استراتژی هوشمندانه گوگل در ارتقای کارکنان

مفهومی در دنیای مدیریت توسط لاورنس جی پیتر ارائه شده و به اصل پیتر مشهور است. اصل پیتر می‌گوید افراد را نباید به میزانی بالاتر از آنچه ظرفیت آن را دارند ارتقا داد؛ چراکه ارتقا دادن بیش از حد، هم برای خود آن شخص زیان‌بار است و هم به ضرر سازمان تمام خواهد شد.

گاهی اوقات، ارتقای پست و مقام یک فرد آن‌چنان ناگهانی و اتفاقی است که خود فرد نیز انتظارش را ندارد و در نتیجه قدر و ارزش آن مقام جدید را نخواهد دانست و اشتیاقی برای کار در پست جدید نیز نخواهد داشت.

همیشه افراد توانمندی در هر شرکت و سازمانی به وفور یافت می‌شوند که از توانمندی‌ها و پتانسیل‌های فراوانی برخوردارند و عاشق این هستند که فرصت‌ها و موقعیت‌های جدید و چالش‌برانگیزی برای آزمودن قابلیت‌های‌شان فراهم شود.

این افراد، علاقه چندانی به طی کردن نردبان ترقی و ارتقای پست و مقام ندارند بلکه علاقه‌مند به مبارزه و آموختن چیزهای جدید هستند.

کافی است به آنها کار جدید و خاصی را محول کنید، خواهید دید که با ظرفیتی فراتر از افراد عادی آن را با کمال میل و لذت انجام خواهند داد و شما را به‌خاطر اعتمادی که به آنها کرده‌اید سربلند خواهند ساخت.

برای استفاده بهینه و حداکثری از این نوع سوپراستارها لازم است با آنها همراهی و شراکت فکری داشته باشید.

البته باید مواظب باشید که بیش از حد به آنها متکی نشوید؛ چراکه فقدان آنها به هر دلیلی می‌تواند ضربه مهلکی بر شما و آینده مدیریتی‌تان وارد آورد.

به جرات می‌توان ادعا کرد که شرکت گوگل بهترین فضا و امنیت شغلی را برای کارکنان توانمند و نخبه داشت، جایی که مدیران به‌عنوان مانعی بر سر راه رسیدن افراد به خواسته‌ها و تمایلات‌شان عمل نمی‌کنند.

در شرکت گوگل همیشه تلاش شده تا قدرت و تعیین‌کنندگی مدیران در قبال عرض اندام و پیشرفت کارکنان محدود و مهار شود تا مسیر پیشرفت و تحول برای همه کارکنان گوگل تضمین شود.

در شرکت گوگل مدیران و روسا نمی‌توانند هر طور که دوست دارند درباره ارتقای کارمندان تصمیم بگیرند زیرا در این شرکت خود افراد هستند که خود را برای ارتقا یا رسیدن به پست‌های بالاتر کاندیدا می‌کنند و پس از آن کمیته‌ای متشکل از مدیران سطوح مختلف شرکت درباره ارتقای آنها تصمیم می‌گیرد.

نکته جالب در این میان اینکه مدیر مافوق یک کارمند متقاضی ارتقا در این کمیته عضویت ندارد و فقط می‌تواند نظر کارشناسی‌اش را اعلام کند.

این استراتژی هوشمندانه باعث می‌شود نزدیک شدن به ارتقای شغلی از طریق مجیزگویی مدیران و تلاش برای جلب نظر مدیر مافوق در گوگل جایی نداشته باشد و به جای آن انجام کارهای بزرگ و عملکرد درخشان ملاک ارتقای سازمانی قرار گیرد.

علاوه‌بر این، در گوگل، جابه‌جایی اعضای تیم‌های کاری و انتقال به سایر تیم‌ها به آسانی و خیلی سریع صورت می‌گیرد تا امکان بهره‌مندی از طیف متنوعی از فرصت‌ها و امکانات در این شرکت همیشه فراهم باشد.

در نتیجه در گوگل روسا نمی‌توانند مانع پیشرفت و تعالی کارکنان و اعضای تیم باشند و در صورت بسته بودن راه‌ها در یک تیم کاری، درهای متعددی در سایر تیم‌ها برای ورود افراد و موفقیت‌شان باز است.

با این همه نباید تصور کرد همه چیز در شرکت گوگل، کامل است. در این شرکت پیشرو نیز موانعی بر سر راه پیشرفت و عرض اندام افراد وجود دارد.

به‌عنوان مثال، یکی از قوانین بد در بخش مدیریت تولید شرکت گوگل این است که شما حتما باید دارای یک مدرک علمی دانشگاهی در رشته کامپیوتر باشید تا بتوانید به تیم‌های کاری این بخش ملحق شوید.

در نتیجه چنین قانونی بسیاری از کسانی که علاقه دارند به این بخش منتقل شوند و ایده‌های جالبی دارند فقط به‌خاطر نداشتن مدرک کامپیوتر از این هدف محروم می‌شوند.

یکی از این افراد، بیز استون بود که به‌خاطر همین قانون شرکت گوگل را ترک کرد و شرکت مشهور توییتر را تاسیس کرد.

مثال دیگر در این زمینه مربوط به بن سیلبرمان است که در گوگل به در بسته خورد و بعدها شرکت Pinterest را بنیان نهاد.

همه سوپراستارها نمی‌خواهند مدیر شوند

بی‌علاقگی به مدیریت هم بین سوپراستارهای یک سازمان به چشم می‌خورد و هم بین کارکنان نخبه‌ای که به‌تدریج رشد و پیشرفت می‌کنند.

به‌عبارت روشن‌تر، رشد و مدیریت لزوما همراه و هم‌معنی با هم نیستند و چه بسیارند کارکنانی که علاقه‌مند به رشد و تعالی هستند، اما تمایلی به مدیر شدن از خود نشان نمی‌دهند.

فرض کنید فردی مثل آلبرت انیشتین به جای مدت‌ها وقت صرف کردن برای مطالعه و تفکر در مورد نظریه نسبیت، یک پست مدیریتی سطح بالا می‌گرفت!

در پی این اتفاق هم نظریه نسبیت توسط او خلق نمی‌شد و هم انیشتین در حد یک مدیر ناکارآمد و رهبری ضعیف به جهانیان معرفی می‌شد.

عامل اصلی شکست‌های فاجعه‌بار نخبگان در عرصه‌های مدیریتی چیزی نیست مگر ترکیب بی‌مورد و بی‌هدف دو فرآیند رشد و مدیریت با یکدیگر. یکی از مشکلات رایج در الگوهای سنتی مدیریت عملکرد کارکنان به چگونگی استفاده از واژگانی همچون «پتانسیل» و «پتانسیل رهبری» مربوط می‌شود.

در بسیاری از سازمان‌ها، بررسی میزان پتانسیل رشد و پیشرفت افراد با موضوع پتانسیل رهبری و مدیریت افراد مشابه و همسان در نظر گرفته می‌شود حال آنکه ممکن است یک کارمند یا کارگر دارای پتانسیل‌های فنی و کاری فراوانی باشد، اما پتانسیل مدیریت و رهبری ناچیزی داشته باشد، یا هیچ تمایلی برای مدیر شدن و مدیریت کردن از خود نشان ندهد.

این مشکل در شرکت گوگل به‌خوبی حل شده است جایی که کارمندان زبده و توانمند به جای مدیر شدن به‌عنوان هماهنگ‌کننده تیم‌های کاری عمل می‌کنند و نقش رهبری موقت و موردی سایر اعضا را برعهده می‌گیرند و بدون اینکه به سمت مدیریتی گمارده شوند، فرآیند مدیریت و رهبری دیگران را تمرین می‌کنند.

این ابتکار جالب شرکت گوگل باعث شده که برعهده گرفتن مسوولیت مدیریت، تنها مسیر جبران خدمات و فعالیت‌های موفق و تاثیرگذار نبوده و بخش مدیریتی شرکت نیز به‌واسطه ورود افراد آموزش‌ندیده در زمینه مدیریت آسیب نبیند.

منبع:دنیای اقتصاد

 

ویکی پلاست | توسعه ارتباطات، افزایش اطلاعات