید.

یکی از شرکت‌هایی که با موفقیت دو آرزوی به ظاهر متناقض را در آغوش کشیده، ساوت‌وست ایرلاین آمریکا است. ساوت‌وست، ضمن آنکه برای خدمات منحصربه‌فرد به مشتریان شناخته می‌شود، بلیت‌‌های ارزانی هم دارد و یکی از شرکت‌های هواپیمایی اقتصادی آمریکا به شمار می‌رود. این شرکت، فرهنگی ایجاد کرده است تا بتواند در هر دو زمینه یاد شده، عملکرد مناسبی به جا بگذارد؛ البته روش رسیدن به این مشتری‌مداری یا مقرون‌به‌صرفه بودن به شکل خاصی اتفاق می‌افتد.

در برخی شرکت‌های هواپیمایی، مشتریان انتظار بازگشت دادن بلیت یا تعویض آن را دارند، اما از ساوت‌وست چنین انتظاری ندارد. این شرکت هواپیمایی، به شکل‌های دیگری مشتری‌مداری را رعایت می‌کند.

 همان‌طور که پیش از این بیان شد، در بده‌بستان و اهداف متناقض، نمی‌توان ایده‌آل‌گرا بود و باید واقعیت‌ها را در نظر گرفت. ساوت‌وست هم این مساله را مدنظر قرار داده و برای آنکه همزمان بلیت‌‌های ارزان‌قیمت ارائه کند و مشتری‌مداری را هم در دستور کارش نگه دارد، بر مولفه‌هایی از مشتری‌مداری تمرکز کرده که مانند «خوش‌اخلاقی» هزینه‌ای ندارند.

به‌طور مشابه، یکی از دلایلی که باعث می‌شود شرکت‌های نوآور مورد تقلید قرار بگیرند، جذابیت آنها برای کارکنان است. آنها باعث می‌شوند تا کار، جذاب و لذت‌بخش باشد.

 آیا شرکتی مانند پتروشم‌پلاس هم می‌تواند چنین کاری انجام دهد؟ شاید این شرکت نتواند بلافاصله پس از ساخت محصولات و بدون آزمایش، آنها را راهی بازار کند، اما می‌تواند سیستم‌های نرم‌افزاری جدیدی ایجاد کند که استفاده از آنها ساده‌تر باشد و زمان کارکنان را کمتر تلف کند.

 می‌توان از تعداد تاییدهایی که باید روی محصول انجام شود، کاست. شاید هم بتوان ترتیبی اتخاذ کرد که هر کدام از کارکنان یک فرآیند کامل را انجام دهند و از آن لذت ببرند و در حین آن، ایمنی را هم خودشان تایید کنند. اگر از سرعت کار و اجبار زمانی آنها کاسته شود، به اهداف نام‌برده شده می‌توان به راحتی دست یافت. در پایان، باید گفت که یک فرهنگ موثر، آن فرهنگی است که مولفه‌ها و ویژگی‌های انرژی‌دهنده به کارکنانش، همان مولفه‌هایی باشد که از استراتژی سازمان حمایت می‌کند. این «انرژی‌دهندگان فرهنگی» منحصر به شرکت، آن صنعت و استراتژی خاصی است که بازی می‌کند و به همین دلیل قابل کپی کردن نیست.

این، همان نتیجه‌ای است که رهبران پتروشم‌پلاس به آن دست یافتند. آنها پس از یک دوره چند ماهه، پی بردند که علاوه بر فرهنگ باید به اهداف استراتژیک خود هم بیندیشند و با این شرایط، نمی‌توان با کپی‌برداری از فرهنگ شرکت‌های دیگر به موفقیت رسید.

 نقاط قوت آنها، ارائه عملیات پتروشیمی منظم بود و توانستند به بهبود مستمر اتلاف وقت کارکنان خود اقدام کنند و تبدیل به یک الگوی جهان شوند. تجربه این شرکت نشان داد که نباید نگران تغییر یکباره فرهنگ سازمانی شد یا آنکه نقاط قوت داخلی را فراموش کرد.

 یافتن ویژگی‌های کلیدی فرهنگ کنونی که همراستا با استراتژی‌های ما هستند و با ویژگی‌های مورد نیاز شرکت رویایی ما هم انطباق دارند، رمز موفقیت است و تنها پس از آن باید به فکر بهبودهای مستمر با حفظ این محورهای ثابت بود.

منبع: دنیای اقتصاد