اعضای یک تیم از رهبر خود چه می‌خواهند؟

جاناتان استایمن، بنیان‌گذار و مدیرعامل شرکت پیک اسپرت، مهم‌ترین تجربه‌ی حرفه‌ای خود را به اشتراک گذاشته است:

مهم‌ترین درسی که در مورد رهبری یاد گرفتم، از یک رئیس یا مدیر اجرایی یا حتی مشاور رهبری نبود. بلکه یکی از افرادی بود که برای استخدام، با او مصاحبه می‌کردم.

در آن زمان دون بگنول، که در حال حاضر رئیس ارشد تیم ما است، درخواست همکاری خود را برای شغل دستیار سرپرست تیم، ارائه داده بود. شرکت ما بسیار نوپا بود و هنوز یک سال هم از تأسیس آن نمی‌گذشت. می‌خواستیم برای پروژه‌ی یکی از مشتریان بزرگمان، تیم جدیدی تشکیل دهیم. خوب به خاطر ندارم که در جلسه‌ی مصاحبه چه سؤالی از او پرسیدم. شاید از او خواستم رویکرد رهبری خود را توضیح دهد. شاید هم پرسیده بودم که چرا متقاضی این شغل است. اما به‌وضوح به یاد می‌آورم که گفت: «یک تیم برای مدیر کار نمی‌کند. این مدیر است که به تیم خدمت می‌کند.»

این ایده بسیار ساده است و مطمئنم بگنول اولین کسی نبود که چنین مسئله‌ای را مطرح می‌کرد. اما طوری روی من اثر گذاشت که هیچ کتاب یا مقاله‌ای با موضوع رهبری، برای من مفید واقع نشده بود.

این مدیر است که برای تیم کار می‌کند. به عبارتی، تیم به من گزارش نمی‌دهد بلکه من به تیم گزارش می‌دهم. شغل من این است که مطمئن شوم اعضای تیم به‌خوبی جهت‌دهی شده‌اند و ابزار، آموزش و منابع لازم را برای موفقیت دریافت کرده‌اند. شغل من حفظ ثبات و رشد شرکت است به‌طوری‌که اعضای تیم با احساس اعتمادبه‌نفس، شغلی طولانی‌مدت را برای خود تصور کنند.

این ایده‌ی ساده نگرش من را نسبت به کارهای هرروزه‌ام، تغییر داده است. پیش‌ازاین ساعات طولانی جلسات اداری یا حتی کپ زدن با اعضای تیم، خسته‌ام می‌کرد. حس می‌کردم این کارها، زمان باارزشی را که باید به طراحی استراتژی و برنامه‌ریزی فروش اختصاص می‌دادم، هدر می‌دهد. اما حالا می‌دانم که جلسات و مکالمات، مرا از هدف اصلی دور نمی‌کند. در حقیقت برخی از این معاشرت‌ها، مهم‌ترین مسئولیت من هستند.

بله، البته من باید زمان خاصی را به استراتژی‌ و برنامه‌ریزی‌ها اختصاص دهم، زیرا اعضای تیم من باید بدانند که هرروز چه‌کاری به عهده‌دارند. به‌علاوه باید برای فروش محصولات وقت بگذارم، زیرا اعضای تیم در خصوص رشد شرکت، به من اعتماد کرده‌اند. اما درعین‌حال باید مراقب باشم که کارمندانم، آنچه را که برای موفقیت نیاز دارند، در اختیار داشته باشند.

من چهارچوب ساده‌ای را بر اساس این ایده توسعه دادم که به من کمک کرد نقشم را به‌عنوان یک مدیرعامل و رهبر، بهتر درک کنم. وظیفه‌ی من این است که چهار فاکتور را برای تیم فراهم کنم:

اهداف

رهبر تیم، باید با تنظیم اهدافی بلندپروازانه اما درعین‌حال قابل‌دستیابی، مقصد راه را به کارمندان نشان دهد. این اهداف شامل اهداف سازمانی، اهداف فردی، اهداف بلندمدت و اهداف کوتاه‌مدت است. اگر برای ما روشن نباشد که به کدام سمت حرکت می‌کنیم، نمی‌توانیم همفکری و مشارکت داشته باشیم و بهترین راه را انتخاب کنیم.

زیرساخت‌ها

مدیر شرکت یا رهبر تیم، باید زیرساخت‌ها و ابزارهایی را که کارمندان برای انجام وظایفشان نیاز دارند، در اختیار آن‌ها قرار دهد. این زیرساخت‌ها شامل ایجاد پروسه‌های روشن، ارائه‌ی دوره‌های آموزشی، پشتیبانی و شفافیت عملکرد، دستمزدی رقابتی و منصفانه خواهد بود.

ارزش‌ها

رهبر باید فرهنگی قوی و مبتنی بر ارزش‌های صحیح خلق کند، به‌طوری‌که اعضای تیم به سمت تصمیم‌گیری‌های بهینه هدایت شوند. اعضای تیم روزانه ده‌ها و حتی صدها تصمیم می‌گیرند. رهبر نمی‌تواند و نباید کار‌ خود را به سبک مدیریت میکرو پیش ببرد، اما می‌تواند فرهنگی قوی ایجاد کند که به چراغ راه کارمندان تبدیل شود.

توانمندسازی

رهبر باید به کارمندان اجازه دهد ایده‌های خود را به اشتراک بگذارند و در رشد شرکت سهیم شوند. کارمندان باید حس کنند که صدای آن‌ها شنیده می‌شود و مورد اعتماد و احترام رهبری است.

شما نیز به‌عنوان رهبر تیم، مرتباً چک کنید و مطمئن شوید کارمندان ابزارهای موردنیاز کارشان را در اختیاردارند. برای مثال اگر تعداد کارمندان نسبت به سال قبل ۵۰ درصد افزایش پیداکرده، تجهیزات اداری و سیستم‌های فناوری شما هم باید به همین تناسب افزایش یابند.

این چهارچوب به شما کمک می‌کند در دوران خستگی و دلسردی (به‌خصوص برای مدیران استارتاپ که برنامه‌ی پرمشغله‌ای دارند)، کمی به عقب برگردید، نفسی عمیق بکشید و دوباره روی مواردی تمرکز کنید که مهم‌ترند.