چگونه کسی را که فکر می‌کند همه چیز فوری هست را اداره کنیم؟

همه ما در موقعیت‌هایی قرار گرفته‌ایم که در آن نمی‌توانستیم منتظر بمانیم تا کارمندانی که آهسته کار می‌کنند یا بیش از حد محتاط هستند دست به کار شوند، اما افرادی هستند که به شکلی دیگر افراطی هستند این‌گونه کارمندان به شکلی نیازی عمیق به انجام و تکمیل کارها دارند، که اقدامات آن‌ها بسیار سریع یا بسیار شدید است و باعث آشفتگی می‌شوند و برای مثال آن‌ها یک معامله بد را انجام می‌دهند تا بگویند که کار را انجام داده‌اند یا به بدون فکر کردن نسبت به پیامدهای عمل کردن به یک دستور تنها برای گفتن اینکه مشکل را کاملا حل کرده‌اند، به یک دستور عمل می‌کنند.

مشکل این است که این‌گونه کارمندان حتی اگر نتیجه کارشان اشتباه بوده باشد تا بتوانند در آینده آن را به صورت قهرمانانه‌ای درست کنند، نسبت به این رفتارشان بسیار تحسین شده‌اند و زمانی که فوریت و سریع بودن بخشی از فرهنگ و آداب سازمانی باشد، ممکن است عملکرد سریع یک نیاز به نظر برسد، چه شما یک مدیر یا یک کارمند باشید.

در یک سطح پایه‌ای، به دلیل اینکه فوریت و سریع بودن، فعالیت زیادی تولید می‌کند، ممکن است که تشخیص آن به عنوان یک مشکل سازمانی سخت باشد.

مدیران گزارش می‌کنند که در هر روز کاری هنگامی که تصمیم‌ها به علت تصمیمات ظاهری و غیر استراتژیک از روی عادت و یا اختیاری گرفته می‌شوند، هزاران دلار از دست می‌رود.

و با این حال، با وجود آسیب‌هایی که فوریت‌‎ها و سریع بودن‌های در نظر گرفته نشده می‌توانند اعمال کنند، کارمندانی که در کار خود بسیار سریع هستند معمولا بعضی از متعهدترین‌ کارمندان بوده و اغلب بسیار سازنده هستند.

در اینجا می‌خواهیم به قدم‌هایی برای کاهش اثرات منفی، فوری بودن کارهایشان اشاره کرده و به آن‌ها کمک کنیم تا شدت و سرعت خود را بر اهداف درستی متمرکز کرده و اطمینان حاصل کنیم که آن‌ها تصمیمات طولانی مدت بهتری را قبل از انجام کار می‌گیرند.

کمک کنید تا تاثیرات خودشان را بر دیگران ببینند

نشان دهید که همکاری چقدر برای همه (از جمله خودشان) کارساز است. یک دستیار معاون رئیس که من با او کار می‌کردم درباره کاری که باید انجام می‌شد تفکر بسیار درستی داشت اما او با جملاتی مانند "سریع تمامش کن" و "پشت سر بگذار" کارهای خود را انجام می‌داد و اغلب کارهایش را یک طرفه انجام می‌داد، به دلیل اینکه او تنها به انجام سریع کارهای خودش اهمیت می‌داد، او به عنوان یک شریک بد و کسی که برای کار گروهی مناسب نیست، شناخته می‌شد.

من مدیر او را تشویق کردم تا اهمیت کار گروهی را به او تاکید کند و از او بخواهد تا به طور خاص کاری را در دست بگیرد تا او را با اجبار وادار به همکاری و تعامل با دیگر همکاران خود کند.

مدیر او همچنین آموخت تا او را به خاطر انجام کارها تحسین نکرده بلکه به خاطر فرایند کار، برنامه‌ریزی مشترک، هماهنگی و موفقیتهای بین اداری تحسین کند.

آن‌ها را تشویق کنید تا عواقب اقدامات خود را شناسایی کنند

برای کارمندانی که بسیار سریع کار می‌کنند بسیار معمول است که تنها بخش مثبت سریع اقدام کردن را دیده و بخش منفی بیش از حد سریع کار کردن را نبینند. یک معاون رئیس در یک شرکت سابقه تصمیم‌گیری‌های سریع و بدون اطلاعات کافی از آن تصمیمات داشت.

علیرغم اینکه از او خواسته شده بود که با دیگران مشورت کند و نسبت به این تصمیمات دقت لازم را داشته باشد، این تصمیمات او باعث برکناری تعدادی از کارکنان نگون‌بخت شد.

پس از اینکه ما مکالمات افراد اخراج شده‌ای را که او استخدام کرده بود برایش پخش کردیم و تاثیر این اخراج‌ها را بر روی آن‌ها و خانواده‌هایشان برای او ترسیم کردیم، آشکارسازی دردی که او باعث آن شده بود در نهایت توجه او را جلب کرد.

آن‌ها را با افرادی که تفکرات بلندمدت دارند جور کنید

مداخلات موثر باعث می‌شوند که کارمندانی که بسیار سریع کار می‌کنند در حقیقت موفقیت‌هایی را که از رویکردهایی عمیق‌تر و متفکرانه‌تر به دست می‌آیند را تجربه کنند.

یک متخصص ارشد فروش به دلیل سخت‌کوش بودن و شدید بودن در کار خود ، معاملات بسیاری را به دست می‌آورد، اما او بسیار مشتاق بود تا تنها معاملات را به دست بیاورد و به محض اینکه حتی یک پیش‌بینی یک بله فرضی را نسبت به یک معامله نشان می‌داد، او هر چیزی را که آن‌ها به نظر می‌آمد که می‌خواهند تا سفارش اولیه خود را انجام دهند عرضه می‌کرد اما به جای آن او می‌توانست معارفه خود را برای به دست آوردن ارزشی بهتر قوی‌تر کند.

پس از اینکه او چند صورتحسابی که به اندازه‌ قابل‌توجهی از مقدار احتمالی کمتر بودند را به دست آورد، مدیرانش او را با همکار اندیشمندتر او که در تحقیق و برنامه‌ریزی موفق بود جور کردند.

ترکیبی از یک فرد پرانرژی و فردی که با دقت برنامه‌ریزی می‌کرد، تعداد و اندازه معاملات را افزایش داد.

به آن‌ها یاد بدهید که حس سریع انجام دادن و ضرورت کار را با کاری که نیاز به انجام آن است جدا کنند.

رفع نگرانی‌های اساسی اغلب نیاز آشکار به انجام سریع کار و ضرورت را کاهش می‌دهد. در طول یک دوره از رشد سازمانی، یک سرپرست تیم محکم و استوار پیشین، همکاران خود را عاصی کرده بود، زیرا به نظر می‌رسید که تلاش‌های دیگران را قبول نمی‌کند، نیاز داشت که همه چیز را خودش به تنهایی مدیریت کند و اطلاعات کافی و تصمیم‌گیری‌ها را با تیم خود به اشتراک نمی‌گذاشت.

رشد تیم او سرکوب شده بود و تقریبا همیشه زیر کارها دفن شده بود و پیشرفت را متوقف می‌کرد. ما درباره جنبه‌های مختلف مدیریت پروژه صحبت کردیم تا او بتواند ببیند که تمامی عناصر را تحت کنترل دارد و سپس از او پرسیدم "فشار اصلی کار چیست؟" پس از بحث، روشن شد که فشار تنها از خود کار نبود بلکه از حس تنها بودن با یک مسئولیت بزرگ در اداره همه آن کارها بود.

ما از تکنیک‌های ذهنی برای کمک به او در کنار آمدن با احساساتش و تکنیک‌های مختلف برای بکار گماشتن تیمش استفاده کردیم تا جایی که آن‌ها نتایج و عواقب، چگونگی پیش‌بینی، اینکه چگونه مسئولیت بیشتری را به عهده بگیرند و اینکه چگونه به او درباره هرچیزی که از مسیرش خارج شد اخطار دهند را درک کردند.

کارکنانی که کارشان از سریع انجام دادن کار و ضرورت هر کاری نشأت می‌گیرید اغلب به جای اینکه تلاش‌های خودخواسته‌ای برای تکمیل و رشد چه برای خود چه برای سازمانشان انجام دهند، کارهایی را انجام می‌دهند که به نظر خوب آمده اما پیامدهایی منفی به همراه دارد.

هنگامی که آن‌ها متوجه می‌شوند که انعکاس تفکر دیگران می‌تواند نتایجی به مراتب بهتر ایجاد کند، در این زمان است که می‌توانند بیاموزند که این حس ضرورت به خدمت یک مدیر خوب بودن و دستیابی به عملکردی بهتر دربیاورند.

منبع: یوکن

 

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک