مدیران بزرگ چگونه استعدادها را کشف می‌کنند؟

مشکل اول در اینجا عبارت است از اینکه خیلی از افراد نمی‌دانند استعدادهای راستین و کلیدی‌شان کدام است و به طور کلی اطلاعی راجع به استعدادهای ناب‌شان ندارند.

پیتر دراکر بزرگ در این‌باره گفته است: «حتی امروز هم بسیاری از آمریکایی‌ها نمی‌توانند شغل مناسبی برای خود پیدا کنند و برای این کار نیاز به کمک دیگران دارند. بنابراین هنگامی که از آنها می‌پرسید که در چه کاری خوب هستید؟ آیا به محدودیت‌های خود واقف هستید؟ جواب قانع‌کننده‌ای از خیلی‌ها دریافت نمی‌کنید.»

به طور کلی، شناسایی دانش و مهارت‌های یک فرد، چه از سوی خود او و چه توسط دیگران به آسانی صورت می‌گیرد و اغلب افراد از دانش و مهارت‌های خود آگاهی دارند.

اما درباره استعداد افراد، چنین نیست چرا که فرآیند کشف و شناسایی استعدادها به خاطر پیچیدگی‌ها و عجین شدن آن با فیلترهای ذهنی و درونی افراد به سختی صورت می‌گیرد.

از سویی دیگر، خیلی از کسانی که جویای کار هستند به دلایل مختلف تغییر رفتار داده و به گونه‌ای متفاوت خود را به مصاحبه‌گران شغلی نشان می‌دهند.

مثلا کسی که الگوی رفتاری‌اش از نوع تهاجمی است سعی می‌کند خود را فردی منطقی و استدلالی نشان دهد و به عبارت بهتر، ذات خود را پنهان می‌کند.

به همین دلیل هم هست که شناسایی استعدادهای درونی و فیلترهای ذهنی و منحصر به فرد داوطلبان احراز یک شغل از سوی مدیران باید با دقت و حساسیت بالایی صورت پذیرد.

آری، خیلی‌ها در جریان مصاحبه‌های شغلی خود را می‌فروشند و خود را آنگونه که هستند، نشان نمی‌دهند. با وجود تمام این موانع و پیچیدگی‌ها مدیران بزرگ به‌خوبی می‌توانند از عهده این امر خطیر برآمده و استعدادهای واقعی افراد را به‌خوبی شناسایی و کشف کنند.

در وهله نخست آن ها به درک درستی از استعدادهای مورد نیاز خود می‌رسند. برای شناسایی مطلوب و موفق استعدادها، مدیران باید به فراسوی عناوین شغلی و شرح وظایف شغل نگاه کنند.

آنها باید با توجه به فرهنگ شرکت، مشخص کنند که آیا در شرکت، آمار و ارقام به عنوان موتور محرکه کارها و مقیاس سنجش عملکرد افراد عمل می‌کند یا کیفیت و اثربخشی عملکرد ملاک سنجش و ارزیابی است؟ آیا صرف دستیابی به اهداف حائز اهمیت است یا اینکه رقابت‌پذیری و کسب مزیت‌های رقابتی اهمیت دارد؟ پاسخ مدیران به هرکدام از این سوالات و سوالات مشابه می‌تواند در تعیین شاخص‌ها و استعدادهای مورد نیاز در داوطلبان احراز مشاغل تاثیرگذار باشد.

بعضی از شغل‌ها به استعدادهای استدلالی نیاز دارند و برخی دیگر به استعداد ماهیتی و ارتباطی.  به‌عنوان مثال، تحقیقات گالوپ در دهه‌های گذشته روی دو شرکت بزرگ کارگزاری بورس در آمریکا نشان داد که عملکرد این شرکت‌ها در زمان استخدام نیروهای جدید، تاثیر زیادی بر عملکرد کلی و موفقیت آنها در رقابت با سایر شرکت‌ها داشته است.

آنها به دنبال کسانی می‌گشتند که نه یک مدیر مالی یا تحلیلگر، بلکه یک «جمع‌کننده پول» باشد، کسی که باید دارای استعداد شناسایی زمینه‌های مستعد رشد و ترقی، با پتانسیل‌های بالای پیشرفت باشد. چنین فردی باید بتواند سرمایه‌گذاران را متقاعد کند پول‌هایشان را در اختیار شرکت متبوع او قرار دهند.

اگرچه عنوان شغلی که در هر دوی این شرکت‌ها وجود داشت یکسان بودند اما استراتژی و روش یافتن استعدادهای برتر برای تصدی این شغل‌ها در هر کدام از این دو شرکت، با دیگری متفاوت بود: یکی از شرکت‌ها در این زمینه به شدت ساختارمند و منظم عمل می‌کرد و برای هر نیروی تازه‌وارد، دوره‌های آموزشی چندماهه برگزار می‌کرد و افراد اهداف و خواسته‌های شرکت را فرا می‌گرفتند.

شرکت دیگر اما، همین کار را با ریسک‌پذیری بالایی انجام می‌داد و به افراد آزادی عمل بیشتری برای جلب نظر سرمایه‌گذاران داده می‌شد. در این شرکت فرهنگ متفاوتی حاکم بود که در آن به افراد امکانات اولیه انجام کار داده و اهداف کلی مدنظر شرکت تبیین و باقی قضایا به اختیار خود فرد واگذار می‌شد.

مثلا به کارگزار گفته می‌شد: «این تلفن شما، این هم دفترچه تلفن. ما می‌خواهیم تا سال دیگر همین روز، شما ۵۰۰ هزار دلار سرمایه تحت مدیریت‌تان داشته باشید. موفق باشید.» اگرچه هر دوی این استراتژی‌ها دارای نقاط قوت متعددی بودند و به نتایج درخشان رسیدند، اما اجرایی شدن هرکدام از این استراتژی‌ها به افراد خاص خود نیاز داشت: در مورد شرکت بوروکراتیک اول که آموزش‌های کاملی به افرادش می‌داد و سعی می‌کرد آنها در چارچوب‌های مورد نظر شرکت حرکت کنند، افرادی با استعداد انتقادی بالا و همچنین افرادی که استعداد خوبی در مستقل عمل کردن دارند، گزینه‌های خوبی برای شرکت به حساب نمی‌آیند چرا که احتمال بروز تعارض و تقابل بین دستورالعمل‌های پی در پی و الزام کارکنان به پیروی بی‌چون و چرا از دستورات شرکت با روحیات و استعدادهای این افراد بسیار زیاد است.

در مقابل افرادی با استعدادهایی همچون انضباط و نظم‌پذیری بالا می‌توانند در این شرکت موفق عمل کرده و گزینه‌های مطلوبی برای استخدام شدن در شرکت به حساب ‌آیند.

 عکس این حالت در مورد شرکت دوم که اهل جسورانه و مستقل عمل کردن بود، مصداق پیدا می‌کند و در این شرکت افرادی موفق می‌شوند که دارای استعدادهایی همچون استعداد انتقاد و مستقل عمل کردن هستند و به اقدامات جسورانه و پرریسک علاقه دارند.

ناگفته پیداست که در چنین شرکتی، افرادی حرف‌گوش‌کن و کسانی که همیشه منتظر دریافت فرمان و دستور از مافوق هستند، کاری از پیش نخواهند برد. شما به‌عنوان مدیر باید علاوه بر توجه به فرهنگ حاکم بر شرکت، به مسائل دیگری نیز در هنگام شناسایی و انتخاب استعدادهای برتر توجه کنید. مثلا شما باید مشخص کنید دقیقا چه توقعاتی از افرادتان دارید و اینکه تا چه حد و به چه صورت می‌خواهید افراد را تحت کنترل و نظارت قرار دهید.

شما باید به طور شفاف به آنها نشان دهید که به‌عنوان مدیر چه رابطه‌ای با او خواهید داشت، سبک مدیریتی شما چگونه است و اینکه آیا به تحقق اهداف کوتاه‌مدت علاقه‌مند هستید یا به افق‌های دوردست و اهداف بلندمدت اهمیت می‌دهید؟ شما باید اطلاع دهید که وجود چه استعدادها و مهارت‌ها و دانشی را خواستارید.

علاوه بر این شما باید تکلیف افرادتان را با سایر هم‌تیمی‌ها روشن کنید و از همان آغاز، محیط کاری که در شرکت انتظار افراد جدید را می‌کشد، برایشان توصیف کنید.

منبع: اقتصادوما