اصول واکنش به چالش‏‌های روانی کارکنان

نخست، اطمینان یابید که آمادگی چنین گفت‌وگوهایی را دارید؛ از جمله بدانید که کارکنان را برای دریافت کمک به کدام بخش از شرکت هدایت کنید. دوم، حریم‌‌هایی تعیین کنید تا مطمئن شوید بدون تحلیل رفتن انرژی شما یا تیم‌‌تان می‌توانید به افراد کمک کنید.

در نهایت، به یاد داشته باشید که مهم‌ترین موضوع این است که حضور داشته باشید و به جای اینکه از خودتان صحبت کنید، اجازه دهید کارکنانتان حرف بزنند.

همه‌‌گیری کووید همه ما را شکننده کرده و بسیاری از ما به راحتی نمی‌توانیم سلامت روانی‌‌مان را در وضعیت عالی نگه داریم. در آمریکا، نسبت بزرگسالانی که نشانه‌های اختلال اضطراب یا افسردگی را بروز داده‌‌اند، از ۴/ ۳۶ درصد به ۵/ ۴۱ درصد رسیده است(فقط از سال ۲۰۲۰ تا ۲۰۲۱)؛ تا جایی که کارگروه خدمات پیشگیری آمریکا، زیرنظر وزارت بهداشت و خدمات انسانی این کشور به پزشکان پیشنهاد داده است که در تمام بیماران بالغ زیر ۶۵ سال به بررسی نشانه‌های اضطراب بپردازند.

در گزارش دیگری برآورد شده که پاندمی کرونا به تنهایی باعث افزایش ۲/ ۵۳ میلیون موردی افراد درگیر با افسردگی شدید و ۲/ ۷۶ میلیون موردی اختلال‌‌های افسردگی در سطح جهان شده است. با این وضعیت، اگر یکی از کارکنان از چالش‌‌ها و مشکلات سلامت روان خود با شما صحبت کند، چه خواهید کرد؟

در حالی که نمی‌توانید از چنین گفت‌وگوی شاید آزاردهنده‌‌ای طفره بروید، وظیفه شما درمانگری نیست و مجبور نیستید تمام راهکارهای لازم را داشته باشید.

همان‌طور که دیسی‌‌آگر دومینگز، مدیرکل منابع انسانی شرکت وایس مدیا به من گوشزد کرده است، «ما مشاور و درمانگر نیستیم، اما باید نشانه‌های همدردی و دلسوزی با اعضای تیم‌‌هایمان را نشان دهیم. همچنین باید اطمینان یابیم که کارکنان به تمام ملزومات مورد نیازشان برای انجام ایده‌‌آل وظایف شغلی دسترسی دارند.»

خبر خوب این است که مکالمات سلامت روان را می‌توانید بدون تجاوز از محدوده تخصص خود انجام دهید. البته همچنان این نگرانی وجود دارد که سوالات اشتباهی در این گفت‌وگوها بپرسید یا کارکنانتان سوالاتی بپرسند که قادر به جوابگویی نباشید.

با این حال، می‌توان گام‌‌هایی برداشت که فرهنگ سازمانی شما پذیرش بالاتری برای این‌گونه مکالمات داشته باشد، حریم‌‌ها حفظ شوند و افراد به کمک‌‌های مورد نیاز خود دست یابند.اگر گفت‌وگو با کارکنان درباره سلامت روان آنها شما را مضطرب می‌کند، این سه نکته را به خاطر بسپارید:

۱- اگر پیشاپیش سوالاتی درباره سلامت روان محیط کار آماده کنید، اعتماد به نفس بیشتری خواهید داشت.

۲- می‌توانید ضمن گفت‌وگوهای ارزنده و معنادار درباره سلامت روان، حریم‌‌ خود و تیم‌‌تان را حفظ کنید.

۳- در کنار کارکنان بودن، مهم‌ترین مساله است.

آماده گفت‌وگوهای حساس باشید

جن پورتر، مدیر اجرایی موسسه غیرانتفاعی مشاوره سلامت روان «مایند شیر پارتنرز» (Mind Share Partners) می‌گوید که تمام مدیران باید با اصول اولیه حریم شخصی در محیط کار آشنا باشند. به تجربه او، همچنین باید مجموعه سوالاتی برای بروز احتمالی چنین مکالماتی آماده کنند.

توصیه پورتر این است که مدیران نسبت به پیامدهای چالش‌‌های روانی کارکنان کنجکاوی نشان دهند نه ریشه‌ها و دلایل آن.

او می‌گوید: «می‌توانید هر سوالی که می‌خواهید درباره پیامدهای وضعیت روانی کارکنان‌(اغلب اضطراب و افسردگی) بر وظایف شغلی آنها بپرسید. در این مورد، مشکلی نیست.» آنچه نباید بپرسید، دلیل مشکلات کارکنان است.

از پرسیدن سوالاتی مانند «در خانه‌‌تان چه اتفاقاتی می‌‌افتد، ریشه‌ها و علل عمیق این چالش‌‌ها چیست، تاریخچه سلامت روان‌‌تان چیست و هر سوال مشابهی که مربوط به حوزه کاری روان‌شناسان و درمانگران می‌شود» اجتناب کنید.

قانون حمایت از معلولان آمریکا نیز قواعدی سرانگشتی ارائه می‌دهد: شما نمی‌توانید به دلیل وضعیت سلامتی خاص یک فرد، با او رفتار تبعیض‌‌آمیزی داشته باشید.

پورتر این قانون را چنین تفسیر می‌کند: «از جمله نمی‌توانید آنها را وادار به صحبت کردن درباره چالش‌‌های سلامتی خود کنید.» اما می‌توانید درباره اثرات این چالش‌‌ها بر شغل و وظایف کاری افراد سوال بپرسید. قانون حمایت از معلولان همچنین کارفرما را موظف می‌‌داند تا وسایلی کمکی و تمهیداتی خاص برای کارکنان دارای معلولیت فراهم سازد. از جمله این معلولیت‌‌ها، ناخوشی‌‌های روانی است.

پورتر پیشنهاد می‌کند که از سوالاتی با پایان باز استفاده کرده و آنها را با مشاهدات بدون قضاوت تلفیق کنید. می‌توانید چنین سوالاتی بپرسید: «متوجه شدم که در جلسات دائمی ما غایب بودی. می‌خواستم مطمئن شوم که مشکلی نداری؟» یا اینکه «تو مدیر پروژه شگفت‌انگیزی هستی اما به نظر موارد حاشیه‌‌ای زیادی از کنترل خارج می‌شوند. می‌خواستم ببینم که آیا نیاز به حمایت یا کمک اضافی خاصی داری یا نه. اگر هم بخواهی، می‌توانیم یک نوبت مشاوره برایت تدارک ببینیم.» چنین سوالاتی بسیار انسانی و دوستانه و در عین حال مربوط به کار هستند. در هر صورت، اگر کارکنان شما سفره دل خود را باز کنند، چه خواهید کرد؟ پورتر توضیح می‌دهد: «واضح است که در چنین شرایطی، آنها شما را فردی قابل اعتماد یافته‌‌اند. احسنت!» کار شما گوش دادن و فراهم‌‌سازی شرایط برای کمک گرفتن کارکنانتان است. می‌توانید مشاور و روان‌شناسی به آنها معرفی کنید. با این حال، «کارکنان‌تان نباید احساس کنند که آنها را از سر خود باز می‌کنید... ما همواره رویکرد همکارانه پیشنهاد می‌‌دهیم.»

آگر دومینگز با این موضوع موافق است. می‌توانید بگویید: «امروز کمی سرگیجه دارم. اگر ایرادی ندارد، به‌طور محرمانه با واحد منابع انسانی صحبت می‌کنم تا هر حمایت و لوازم مورد نیازی را برایت فراهم کنند. همچنین اجازه بده که پس از یک هفته دوباره یکدیگر را ملاقات کنیم.»

علاوه بر این می‌توانید پیشنهاد دهید با هم به دفتر منابع انسانی رفته یا سراغ یک گروه مشاوره سلامت روانی کارکنان بروید. آگر دومینگز اشاره می‌کند: «اینکه آنها از جای دیگری کمک می‌گیرند، به این معنا نیست که از حمایت شما بی‌‌بهره‌‌اند.

فقط به این معنا است که آنها از مکان‌‌های چندگانه‌‌ای حمایت می‌شوند و شما می‌توانید از جایی که هستید، بر حمایت‌‌های خاص و درست خود که مربوط به حوزه کاری است، تمرکز کنید.»

پورتر پیشنهاد می‌کند که اگر کارکنان یک سازمان اعتماد کافی به واحد منابع انسانی آن ندارند، می‌توانید به دنبال گروه‌های حمایتی خارج سازمان بگردید.

گروه‌های تخصصی شغلی و همکاران و همتایان بیرونی نیز می‌توانند از زمره مورد اعتمادترین موارد برای کارکنان باشند؛ به‌‌ویژه آنکه به دلیل شباهت وظایف شغلی در حوزه تخصصی، یکدیگر را بهتر درک می‌کنند.

اغلب در گروه‌ها و انجمن‌‌های تخصصی، افراد با واحد منابع انسانی همکاری داشته یا دست‌‌کم از منافع کار کردن روی سلامت روان بهره برده‌‌اند. گاهی همین درددل و همفکری با همکاران درونی یا بیرونی می‌تواند بهترین کمک برای عادی شدن شرایط و غلبه بر چالش‌‌های موجود باشد.

حریم‌‌ها را تعیین و محافظت کنید

زمانی که درباره سلامت روان افراد با آنها صحبت می‌کنید، حریم‌‌های شخصی ظاهر می‌شوند؛ همان حدود و قوانینی که برای خودمان در ارتباط با دیگران تعیین کرده‌‌ایم.

زمانی که از حریم خود یا دیگران عبور می‌کنیم، اوضاع ناراحت‌‌کننده، فرسایشی و نادرست جلوه می‌کنند. بسیاری از مدیران به این دلیل از تبدیل شدن به «حلال مشکلات کارکنان» می‌‌هراسند که نگران حریم شخصی خود هستند.

آنها می‌‌دانند که در این صورت، ممکن است انرژی و تمرکز خود را از دست بدهند. این نگرانی باعث می‌شود که از گفت‌وگوهای حساس اجتناب کنیم.

دکتر امیلی آنهالت، روان‌شناس بالینی و ‌‌هم‌‌بنیان‌‌گذار و رئیس باشگاه سلامت روان «کوآ» (Coa) معتقد است که راهی برای ورود به این گفت‌وگوها و حفظ همزمان حریم‌‌های شخصی وجود دارد.

آنهالت پیشنهاد می‌دهد که هنگام مطرح کردن مشکلات شخصی در محیط کار، از «شکنندگی محدودشده» استفاده کنید: تا حدی احساسات خود را با دیگران به اشتراک بگذارید که قادر به درک یکدیگر باشید، نه آنچنان که باعث سردرد و تحلیل روحیه‌‌اش شوید.

او توضیح می‌دهد که می‌توان یک طیف خیلی بسته تا خیلی باز در نظر گرفت. افرادی که خیلی بسته هستند، اجازه نمی‌دهند که هیچ جنبه‌‌ای از احساسات و انسانیت آنها در محل کار ظاهر شود. آنها کسانی هستند که در زمان بروز مشکلات، وقتی کسی از حالشان جویا می‌شود، می‌گویند: «خوبم. همه‌چیز خوب است. نمی‌دانم درباره چه چیز صحبت می‌کنید.»

چنین روحیه‌‌ای باعث سردی روابط می‌شود و همکاران احساس می‌کنند به آنها برای برقراری روابط واقعی اعتماد ندارید. در طرف دیگر، خیلی باز بودن به معنای اشتراک‌‌گذاری بیش از حد مشکلات و دغدغه‌های شخصی است. اگر چنین روحیه‌‌ای داشته باشید، به قدری از مشکلات احساسی خود در محل کار صحبت خواهید کرد که دیگران را در موقعیت درمانگری یا وادار ساختن به حل مشکلاتی که وظیفه‌‌شان نیست، قرار خواهید داد. فرض کنید که یکی از کارکنان یک طلاق دشوار را پشت سر می‌‌گذارد. وضعیت بسیار دشواری است و بر کار آنها اثر خواهد گذاشت. اگر چنین شخصی تظاهر کند که همه‌چیز خوب است، حریم شخصی خود را بیش از حد بسته نگه داشته است.

او غیرواقعی به نظر خواهد رسید. شما و همکارانتان واقعا می‌خواهید بدانید که احوال و اوضاعش چطور است! از طرف دیگر اگر همین فرد این‌گونه صحبت کند: «همسرم بسیار بد با من رفتار کرده است. نمی‌دانم چه کنم. هر روز صبح بیدار می‌‌شوم و نمی‌دانم چگونه روزم را شب کنم.

سپس اینجا می‌‌آیم و اوضاع همان است. فکر می‌کنید چه باید بکنم؟ چطور اوضاع را مدیریت کنم؟»، بیش از حد حریم خود را باز کرده است.«آنهالت» میانه‌‌روی را توصیه می‌کند. آن فرد می‌تواند این طور پاسخ احوال‌‌پرسی‌‌های واقعی شما را بدهد: «راستش شرایط واقعا سختی در خانه دارم. قطعا این وضعیت بر حضور و کارم هم اثر می‌‌گذارد. در حال دریافت کمک و حمایت برای حل مشکلات هستم.

اما آنچه واقعا از شما درخواست دارم، این است که در صورت امکان، اندکی ضرب‌‌الاجل‌‌ها را به تعویق بیندازیم. آیا ممکن است؟» ما به عنوان مدیر می‌توانیم خودمان الگویی برای شکنندگی محدودشده باشیم. اگر کسی با مشکلات خود سراغمان آمد، می‌توانیم بگوییم: «متوجه هستم که با چالش‌‌های بسیاری درگیر هستم.

می‌خواهم مطمئن شوم که تمام کمک‌‌ها و حمایت‌‌های شایسته خود را دریافت می‌‌کنی.» در این صورت به‌طور عملی شیوه حمایت و حفظ حریم‌‌های شخصی را نمایش می‌‌دهیم. به فرد مقابل هم کمک می‌کنیم تا مناسب‌‌ترین گام‌‌های بعدی را پیدا کند.

آگر دومینگز پیشنهاد می‌کند که با اختصاص یک زمان مشخص و محدود برای مشکلات کارکنان، ضمن حفظ حریم‌‌ها، از آنها حمایت خواهید کرد.

اگر در یک جلسه خصوصی با یکی از کارکنان متوجه بحران سلامت روانی آنها شدید، می‌توانید جلسه را این‌گونه به پایان ببرید: «طبق برنامه، جلسه بعدی ما، ۵ روز دیگر است. ایرادی ندارد که تا آن روز صبر کنیم یا تمایل داری که زودتر صحبت کنیم؟» سپس از حضور آنها تشکر کنید و در زمان مطلوبشان حاضر شوید.

در عین حال، تلاش بیش از حد برای حل مشکلات کارکنان، ممکن است باعث بروز اضطراب‌‌ها و چالش‌‌های شخصی خودتان شود. آرتی کاشیاپ اینسلی، مدیرکل سلامت و بهروزی شرکت بین‌المللی «اوکادو» این هشدار را می‌دهد. به گفته او، مدیران مایل هستند که همدرد و دلسوز باشند.

با این حال، وظایف، مسوولیت‌ها و کارهای خود را هم باید انجام دهیم. از طرفی ساعات کاری روزانه محدود است و نمی‌توان به تمام امور کاری و روانی کارکنان رسیدگی کرد.

مدیران می‌توانند خودشان هم به حمایت و راهنمایی کارکنان در مسائل شخصی‌‌شان برسند. با این حال، احتمال دارد متخصصان دیگری در شرکت باشند که زمان و تخصص بیشتری برای کمک به کارکنان داشته باشند.

البته او اشاره می‌کند که به دلیل بالا بودن نرخ چالش‌‌های روانی کارکنان، شرکت‌‌ها هم باید درک بیشتری داشته و به مدیران زمان بیشتری برای انطباق و فراهم‌‌سازی نیازهای تیم‌‌های کاری‌‌شان بدهند. منصفانه نیست که از مدیران بخواهیم به حمایت از نیازهای تیم خود پرداخته و در عین حال زمان و فضای کافی برای این گفت‌وگوها را به آنها ندهیم.

حضور شما مهم‌ترین کمک است

به احتمال زیاد، مهم‌ترین کاری که یک مدیر می‌تواند در حمایت از کارکنانش انجام دهد، حضور و گوش دادن به آنها و سپس درک نیازهای آنها است.

آگر دومینگز از رویکرد خود در مواجهه با مشکلات کارکنان سخن می‌گوید: «زمانی که متوجه می‌‌شوم یکی از کارکنان حال خوشی ندارد، از او می‌‌پرسم که آیا نیاز به گوش شنوا، کمک یا حواس‌‌پرتی دارد؟» این شیوه باعث می‌شود که به جای حدس و گمانه‌‌زنی، واقعیت را متوجه شوم.

اگر فرد مورد نظر نیاز به گوش شنوا داشته باشد، وظیفه من حضور و گوش دادن است‌(ضمن حفظ حریم‌‌های شخصی)‌. در این مورد، قرار نیست مشکلی را حل کنم و قرار هم نیست شروع به بیان تجربیات و مشکلات خود کنم.

از طرف دیگر، ممکن است او نیاز به کمک برای انطباق مجدد خود با شرایط کارش داشته باشد. به عنوان مثال ممکن است نیازمند افزایش زمان کار، چند روز دورکاری یا تجهیزات جدیدی باشد. در حالت سوم، اگر بخواهد ذهنش را پاک و حواسش را پرت کند، می‌توانیم برای چند دقیقه پیاده‌‌روی یا صرف یک قهوه بیرون برویم.

دومینگز معتقد است که این استراتژی می‌تواند برای شما و سازمانتان هم استفاده شود. به جای آنکه به حدس و گمان روی آورید، کارکنانتان را تشویق می‌کنید تا شرایط واقعی خود و نیازهای کاری جدیدشان را مطرح کنند. با این حال، به یاد داشته باشید که شما مشاور و درمانگر اداره نیستید. فقط کافی است آمادگی گوش دادن داشته باشید.
منبع

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک