واکنش شرکت‌های چینی به بحران ویروس کرونا + ۱۰درس واقعی

به دلیل غیرقابل‌پیش‌بینی بودن، پویایی بیماری، عدم تجربه قبلی مربوطه و عدم وجود دستورالعمل‌های شفاف و از پیش تعیین‌شده از سوی مقامات دولتی و بین الملی واکنش نشان دادن سخت شده است.

پرواضح است که در هر موقعیت محلی، شرایط مختلفی حاکم است و متغیرهای مختلفی نیز حکمرانی می‌کنند اما ما معتقدیم می‌توانیم از شرکت‌هایی که قبلاً این بحران را پشت سر گذاشته‌اند نکات مهمی را یاد بگیریم و از دل تجربیات آن‌ها فرصت‌های مغتنمی کشف کنیم.

بر اساس تحلیل ما از داده‌های با فرکانس تکرارپذیری بالا در مورد واکنش مردم، کالاها، تولیدی‌ها و اعتمادبه‌نفس مردم، به نظر می‌رسد که چین در مراحل اولیه بازگشت اقتصادی است. درحالی‌که اگر موج جدید از این نوع ویروس‌ها منتشر شود این بهبود می‌تواند آسیب‌پذیر باشد.

۱۰ واکنش شرکت های چینی به کرونا

ما بر اساس تجربیات به‌دست‌آمده از حمایت شرکت‌های چینی در برنامه بازیابی و بازآفرینی پس از بحران، ۱۰ درس و تجربه مهم برای شرکت‌ها استخراج کرده‌ایم که می‌تواند برای شرکت‌های دیگر مفید باشد.

هرچند ما این را می‌دانیم ساختار سیاسی، نوع بازار و متغیرهای متعدد دیگر بین چین و کشورهای دیگر تفاوت عمیقی به وجود آورده است ولی بااین‌حال این تجربیات برای اروپا و امریکا می‌تواند کاربردی باشد.

1- به جلو نگاه کنید و دائماً تلاش‌های خود را تکرار کنید

بر اساس این رویکرد، بحران‌ها مسیری بسیار پویا دارند که نیاز به نوسازی مجدد و مداوم از مدل‌ها، برنامه‌های ذهنی و تمامی فعالیت‌ها دارند.

بی‌اطلاعی اولیه راهی برای جست‌وجو و درک واقعیت موجود است تا به‌وسیله آن برنامه‌ریزی بحران و پاسخ به آن، استراتژی‌های ریکاوری و پسا ریکاوری و درنهایت واکنش نشان دادن به بحران و یادگیری از آن اتفاق بیافتد.

در چین، برخی از شرکت‌های با با بهبودیافتگی به‌صورت پیشگامانه به جلو نگاه کردند و تغییرات مهمی را اعمال کردند، برای مثال شرکت Master Kong در مراحل اولیه شیوع بیماری به‌صورت مرتب وضعیت بازار را و جامعه را رصد می‌کرد. به همین خاطر در بازه زمانی مشخصی تمرکز خود را از کانال‌های آفلاین کاهش داد و به سمت کانال‌های خرده‌فروش O2O یا همان آفلاین به آنلاین؛تجارت الکترونیکی و فروشگاه‌های کوچک هدایت کرد.

همچنین با ردیابی مداوم برنامه‌های بازگشایی فروشگاه‌های خرده‌فروشی، این شرکت همچنین توانست زنجیره تأمین خود را به روشی بسیار انعطاف‌پذیر تطبیق دهد. درنتیجه، زنجیره تأمین آن فقط چند هفته پس از شیوع بیماری بیش از ۵۰ درصد بهبودیافته بود و توانست ۶۰ درصد فروشگاه‌هایی را که در این مدت بازگشایی‌شده‌اند – سه برابر برخی از رقبا – تأمین کند.

2- تعادل میان رویکرد بالا به پایین و پایین به بالا

پاسخ‌های سریع و هماهنگ نیاز به رهبری از بالا به پایین دارد؛ اما سازگاری با تغییر غیرقابل‌پیش‌بینی؛ نیاز به ابتکار عمل غیرمتمرکز دارد و با رویکرد بالا به پایین سازگاری ندارد و رویکرد پایین به بالا نیاز است.

برخی از شرکت‌های چینی به‌طور مؤثری دو رویکرد را متعادل کرده و چارچوبی از بالا به پایین را ایجاد می‌کنند که در آن کارکنان  حق نوآوری دارند.

درواقع رهبری از بالا به پایین بود ولی کارکنان دارای آزادی عمل برای خلق ابتکارهای نوآورانه بودند.

به‌عنوان‌مثال، Huazhu که دارای ۶۰۰۰ هتل در ۴۰۰ شهر در سراسر چین است، یک کارگروه بحران تشکیل داد که هرروز برای بررسی شرایط، رویه‌هایی را صادر می‌کرد و راهنمایی‌های از بالا به پایین را برای کل هتل‌های زنجیره‌ای خود صادر می‌کرد.

علاوه بر این، این پلت فرم اطلاعات داخلی خود را، در یک اپلیکیشن به نام Huatong تجمیع می‌کرد تا اطمینان حاصل کند که کارمندان و فرانشیزها از اطلاعات به‌موقع برخوردار هستند و جریان اطلاعاتی سیال است.

این رویکرد به مدیران هتل‌ها در شهرها اجازه می‌داد تا شرایط محلی خود را با توجه به رویکرد هدایت مرکزی همسان کنند و بر اساس شهر خود تصمیم‌گیری کنند.

3- ایجاد امنیت کامل و شفاف برای کارمندان

در شرایط بحران پیدا کردن شفافیت سخت است، وقتی‌که اوضاع و اطلاعات موجود دائماً در حال تغییر است پیدا کردن منطق شفاف و آلوده نشده سخت است.

به همین خاطر توصیه‌های رسمی و منتشرشده از سوی ستادهای درگیر ممکن است متناقض، قدیمی و یا عاری از اطلاعات کافی موردنیاز تصمیم‌گیری باشند. از سوی دیگر گزارش‌ها و رسانه‌های مختلف رسمی و غیررسمی هم درآشفته کردن اطلاعات و افزایش ابهام اثر مستقیم دارند.

دراین‌بین کارمندان نیازمند راهی شفاف و اثربخش هستند که بتوانند با کمک آن راحت کار کنند؛ اما آن در شرایطی که عنوان شد قادر به کار کردن نخواهند بود مگر آن‌که به‌صورت شفاف و کاملاً واضح اطلاعات لازم را دریافت کنند.

برخی از شرکت‌های چینی راهنمایی و پشتیبانی بسیار پیشرفته ای را برای کارمندان خود ایجاد کرده‌اند؛به‌عنوان‌مثال، بزرگ‌ترین تولیدکننده لوازم آشپزخانه چین Supor دستورالعمل‌ها و مراحل عملیاتی کاملاً مشخصی مانند دستورالعمل‌های محدویت در سالن‌های غذاخوری، برنامه‌های اضطراری برای شرایط غیرطبیعی را برای کارمندان خود ایجاد کرد.

علاوه بر این شرکت‌ها آموزش کامل پیشگیری از این بیماری را به کارمندان خود یاد دادند و معاینات کاملی از خود و خانواده‌های آن‌ها انجام دادند. این کار را برای هفته دوم فوریه هم که خط تولید از سر گرفته شد برنامه‌ریزی و اجرا شد.

4- انعطاف‌پذیری و ایجاد فعالیت‌های جدید

کسب‌وکارهایی که بیشترین آسیب را از بحران ویروس کرونا دیدند -مانند رستوران‌ها و هتل‌ها- به‌جای اخراج و تعدیل کارمندان (مثل علی‌بابا و اینا !) دست به اقدامات خلاقانه و فعالیت‌های جدید زدند.

برخی از شرکت‌های خلاق چینی بجای تعدیل یا اخراج، به‌طور فعال کارمندان را به فعالیت‌های جدید و با ارزش مانند برنامه‌ریزی برای زمان پسا کرونا و نحوه بهبود شرایط می‌گماشتند یا حتی آن‌ها کارکنان خود را به شرکت‌های دیگر وام می‌دادند.

به‌عنوان‌مثال در پاسخ به کاهش شدید درآمد، بیش از ۴۰ رستوران، هتل و سینما کارکنان خود را بهینه کردند تا بخش بزرگی از نیروی کار خود را آزاد کنند. آن‌ها سپس این کارمندان را با Hema، زنجیره سوپر مارکت “خرده‌فروشی جدید” متعلق به علی‌بابا، به اشتراک گذاشتند که به دلیل افزایش ناگهانی خریدهای آنلاین، نیاز فوری به خدمات ارائه داشت.

5- تغییر کانال‌های فروش

خرده‌فروشی‌های شخص به شخص به‌شدت در این دوران محدودشده بودند شرکت‌های چابک چینی به دنبال این بودند که کانال‌های b2c و b2b جدید در این دوران خلق کنند.

به‌عنوان‌مثال، شرکت آرایشی و بهداشتی لین Qingxuan مجبور شد ۴۰ درصد از فروشگاه‌های خود را در طول بحران، ازجمله تمام مکان‌های خود در ووهان ببندد.

بااین‌حال، این شرکت ۱۰۰+ مشاوران زیبایی خود را از آن فروشگاه‌ها مجدداً برای تبدیل‌شدن به تأثیرگذاری آنلاین فراخواند تا با استفاده از ابزارهای دیجیتالی مانند WeChat مشتریان خود را درگیر کنند و فروش آنلاین خود را افزایش دهند. این شرکت با استفاده از مشاوران زیبایی خود در شبکه‌های اجتماعی(مخصوصاً وی چت) توانست فروش خود را در ووهان نسبت به فروش سال قبل ۲۰۰ درصد رشد داشته است.

6- استفاده از شبکه‌های اجتماعی برای ارتباطان میان سازمانی

با شروع دورکاری شرکت‌های چینی با چالش‌های جدید و پیچیده روبه‌رو شدند در این مواقع این شرکت‌ها برای هماهنگی کارمندان و شرکا از رسانه‌های اجتماعی، مانند WeChat استفاده کردند.

به‌عنوان‌مثال، Cosmo Lady، بزرگ‌ترین شرکت پوشاک و لباس‌زیر زنانه در چین، برنامه‌ای را باهدف افزایش فروش خود از طریق WeChat آغاز کرد و کارمندان را برای ارتقاء به محافل اجتماعی خود دعوت کرد. این شرکت در بین کلیه کارمندان (ازجمله رئیس و مدیرعامل) رتبه فروش ایجاد کرده و به انگیزه بقیه کارکنان برای مشارکت در این طرح کمک می‌کرد.

7- سرعت بهبود متفاوت است

باکمال تعجب، بخش‌ها و گروه‌های محصولات با سرعت‌های مختلف بهبود می‌یابند، بنابراین نیاز به رویکردهای متمایز دارند. طی دو هفته اول که همه‌گیری چین سرعت گرفت، قیمت سهام در همه بخش‌ها سقوط کرد، اما بخش‌های پیشرو مانند نرم‌افزار، خدمات، تجهیزات و خدمات مراقبت‌های بهداشتی طی چند روز بهبود یافتند و از آن زمان به‌طور متوسط ​​۱۲ درصد افزایش‌یافته است.

بخش عمده‌ای از روند؛ کندتر بهبود یافتند اما طی چند هفته به سطح قبلی رسیدند؛ و بخش‌های سخت‌تر که بیشترین درگیری و اثر را از بحران ویروس کرونا گرفتند – ازجمله حمل‌ونقل، خرده‌فروشی و انرژی – که ۲۸ درصد سرمایه بازار برای بزرگ‌ترین سهام چین را تشکیل می‌دهد – هنوز حداقل ۵ درصد کاهش دارند و فقط حداقل علائم بهبودی را نشان می‌دهند.

این بدان معناست که شرکت نیاز به تنظیم رویکردهای کسب‌وکار خود در شرایط بحران دارند؛ و شرکت‌های بزرگ نیاز دارند که رویکردهای خود را در قبال محصولات و زیرمجموعه‌های خود از طرف بخش‌ها و واحدها تقسیم‌بندی کنند.

به‌عنوان‌مثال، شرکت بین‌المللی conglomerate که در حوزه غذا و نوشیدنی فعال است از این بحران برای سرعت بخشیدن به تغییرات طولانی‌مدت در ترکیب محصولات خود در چین (دومین بازار بزرگ این شرکت در سراسر جهان) استفاده کرد، ازجمله افزایش تمرکز آن بر روی محصولات مرتبط با سلامتی، محصولات وارداتی و کانال‌های فروش آنلاین.

8- خلق فرصت از دل بحران

درحالی‌که بحران در چین تا حدودی همه بخش‌ها را تحت تأثیر قرارداد، اما در بعضی حوزه‌ها تقاضا رشد انفجاری پیدا کرد برای مثال کسب‌وکارهایی مانند تجارت الکترونیکی B2B، خدمات جلسات از راه دور، رسانه‌های اجتماعی، محصولات بهداشتی، بیمه درمانی، فروشگاه‌های آنلاین مواد غذایی و… مصداقی از این موارد است و برخی از شرکت‌های چینی برای رفع این نیازها به‌سرعت بسیج شدند.

به‌عنوان‌مثال، Kuaishou، یک پلت فرم ویدئویی اجتماعی باارزش ۲۸ میلیارد دلار، برای جبران تعطیلی مدرسه و دانشگاه، پیشنهاد‌ آموزش آنلاین را مطرح کرد. این شرکت و سایر سیستم عامل های ویدئویی با وزارت آموزش و پرورش همکاری کردند تا یک کلاس ملی آنلاین برای خدمت به دانش آموزان راه‌اندازی کنند.

9- داستان عادت‌های جدید

برخی از تغییرات احتمالاً فراتر از بحران باقی خواهد ماند و بسیاری از بخش‌ها به واقعیت‌های جدید بازار در چین و جاهای دیگر تبدیل می‌شوند. درواقع، بحران ویروس SARS که چند سال پیش شیوع پیدا کرد به تسریع در تجارت الکترونیکی کشور چین منجر شد.

پس با اطمینان بالا می‌توان اعتقاد داشت که در طولانی‌مدت عادت‌های جدید در این بازار به وجود می‌آیند که در این میان جهش آموزش آفلاین به آنلاین، توزیع خدمات و سلامت، افزایش کانال‌های دیجیتال شرکت‌ها B2B از مهم‌ترین این موارد هستند.

در حال حاضر برخی از شرکت‌های چینی در حال برنامه‌ریزی حول این تغییرات در دنیای پس از بحران هستند. به‌عنوان‌مثال، شرکتی چینی یک تولیدکننده قنادی جهانی است تلاش می‌کند فرایند تحول دیجیتال خود را تسریع کند.

این شرکت کمپین‌های آفلاین را برای روز ولنتاین و سایر فعالیت‌های تبلیغاتی خود را کنسل کرد و به‌جای آن بر روی دیجیتال مارکتینگ؛ برنامه وی چت، همکاری با پلتفرم‌های O2O برای کسب مزیت رقابتی و همراهی با رفتار جدید مصرف‌کننده برای دوران شیوع و پسا کرونا سرمایه‌گذاری جدی کرد.

10- به‌سرعت در مورد نیازهای جدید نوآوری کنید

فراتر از تامین کردن سبد محصولات، نیازهای جدید مشتری است که فرصت‌هایی برای نوآوری ایجاد می‌کند. با تهدید بحران، بسیاری از شرکت‌ها بر روی حرکات دفاعی متمرکز می‌شوند، اما برخی از شرکت‌های چینی با جسارت در مورد فرصت‌های نوظهور اقدام به نوآوری کردند

صنعت بیمه بااینکه کاملاً محافظه‌کار است، اما در پاسخ به این بحران، شرکت Ant Financial تحت تأثیر بحران ویروس کرونا محصولی رایگانی تحت عنوان پوشش ویروس کرونا به محصولات خود افزود.

این اقدام ضمن ترویج آگاهی از پیشنهاد‌ها آنلاین شرکت و بهبود وفاداری مشتری، به نیاز مشتری خدمت پاسخ مناسبی داد.

پیش‌بینی می‌شود که در ماه فوریه، نسبت به ماه قبل، ۳۰ درصد درآمد این بیمه درمانی افزایش‌یافته است.

یادگیری درس مدیریت بحران

بدون شک درس‌های جدیدتری از چین، کره، ایتالیا و سرانجام ایالات‌متحده آمریکا به وجود خواهد آمد که می‌تواند منبعی ارزشمند برای یادگیری باشد. ما از این اتفاقات و بحران می‌توانیم درس‌های برای حفاظت از کارمندان و شرکت‌های خود در برابر بحران‌ها کسب کنیم.

منبع: باسط رستمی