حضور در بازی بدون حضور در زمین

آنها می‌خواستند مدیرانشان بدون اینکه مداخله کنند حاضر، پویا و هوشیار باشند. آنها نمی‌خواهند مدیرانشان آنها را مدیریت‌خرد (micromanagement) کنند. آنها از مدیران خود می‌خواهند که کار آنها را درک کنند. نویسنده توضیح می‌دهد که درک خرد (micro-understanding) چیست، نمونه‌هایی از آن را در عمل ذکر می‌کند و سه موقعیت را که در آنها اهمیت ویژه‌‌ای دارد، شناسایی می‌کند: تعیین اولویت‌ها و شفاف‌‌سازی، حل مساله، و بررسی و ابراز همدردی.

نه سازمان‌ها و نه کارمندان پیش‌‌بینی نمی‌کردند که در مارس ۲۰۲۰ چنین حرکت سریعی به سمت کار از راه دور از خانه انجام شود. جای تعجب نیست که در اوایل همه‌‌گیری، نظرسنجی هاروارد نشان داد که ۴۰درصد از رهبران سازمان برای مدیریت کارمندان از راه دور آماده نبودند و ۴۱درصد برای حفظ کار خود به سختی تلاش کردند. اعضای تیم دورکار درگیر شده و به‌طور مشابه، تنها ۴۰ درصد از کارمندانی که از خانه کار می‌کردند، اظهار کردند که از طرف مافوق خود حمایت می‌شدند.

واضح است که بعد از دو سال و نیم، کار از راه دور هنوز هم برقرار است. بار طراحی عملکرد اعضای تیم، که اکنون به‌طور فزاینده‌‌ای پراکنده شده است - در خانه، محل کار و در مناطق زمانی مختلف - باعث شده بسیاری از مدیران درباره چگونگی انجام بهترین کار مطمئن نباشند. جای تعجب نیست که بسیاری از مدیران ترجیح می‌دهند کارکنان خود به سازمان بازگردند. بررسی‌ها اما نشان می‌دهند که مدیریت خرد محدودکننده است، با مداخلات سنگین مدیریتی که اعتماد را تضعیف می‌کند، کارمندان نیز ضعیف می‌شوند و تنها خود را در قالب بررسی‌‌های جامع، چک لیست‌‌ها و سطوح تایید نشان می‌دهند.

مدیران به‌عنوان توانمندساز، نه مجری
نقش یک مدیر در هسته سازمان (ایجاد انگیزه در کارکنان و سازماندهی منابع برای ارتقای عملکرد) در هر دو حالت کار در سازمان یا از راه دور یکسان باقی می‌‌ماند. بنابراین آنچه مدیران انجام می‌دهند هم یکسان باقی می‌‌ماند. این نحوه تغییر است که بسیاری از مدیران نگران این هستند که چگونه کارکنان خود را هنگامی که نمی‌توانند آنها را ببینند مدیریت کنند. در نگاه سنتی برای داشتن بهره‌‌وری حضورگرایی یا نیاز به نمایش چهره در محل کار نیاز است. با این حال، داده‌های بهره‌‌وری در طول همه‌‌گیری نشان داد که افراد می‌توانند بدون نظارت بر زمان صرف شده در محل کار یا حضور فیزیکی، به همان اندازه بهره‌‌ور عمل کنند.

مطالعه نشان می‌دهد که کارمندان در سال ۲۰۲۰ هنگام کار تمام‌‌وقت از خانه، بیشتر از نقش مدیر قدردانی کردند. داشتن یک مدیر مفید بود، مشروط بر اینکه مدیران از مدیریت زمان، فعالیت یا حضور فیزیکی به مدیریت منعطف و نتایج تغییر مسیر دهند. علاوه بر این کارمندان، مدیران را حتی بیشتر از منابع کلیدی برای انجام کار از راه دور مفید می‌‌دانستند. آنها از مدیران خود انتظار دارند که برای پیاده‌سازی دورکاری زمان و تلاش بیشتری را برای رفع موانع بین فردی و کاری، هماهنگی بین بسیاری از سهامداران و همچنین مربیگری و هماهنگی عملکرد خود اختصاص دهند.  همان‌طور که لیام، یکی از پاسخ‌دهندگان گفت: «رئیس من مکانیزم‌های عملیاتی را در چند ماه گذشته تقویت کرده است. ما جلسات منظمی داریم که در آنها به‌طور مکرر اهداف، دستاوردها و اختلافات خود را بررسی می‌کنیم تا همه درباره آنچه باید انجام شود همسو باشیم. این سطحی از پیش‌‌بینی‌‌پذیری و سازگاری را به دنیای ما داده است. در یک محیط مجازی، مدیران خوب به عنوان توانمندساز عمل می‌کنند، نه به عنوان مجری.»

حضور در بازی بدون حضور در زمین
مدیریت از راه دور تعادل ظریفی دارد. رهبران سازمانی زمانی که نظارت بیش از حد انجام می‌دهند به مدیریت خرد متهم می‌شوند. از سوی دیگر، نظارت ناکافی ممکن است منجر به یک بی‌نظمی شود که این نیز مشکل‌‌ساز است. مایکل در مطالعه ما گفت: «رئیس من هفته‌ها ناپدید می‌شود. در جلسات همیشه مشغول به نظر می‌رسد. انگار ما برای او وجود نداریم. گروه ما از هم پاشیده شد؛ زیرا هر یک از اعضای تیم کار خود را بدون همسویی از رئیس انجام می‌‌دادند.» هر دوی این نوع رهبری سازمانی بهره‌‌وری و روحیه کارکنان را مختل می‌کنند. اینجاست که درک خرد به وجود می‌‌آید. مثل این است که یک مربی عالی باشید که همراه تیم است اما در زمین نیست. رهبران سازمانی برای مدیریت از راه دور باید مهارت‌های لازم را فرا بگیرند تا نتایج سازمانی بهتری ایجاد کنند و مشارکت کارکنان را در یک محیط مجازی افزایش دهند. این رویکرد مدیریتی مستلزم نزدیک شدن، قابل مشاهده بودن و بررسی‌‌های فردی و تیمی مکرر است تا بتوان منبع ارزشمندی برای کارمندان در انجام وظایفشان بود. در اینجا چند نمونه از موقعیت‌‌هایی وجود دارد که درک خرد در آن ضروری است:

 تعیین اولویت‌ها و شفاف‌‌سازی
یک محیط کار از راه دور نیاز به اولویت‌‌بندی بی‌‌رحمانه دارد. همه اعضای تیم باید بدانند که چه کاری باید انجام شود، چه زمانی باید انجام شود و توسط چه کسی. درک خرد مستلزم درک این است که چگونه اولویت‌های دقیق با هم کار می‌کنند تا محصول مورد نظر را به موقع و با سطح کارآیی لازم تولید کنند. یکی از شرکت‌‌کنندگان؛ یک مدیر، یک برنامه عملیاتی هفتگی در سراسر جهان راه‌‌اندازی کرد.

او به من گفت:  هر سه‌شنبه صبح، با همه مدیران زنجیره تامین خود در تماس بودم. ما از داشبوردی استفاده می‌کنیم که به موجب آن همه با هم به اهداف خروجی‌‌مان نگاه می‌کنیم و با رنگ‌‌های قرمز یا زرد روی داشبورد کار می‌کنیم، و بررسی می‌کنیم که مردم به چه پشتیبانی نیاز دارند تا آن را سبز کنند. در جاهایی که مشکلات فاحشی وجود داشت، با تماس‌‌های تک به تک پیگیری می‌کردیم. این نظم و انضباط به من این امکان را داد که دقیقا بدانم هرکس در رسیدن به اهداف خود کجاست. چنین تماس‌‌هایی به من این امکان را می‌دهد که پیش‌‌بینی کنم در کجا قرار است مشکلاتی داشته باشم، چه تیم‌‌هایی به کمک یا مربیگری نیاز دارند، چه چیزی برای برقراری ارتباط نیاز دارم، تا هیچ غافلگیری وجود نداشته باشد. من توانستم در زمان واقعی؛ اولویت‌‌بندی، تغییر مسیر و شفاف‌‌سازی کنم. این یک گام ساده بود، اما ما قبل از همه‌‌گیری این کار را انجام نداده بودیم. من قصد دارم با آن به عنوان یک ریتم عملیات دائمی ادامه دهم.

حل مساله
در یک زمینه مشکلات کار از راه دور، حل مساله شامل تنظیم مکانیزم‌‌های هشدار برای مشکلات احتمالی و رفع به موقع آنها است. این بدان معناست که مدیران باید توانایی اسکن دائمی و فوری آسیب‌‌پذیری‌‌ها و موانع را ایجاد کنند. یکی از مدیران، دیوید، با قدرت دادن به تیم خود برای دعوت به جلسه هر زمان که احساس کرد مشکلی پیش می‌‌آید، خلاقانه به این موضوع پرداخت. او آن را معادل «به صدا درآوردن ناقوس در برج دهکده وقتی احساس خطر کردی» نامید. نقش مدیر، پشتیبانی و کمک به حل‌‌مساله بود؛ اما کارمند مالکیت جلسه را بر عهده گرفت. او گفت: «زمانی که به صورت حضوری عمل می‌کردیم، مسوولیت سازمان‌‌دهی جلسات بر عهده من بود، اما در یک محیط از راه دور، اغلب از این مسائل آگاه نیستم. انتقال مسوولیت به اعضای تیم به من این امکان را داد که یک گام به عقب بردارم و الگوهایی را درباره مسائلی که می‌توانم به‌طور خاص به آنها رسیدگی کنم، مشاهده کنم.»

 بررسی و ابراز همدردی
کار از راه دور فاقد فرصت‌‌هایی برای ارتباط و مربیگری خودجوش است، آنها باید ایجاد شوند. در حالی که چک کردن در روزهای ابتدایی همه‌‌گیری محبوب بود، اما با گذشت زمان از اهمیت و فراوانی آن کاسته شد و مدیران از تخلیه عاطفی ناشی از آن خسته شدند. با این حال، ورود به رویکرد سیستمی در یک محیط کاری از راه دور ضروری است؛ زیرا اکثر کارمندان، مدیران فوری خود را به عنوان مهم‌ترین پیوندی که با سازمان خود دارند می‌‌بینند. مدیران چه بخواهند و چه نخواهند، اغلب ملزم به ارائه کمک‌‌های اولیه عاطفی به کارکنان در مواقع پریشانی هستند. مدیران غیرماهر اغلب در نهایت باعث می‌شوند که بازبینی‌هایشان مانند چک‌‌آپ به نظر برسد و باعث می‌شود کارمندان احساس کنند تحت نظارت هستند.

 آنها هرگز همدلی و دلسوزی نشان نمی‌دهند و تیم را از خود دور نمی‌کنند.  بدترین مدیر، مدیری است که انعطاف کاذب نشان می‌دهد.  بسیاری از شرکت‌‌کنندگان از توانایی مدیران خود در ارتباط با آنها شکایت کردند. انسانی کردن کار از راه دور هنر خاصی برای رهبر از راه دور است و به روش‌های غیرآشکار اما آگاهانه اتفاق می‌‌افتد. مدیریت خرد یک مانع برای کارمندان است. درک خرد یک منبع برای کارمند است. همان‌طور که جهان به‌طور چشمگیری در حال تغییر است، درک خرد الگوی جدیدی را برای کارمندان پیشرو ارائه می‌دهد که به‌طور فزاینده‌‌ای پراکنده شده‌‌اند و از راه دور کار می‌کنند. این به مدیران کمک می‌کند تا رانندگی در سمت دیگر جاده را یاد بگیرند.

منبع

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک