چه رفتارهایی مدیرعامل های اجرایی موفق را از دیگران جدا می‌کند

نقش مدیر عامل اجرایی یک نقش بسیار سخت است. از سال2000تا2013 طبق گفته کنفرانس هیئت مدیره، یک چهارم مدیر عاملان اجرایی در کمپانی فورچون500 به صورت ناخواسته شغل خود را ترک کردند. نتیجه این‌گونه برکناری‌ها می‌تواند حیر‌ت‌آور باشد، یک مطالعه PwC در سال 2014 از 2500 شرکت بزرگ نشان می‌دهد که برکناری اجباری در هزینه‌های بالای سهام، سالانه 112 میلیارد دلار از ارزش سهام را کم می‌کند.

این ارقام برای مدیرانی که کار سختی برای اخراج مدیر عاملان اجرایی خود دارند، دلسردکننده (و دلهره‌آور برای کسانی درصدد به دست آوردن شغل دنبال مدیر عامل اجرایی هستند) است. واضح است که بسیاری از مدیران و هیئت‌های مدیره در کاری اشتباه می‌کنند، اما کدام کارشان اشتباه است؟

ما در بیش از دو دهه، به مشاوره هیئت‌های مدیره، سرمایه‌گذاران و حتی خود مدیر عاملان اجرایی بر انتقال مدیر عاملان اجرایی پرداخته‌ایم و ما شاهد یک اختلاف اساسی بین تفکر هیئت مدیره از یک مدیر اجرایی ایده آل و مدیری که واقعا عملکرد خوبی داشته‌ باشد، بودیم. این اختلاف با یک تفکر کلیشه‌ای فراگیر و غیرواقعی شروع می‌شود، که این تفکرات بخش بزرگی از مدیران فورچون500 شکل داده‌ است.

این تفکر ادعا دارد که یک مدیر موفق، یک مرد سفیدپوست با جذبه به قد  180سانتی‌‎متر است که مدرکی در یک دانشگاه معتبر داشته و کسی است که دارای یک چشم‌انداز استراتژیک با مسیر شغلی به ظاهر مستقیم رو به بالا و توانا در تصمیم‌گیری در شرایط سخت است.

با این حال، ما با تعداد افراد کمی با این مشخصات مواجه شده‌ایم. این تحقق ما را  به شروع یک تحقیق ده ساله به نام پروژه ژنوم مدیرعامل وادار کرد.

هدف از این تحقیق شناسایی ویژگی‌های خاصی که مدیران با کارایی بالا را از دیگران جدا می‌کند، است (که ما با توجه به مصاحبه‌ها با اعضای هیئت مدیره و سرمایه گذارانی که به طور کامل از کارایی مدیر عاملان اجرایی آگاهی دارند، برآورده کردن انتظارات مدیر عاملان اجرایی یا افزایش انتظارات از این نقش در شرکت را تعریف می‌کنیم.).

با همکاری با اقتصاددانان دانشگاه شیکاگو و دانشکده تجارت و کسب و کار کپنهاگ و با تحلیلگران شرکت SAS، ما به بررسی یک پایگاه اطلاعات ایجاد شده توسط مدیریت شرکت مشاوره ما ،ghSmart، حاوی بیش از هفده هزار ارزیابی از مدیران، از جمله دو هزار مدیر عامل اجرایی پرداختیم.

این پایگاه اطلاعات، اطلاعات عمیقی درباره تاریخچه شغلی، دست آورد تجاری و الگوهای رفتاری هر مدیر داراست. ما به وسیله وارسی دقیق این اطلاعات، به دنبال این بودیم که دلیل اینکه افرادی به عنوان مدیران اجرایی استخدام شده و افرادی استخدام نمی‌شوند و کسانی که در این نقش رشد داشته و کسانی که در این نقش عملکرد مناسب نداشته‌اند را پیدا کنیم.

مدیر عامل اجرایی موفق

یافته‌های ما بسیاری از فرضیاتی را که به صورت گسترده مورد قبول بوده است را به چالش کشید. برای مثال، تجزیه و تحلیل ما نشان داد در حالی که هیئت‌های مدیره اغلب به سمت برونگرای با جذبه جذب می‌شوند، احتمال اینکه افراد درون‌گرا از انتظارات سرمایه‌گذاران و هیئت مدیره خود پیشی بگیرند بیشتر است.

همچنین ما از آگاهی پیدا کردن از اینکه نقریبا تمام مدیر عاملان اجرایی اشتباهات اصولی در گذشته مرتکب شده‌اند، 45درصد آن‌ها شغل خود را به صورت بسیار پرهزینه برای آن تجارت از دست داده‌اند. با این‌ حال 78درصد از این گروه از کاندیدا‌ها در نهایت موفق به کسب شغل برتر شدند.

علاوه بر این، ما دریافتیم که داشتن آموزش مناسب هیچ ارتباطی با عملکرد ندارد تنها 7درصد مدیران اجرایی با عملکرد بالا که ما در حال مطالعه آن‌‌ها بودیم دارای مدرک لیسانس آیوی لیگ بوده و 8درصد آن‌ها اصلا از دانشگاه فارغ‌التحصیل نشده‌اند.

هنگامی که ما کیفیت‌هایی را که هیئت مدیره در مصاحبه‌های نامزدی با کسانی که به مدیران در بهبودی کار کمک می‌کنند مقایسه کردیم این کیفیت‎‌ها باهم همپوشانی ناچیزی داشتند.

به عنوان مثال، اعتماد به نفس بالا بیش از دو برابر شانس کاندید را برای انتخاب شدن به عنوان مدیر عامل اجرایی افزایش می‌دهد اما هیچ مزیتی در قبال عملکرد در کار را شامل نمی‌شود.

به عبارتی دیگر، آنچه باعث می‌شود که نامزدها از نظر هیئت مدیره خوب به نظر برسند ارتباطی بسیار کمی با موفقیت‌ آن‌ها در آن نقش دارد.

اما مهم‌ترین کشف ما این بود که مدیر عاملان اجرایی موفق چهار رفتار خاص را از خود نشان می‌دهد که برای عملکرد آن‌ها ضروری است.

ما همچنین دریافتیم که وقتی هیئت مدیره برای انتخاب و توسعه خود بر روی این رفتارها تمرکز می‌کنند، شانس‌ خود را برای استخدام یک مدیر عاملان اجرایی مناسب افزایش می‌دهند و تحقیقات و تجربیات ما نشان می‌دهد که وقتی مدیران از مدیر عاملان اجرایی خود می‌خواهند که عمدتا این رفتارها را بهبود ببخشند (87درصد از مدیران با توجه به یک نظرسنجی در کورن فری)، مدیران با این کار به طرز چشم‌گیری احتمال تبدیل شدن آن‌ها به مدیر عاملان اجرایی با عملکرد بالا را افزایش می‌دهند.

چهار رفتار

برای مدیران موفق بسیار نایاب است که تمام چهار رفتار را در خود بهبود ببخشند با این حال، هنگامی که ما به اطلاعات خود رجوع می‌کنیم، با نگاه به رتبه‌بندی که مشاوران ما هنگام ارزیابی نامزدهایی که مناسب برای شغل مدیر عامل اجرایی بوده و بررسی عملکرد 30نفر از شایستگان مدیریت (به عنوان مثال، پاسخگو نگه‌داشتن افراد و انگیزه دادن به تیم خود)، ما یک ارتباط جالب را پیدا کردیم که تقریبا نیمی از نامزدهای قدرتمند (که نمره الف را در مقیاس الف، ب و پ کسب کرده بودند( حداقل دارای یکی از این رفتارها بوده‌اند در حالی که فقط 5درصد از نامزدهای ضعیف‌تر (کسانی که نمرات ب و یا پ را دریافت کردند) دارای این رفتارها بودند.

رفتارهایی که می‌خواهیم برای شما توصیف کنیم به صورت فریبنده‌ای ساده به نظر می‌رسند، اما مهم این است که این رفتارها به صورت شیفته‌وار تمرین کنید که با توجه به تحقیق ما این می‌تواند یک چالش بزرگ برای بسیاری از مدیران باشد.

1. با اعتقاد داشتن به خود و به سرعت تصمیم گرفتن

افسانه‌هایی درباره مدیر عاملان اجرایی که همیشه به نظر می‌آید که چگونگی هدایت شرکتشان به سمت موفقیت‌های چشم‌گیر را می‌دانند در تجارت و کسب و کار به نظر بسیار فراوان است، اما ما کشف کردیم که مدیر عاملان اجرایی با کارایی و عملکرد بالا همیشه لزوما تصمیم‌های بزرگ و درست نمی‌گیرند؛ در عوض آن، آن‌ها در انتخاب‌های خود قاطع‌تر هستند. آن‌ها زودتر، سریع‌تر و با اعتقاد بیشتری به خود تصمیم می‌گیرند.

آن‌ها به طور مداوم (حتی با ابهام، اطلاعات ناقص و در حوزه‌های ناآشنا) این کار را انجام می‌دهند. در اطلاعات به دست آمده افرادی که به عنوان "قاطع کننده" توصیف شدند 12برابر بیشتر از دیگران احتمال تبدیل به مدیر عاملان اجرایی با عملکرد بالا را دارند.

مدیر عاملان اجرایی خوب می‌دانند که یک تصمیم اشتباه ممکن است بهتر از تصمیمی نگرفتن باشد.

جالب توجه است که مدیرانی با بالاترین آی‌کیو که زیر نظر ما تعلیم می‌بینند، کسانی که از پیچیدگی ذهنی لذت می‌برند، گاهی اوقات بیشتر با قاطعیت مبارزه می‌کنند.

در حالی که کیفیت انتخاب آن‌ها اغلب خوب است، به دلیل دنبال کردن یک جواب کامل، انتخاب اولویت‌های روشن و تصمیم‌گیری آن‌ها و می‌تواند به طول بیانجامد و باعث شود که تیمشان هزینه‌ بالایی را متقبل شود.

این انتخاب‌گران باهوش ولی آهسته در تنگنا قرار می‌گیرند و تیم‌هایشان یا ناامید شده (می‌تواند منجر به سقوط استعداد ارزشمند شود) یا بیش از اندازه محتاط شده و فعالیت کل شرکت را متوقف می‌سازند.

پس بنابراین با نگاه دقیق‌تر به مدیر عاملان اجرایی که امتیاز ضعیفی در قاطعیت در انتخابات خود گرفتند جای تعجب نیست که تنها 6درصد آن‌ها به دلیل اینکه تصمیمات خود را بیش از حد سریع گرفتند امتیازات ضعیفی داشتند و اکثریت قریب به اتفاق یعنی 94درصد از افراد به دلیل اینکه خیلی دیر تصمیم گرفتند امتیاز پایینی به دست آوردند.

مدیر عاملان اجرایی با عملکرد بالا می‌دانند که یک تصمیم اشتباه اغلب از هیچ تصمیمی نگرفتن بهتر است. به عنوان مدیر عامل اجرایی سابق گری‌هوند استفن گورمن، که مدیریت اتوبوس‌رانی را در یک تغییر رهبری کرد به ما گفت " یک تصمیم بد بهتر از نبود هیچ‌گونه مسیری بود. اکثر تصمیمات را نمی‌توان لغو کرد، اما شما باید یاد بگیرید تا با سرعت مناسب حرکت کنید."

مدیر عاملان اجرایی قاطع می‌دانند که نمی‌توانند در انتظار اطلاعات کامل بمانند. "جری بو، مدیر عامل اجرایی شرکت خصوصی اتیکت سازی وی-جان می‌گوید " هنگامی که 65درصد از صحت یک تصمیم اطمینان دارم، آن تصمیم را می‌گیریم." اما آن‌ها به صورت فعالانه تلاش می‌کنند تا چندین دیدگاه مختلف را از دیگران جویا شده و از گروه کوچکی از مشاوران غیر رسمی تحصیل‌کرده نظرخواهی می‌کنند، مشاورانی که می‌توان نظراتشان را رک و به حق دانست.

جری بو به خود انگیزه می‌دهد تا بر تصمیم‌های خود به این شیوه عمل کند "من از خود دو سوال می‌پرسم؛ سوال اول این است که اگر تصمیم من اشتباه باشد چه تاثیراتی خواهد داشت؟ و سوال دوم این است که اگر من این تصمیم را نگیرم چه مقدار از کارها متوقف می‌شوند؟" وی همچنین می‌گوید که این رویکرد، به اعضای تیمش  نیز برای اعتماد به قضاوت خود در تصمیمات عملیاتی انگیزه ‌می‌دهد ( که این موضوع در آزادسازی مدیر عاملان اجرایی برای حرکت به سمت تصمیماتی کمتر، اما مهم‌تر بسیار ضروری است.).

به این ترتیب، مدیر عاملان اجرایی موفق همچنین می‌دانند که چه زمانی تصمیم نگیرند. استفن کافمن، مدیرعامل سابق شرکت اررو الکترونیکز، پیشنهاد می‌کند که گرفتاری زیر رگبار تصمیم‌گیری بسیار آسان است. او توصیه می‌کند که گاهی با تعلیقی کوتاه باید در نظر گرفت که آیا باید ارزش یک تصمیم را در سازمان پایین آورد و آیا با تعویق انداختن یک هفته‌ای یا یک ماهه یک تصمیم بدون ایجاد آسیب جبران‌ناپذیر به سازمان موردنظر اطلاعات مهمی پدیدار می‌شود؟

اما زمانی که یک مسیر انتخاب شد، مدیر عاملان اجرایی با عملکرد بالا بدون تردید به آن مسیر ادامه می‌دهند. آرت کولینز، رئیس و مدیرعامل سابق شرکت مدترونیک، به ما می‌گوید "کارمندان و سایر حوزه‌های کلیدی به سرعت نسبت به مدیرانی که نسبت به تصمیمی که گرفته‌اند مردد هستند و یا از آن برمی‌گردند بی‌ اعتماد می‌شوند" و اگر تصمیماتشان درست از آب در نیاید چه می‌شود؟ تجزیه و تحلیل ما نشان می‌دهد که در حالی که هر مدیر عامل اجرایی اشتباه می‌کند، بسیاری از آن‌ اشتباهات، اشتباهات خطرناکی نیستند.

ما متوجه شدیم که در میان مدیر عاملان اجرایی که در مورد مسائل مربوط به تصمیم‌گیری اخراج شده‌اند، تنها یک سوم از آن‌ها به دلیل گرفتن تصمیمی اشتباه کار خود را از دست داده‌اند؛ دو سوم باقی‌‎مانده به دلیل عدم قاطعیتشان از کار برکنار شدند.

2. درگیرشدن به منظور تاثیرگذاری

هنگامی که مدیر عاملان اجرایی مسیری مشخص را برای کسب و کار ایجاد می‌کنند، باید موافقت کارکنان و ذینفعان با مسیر انتخابی خود به دست آورند. ما دریافتیم که ایفاکنندگان قدرتمند، بین نشان دادن علاقه‌مندی به اولویت ذینفعان خود را با یک تمرکز بی‌وقفه در ارائه نتایج مناسب در کسب و کار تعادل ایجاد می‌کنند.

آن‌ها با توسعه درک عمیقی از خواسته‌های و انگیزه‌های ذینفعان شروع کرده و سپس افراد را به سمت عملکرد و هماهنگ کردن آن‌ها به سوی هدف ایجاد ارزش برای کسب و کار هدایت می‌کنند. در اطلاعات به دست آمده، مدیر عاملان اجرایی که ماهرانه ذینفعان را با جهت‌یابی به سوی نتایج درگیر می‌کنند، در این نقش به عنوان یک مدیر عاملان اجرایی 75درصد موفق‌تر از دیگران بوده‌اند.

مدیر عاملان اجرایی که مهارت خود را در کنار هم آوردن دیگران همراه با طرح و اجرای ارتباطات منظم و استراتژی‌های تاثیرگذار بهبود می‌بخشند. مادلین بل، مدیر عامل اجرایی بیمارستان کودکان در فیلادلفیا، توضیح می‌دهد " من با هر تصمیم بزرگی که می‌گیریم، یک نقشه ذینفع از افراد کلیدی که نیاز دارند تا سرکار باشند را می‌کشم، من مخالفان و نگرانی‌ها آن‌ها را شناسایی کرده و سپس به این فکر می‌کنم که چگونه می‌توانم انرژی را که آن‌ها بر روی مقاومت کردن می‎گذراند را به کاری مثبت تبدیل کنم.

من به افراد خاطر نشان می‎‌کنم که آن‌ها برای فرایند کاری مهم هستند و اینکه آن‌ها بخشی از پیروزی خواهند بود. ولی در پایان برای آن‌ها روشن کنید که شما دستورات را می‌دهید و از آن‌ها انتظار دارید که بر سر کار خود باشند."

هنگام تعامل با ذینفعان، مدیر عاملان اجرایی مانند بل به شدت از تاثیر حالات و زبان بدن در ارتباط با آن‌ها آگاهی دارند. با وجود اینکه در مورد "مسری بودن احساسات" بسیار نوشته شده است،  مدیر عاملان اجرایی جدید اغلب از آسیب‌های ناخواسته که ممکن است توسط یک کلمه یا رفتار زننده ایجاد می‌شود، شگفت زده می‌شوند.

کافمن می‌گوید "هر نظر و حالت چهره که شما از خودتان بروز می‌دهید توسط سازمان به صورت 10برابر بزرگ‌تر دیده می‌شود. اگر شما هنگام ارائه دادن ایده‌ی شخصی به دلایل مختلف مثلا کمر درد به او با اخم نگاه کنید شخصی که در حال ارائه ایده خود است فکر می‌کند که از کار اخراج می‌شود." سازگاری یکی از الزامات شغل‌هاست و بیش از سه چهارم مدیرعاملان اجرایی مورد نظر در آزمون ما تحت فشار خود را آرام نشان دادند.

مدیر عاملان اجرایی که ذینفعان را درگیر می‌کنند انرژی خود را صرف دوست داشته شدن یا محافظت از تیمشان از گرفتن تصمیمات دردناک نمی‌کنند.

در حقیقت، هردو رفتار معمولا در مدیر عاملان اجرایی کم کار دیده می‌شود. در عوض، مدیر عاملان اجرایی ماهر، حمایت همکاران خود را با القاء کردن اعتماد به نفس که آن‌ها تیم را به موفقیت هدایت می‌کنند به دست می‌آورند، حتی اگر بدان معنا باشد که مدیر عاملان اجرایی حرکت‌هایی ناراحت کننده و غیر معمول انجام دهند.

این مدیر عاملان اجرایی از مناقشه‌هایی در دستیابی به اهداف کسب و کار فرار نمی‌کنند؛ بلکه درواقع، در تجزیه و تحلیل ما دو سوم مدیر عاملان اجرایی که در بهبود تعامل موفق بوده‌اند بهترین رتبه را در مدیریت بهران به دست آوردند.

توانایی اداره دیدگاه‌های مخالف نیز به نظر می‌رسد که نامزدهایی که به سمت مدیر عامل اجرایی در می‌آیند، کمک می‌کند. هنگامی که ما مدیرانی را که به میزان قابل ملاحظه‌ای سریع‌تر از حد متوسط به این سمت رسیدند را تجزیه و تحلیل کردیم، یکی از ویژگی‌های مشخص آن‌ها تمایل به درگیری در بهران بود.

هنگام رسیدگی به مشکلات مشاجره‌ای، مدیرانی که در اداره آن خوب هستند به همه اجازه رای دادن نمی‌دهند بلکه فقط به آن‌ها اجازه حرف زدن می‌دهند. آن‌ها گوش فرا داده و دیدگاه مشاجره کنندگان را می‌خواهند اما تصمیمی نسبت به توافق عام نمی‌گیرند.

مدیر عامل شرکت دارویی تاکدا، کریستوفر وبر می‌گوید  "توافق خوب است، اما بسیار کند است و گاهی با کمترین توافق به پایان می‌رسد."

وبر عادت به تشکیل ملاقات غیر متمرکز بین 20الی30 نفر از افراد بالقوه را برای گرفتن تصمیم‌های کلیدی دارد، هدف از این ملاقات به چالش کشیدن او و معرفی دیدگاه‌های جدید به اوست، اما او مراقب است تا توهم یک دموکراسی را ایجاد نکند.

هیچ یک از این‌ها به این معنا نیست که مدیر عاملان اجرایی باید همانند افراد خودکامه یا گرگ‎‌های تنها رفتار کنند. ما به طور معمول می‌بینیم که مدیر عاملان اجرایی که بی رحم هستند تا زمانی بر سرکار می‌مانند که شرکت هیچ گزینه دیگری نداشته باشد.

این مدیر عاملان اجرایی به محض اینکه کسب و کار از حالت بهران خارج می‌شود از کار خود برکنار می‌شوند. این تصادفی نیست که شغل مدیر عاملان اجرایی الغایی مجموعه دو الی سه ساله سودمند است؛ آن‌ها شرکت را از بهران در آورده و به شغل بعدی خود می‌روند.
3. مقابله فعالانه

برای شواهدی از مقدار اهمیت سازگاری با یک محیط به سرعت در حال تغییر برای کسب و کارها و مدیران، کافی است که به نتایج Brexit و انتخابات اخیر ریاست جمهوری ایالات متحده نگاه کنیم؛ تجزیه و تحلیل ما نشان می‌دهد که مدیر عاملا اجرایی که در سازگاری پیشرفت می‌کنند احتمال موفقیتشان 6٫7برابر بیشتر از دیگران است.

حتی خود مدیر عاملان اجرایی نیز بارها و بارها به ما گفتند که این مهارت بسیار حیاتی بود. هنگامی که ما پرسیدیم چه چیزی مدیر عاملان اجرایی مؤثر را از دیگران متمایز می‌کند، دومینیک بارتون، شریک مدیریت جهانی مکینزی اند کمپانی بلافاصله گفت که "این تمایز در مورد شرایطی به وجود می‌آید که دستورالعمل خاصی برای آن وجود نداشته باشد.

به عنوان یک مدیر عامل اجرایی شما دائما با شرایطی روبرو می‌شوید که برای آن دستورالعمل خاصی وجود ندارد، پس بهتر است که خود را برای سازگاری آماده کنید."

اکثر مدیر عاملان اجرایی می‌دانند که باید توجه خود را میان دیدگاه‌های متوسط و طولانی مدت تقسیم کنند، اما مدیر عاملان اجرایی سازگار مقدار قابل توجهی از زمان خود (بیشتر از 50%) را به دیدگاه‌های طولانی مدت فکر می‌کنند، اما مدیران دیگر به طور متوسط 30% از زمان خود را به تفکر به دیدگاه طولانی مدت اختصاص می‌دهند.

ما معتقدیم که تمرکز بر دیدگاه‌های طولانی مدت به آن‌ها کمک می‌کند زیرا باعث می‌شود که احتمال دریافتن نشانه‌های اولیه، مدیر عاملان اجرایی افزایش یابد.

مدیر عاملان اجرایی با سازگاری بالا به طور منظم به جریان اطلاعات گسترده می‌پردازند آن‌ها شبکه‌های وسیع و منابع مختلف را با پیدا کردن ارتباط میان اطلاعاتی که در نگاه اول به نظر می‌رسد ربطی به کسب و کارشان ندارد بررسی می‌کنند؛ در نتیجه، آن‌ها تغییرات را زودتر احساس ‌می‌کنند و حرکت‌های استراتژیکی را برای استفاده از این تغییرات اعمال می‌کنند.

مدیر عاملان اجرایی سازگار همچنین می‌دانند که عقب‌نشینی‌ها یک بخش جدایی‌ناپذیر در تغییرات است و  به اشتباهات خود همانند فرصتی برای یادگیری و رشد نگاه می‌کنند. در آزمایش ما، مدیر عاملان اجرایی که عقب‌نشینی‌ها را شکست در نظر گرفتند 50% شانس موفقیت کمتری داشتند.

از سوی دیگر، مدیر عاملان اجرایی موفق بدون هیچ‌گونه شرمی گزارشی مبنی بر واقعیت از اینکه کجا و به چه دلیل کوتاهی کردند و مثال می‌زنند که چگونه رویکرد خود را تغییر داده و در آینده بهتر عمل خواهند کرد.

به طور مشابه، مدیر عاملان اجرایی مشتاقی که این‌گونه نگرش را از خود نشان دادند (آنچه که کارول دوک از استنفود "روحیه رشد" نامیده است) احتمالی ترقی و پیشرفتشان زیاد است؛ تقریبا 90% از نامزد‌های مدیر عامل اجرایی که ما برسی کردیم امتیاز بالایی در عقب‌نشینی‌ها به دست آوردند.

4. قابل اعتماد بودن

هرچقدر هم که پیش پاافتاده به نظر برسد، نتیجه توانایی تولید اعتماد احتمالا یکی از قوی‌ترین رفتارها بین چهار رفتار ضروری برای مدیر عامل اجرایی بود. در آزمایش ما، نامزدهای مدیر عامل اجرایی که امتیاز بالایی در قابل اعتماد بودن کسب کردند دو برابر بیشتر از دیگران برای این شغل انتخاب می‌شوند و 15برابر بیشتر در این نقش به موفقیت درست می‌یابند. هیئت مدیره و سرمایه‌گذاران یک فرد قابل اعتماد و مدیرانی را که اعتماد آن‌ها قابل پیش‌بینی است را دوست دارند.

مدیران اهمیت قابل اطمینان بودن را وقتی به خطر می‌افتند نادیده می‌گیرند. سایمون (یکی از مدیران پرتوانی که از ما خواسته شده بود که به او تمرین دهیم) به یک معجزه‌گر در شرکتش معروف بود. در فرهنگی که 2% بیشتر از برنامه کار کردن یک پیروزی به شمار می‌آمد او توانست 150% از هدف موردنظر را ارائه داد؛ در حالی که او در گذشته ناموفقیت‌هایی داشت، حال توانسته بود که به طور موفق مدیریت بزرگ‌‌ترین تجارت شرکتش را به بهترین شکل ممکن اداره کند.

هنگامی که او توانست به سمت مدیر عامل اجرایی سعود کند، مدیران از عملکرد استثنایی اخیر او تحت تأثیر قرار گرفتند، اما آن‌ها به طور کامل نمی‌دانستند که او چگونه توانست به چنین عملکردی دست‌یابد، به این ترتیب آن‌ها شک داشتند که او قابل تعویض باشد، بنابراین هیئت مدیره او را با نامزدی "امن‌تر" که سال‌ها نتایجی ثابت و قابل پیش‌بینی داشت،  عوض کردند.

اطلاعات ما از اهمیت فوق‌العاده قابل اطمینان بودن پشتیبانی می‌کند. 94% از نامزد‌های قدرتمند مدیر عاملی اجرایی که ما آن‌ها را بررسی کردیم، امتیاز بالایی در نگهداری تعهدات خود به دست آوردند.

یک تمرین کلیدی در اینجا روبرو شدن با انتظارات واقع بینانه است. در اولین هفته کار، مدیر عاملان اجرایی در برابر وسوسه شروع حالت اجرایی مقاومت کردند. آن‌ها به بودجه‌‌‌‌‌‌‌ها و برنامه‌ها پرداخته و برای درک بیشتری از انتظارات با اعضای هیئت مدیره، کارکنان و مشتریان به تعامل می‌پردازند، در عین حال آن‌ها در حال ارزیابی سریع کسب و کار هستند تا دیدگاه خود را در مورد آنچه واقع‌گرایانه است توسعه‌ داده و کاری کنند تا هم ردیف با انتظارات باشند.

در سال 2012، زمانی که اسکات کلاوسون، ریاست شرکت تصفیه آب کولیگان را بر عهده گرفت؛ او یک کسب و کار دچار مشکل را به ارث برده بود که همه معتقد بودن درآمد قبل از بهره، مالیات و استهلاک (EBITDA) آن بالغ بر شصت میلیون دلار داشت. پس از اتمام مطالعات دقیق، او مجبور شد که اخبار را به سرمایه‌گذاران برساند که میزان واقعی  نرخ اجرای شرکت نزدیک به چهل و پنج میلیون دلار بود. اگرچه او در ابتدا به دلیل هدف پایینش پس زده شد، او به بازسازی سیستم کسب و کار و استعداد شرکت پرداخت و عملکردی بالاتر از انتظارات ارائه داد تا هیئت مدیره و سرمایه‌گذاران را خوشحال نماید.

 مدیر عاملان اجرایی که بالاترین را در قابل اعتماد بودن به دست آوردند از چندین تاکتیک دیگر نیز استفاده کردند. سه چهارم آن‌ها رتبه بالایی را در مهارت‌های سازمان‌دهی و برنامه‌ریزی به دست آوردند. آن‌ها سیستم‎های مدیریت کسب و کار را ایجاد کردند که این سیستم‌ها شامل یک سلسله مراتب از جلسات، ارائه یک داشبورد از معیارها، پاسخگویی واضح و راه‌های مختلف برای نظارت بر عملکرد و دوره اصلاحات سریع است. مهم‌تر از همه آن‌ها خود را به یک تیم  قدرتمند مجهز کرده بودند.

متاسفانه این امر برای تمام مدیر عاملان اجرایی صادق نبود؛ تنها اشتباه رایج میان مدیر عاملان اجرایی تازه کار (که توسط 60% از آن‌ها انجام شد) تیم درست را به سرعت انتخاب نکردن بود. برای مدیر عاملان اجرایی انتخاب استعدادها پرمخاطره و اشتباهات واضح هستند، کسانی که موفق هستند قاطعانه حرکت می‌کنند تا استعدادها را بهبود ببخشند، آن‌ها استانداردها را بالا قرار داده و بر روی عملکرد مربوط به نقش به نسبت آسایش شخصی و وفاداری (دو معیار که اغلب منجر به تصمیمات اشتباه می‌شود) تمرکز می‌کنند.

نتیجه‌گیری

برای روشن‌تر شدن این موضوع باید اضافه کرد که هیچ ترکیب کاملی از چهار رفتار برای هر موقعیت مدیر عامل اجرایی وجود ندارد. محدودیت‌ها صنعت و شرکت است که مشخص می‌کند کدام رفتارها و مهارت‌ها در کدام شرایط مهم‌تر هستند. یک مدیر عالم اجرایی در یک صنعت به سرعت در حال تحول (برای مثال فن‌آوری) قطعا نیاز به پیشرفت فعالانه در سازگاری خواهد داشت، اما این رفتار ممکن است در بخش‌های پایدار اهمیت کمتری داشته باشد.

شما ممکن است از خود بپرسید، یکپارچگی و سایر ویژگی‌ها پشت میز نشینی چه می‌شود؟ این ویژگی‌ها برای انتخاب نامزدهای نامناسب است اما به شما در جداسازی بهترین نامزدها کمک نخواهد کرد. در نظر بگیرید که 100% از مدیران اجرایی کم کار در یکپارچگی امتیازی بالایی دریافت کردند و 97% از آن‌ها در اخلاق کاری نیز امتیاز بالایی دریافت کردند.

سرانجام، تحقیقات ما نشان می‌دهد که موفقیت در مدیریت عملکردی از ویژگی‌های غیرقابل تغییر ریشه نژادی نامطلوب نیست و هیچ‌گونه مورد عجیب و غریبی در موارد کلیدی وجود ندارد. قاطعیت، توانایی درگیر کردن ذینفعان، سازگاری و قابل اعتماد بودن هیچکدام عجیب نیستند.

در حالی که هیچ رویکرد به یک اندازه برای همه وجود ندارد، تمرکز بر این رفتارهای ضروری، هردو احتمال انتخاب مدیر عامل اجرایی مناسب توسط هیئت مدیره و شانس مدیر آینده را در موفقیت در این نقش را بهبود خواهد بخشید.

منبع: یوکن

 

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک