وقتی کارشناسان بهتر از متخصصان هستند و برعکس

به گزارش ویکی پلاست به نقل از دنیای اقتصاد، یک نگاه این است که کلید پیشرفت‌های خلاق، توانایی ترکیب کردن یا به‌کار‌گیری اهرم‌های تخصصی در حوزه‌های مختلف است و همچنین هر نوآوری به نوعی چیزهایی را که موجود هستند، ترکیب یا بازنمایی می‌کند.

مطالعات فراوانی نشان داده است که بهترین ایده‌ها با ترکیب نگرش‌ها در زمینه‌هایی که به‌نظر نمی‌رسد مرتبط باشند، ایجاد می‌شوند. برای مثال اختراع ماشین‌های محاسباتی چارلز بابیج که با کارت‌های پانچ کار می‌کند اساس ایجاد کامپیوترهای مدرن محسوب می‌شود.

دانش بابیج در صنعت ابریشم‌ریسی بروز پیدا کرد که در آن از کارت‌های سوراخ‌دار جهت ایجاد الگوهای پارچه ابریشمی استفاده می‌شد. به‌طور مشابهی ایده انقلابی خط تولید اتومبیل توسط هنری فورد الهام گرفته از ماشین‌های چرخ خیاطی و کشتارگاه‌های صنعتی بود.

در چنین صورتی ممکن است بخواهید تیمتان را با ترغیب پرسنل جهت فعالیت در زمینه‌های جدید یا به‌وسیله استخدام بیشتر کارشناسان-افرادی که طیف متنوعی از تجربه و تخصص‌ها را دارا هستند- خلاق‌تر کنید. این کارشناسان زمانی که بقیه اعضا ارتباط را نمی‌یابند، نقاط اتصال را به‌هم وصل می‌کنند.

اما مطالعات دیگری نشان داده است که به‌کارگیری کارشناسان هزینه‌بر هم هست. به قول معروف «همه کاره، هیچ‌کاره است.» این بخش از تحقیق بر این تاکید دارد که متخصصان با درک عمیق‌تری که از موضوعات دارند، بهتر می‌توانند فرصت‌های در حال ظهور را کشف و درک کنند.

برای مثال، دو محقق به نام‌های سارا کاپلان و کیوان وکیلی متوجه شدند که بازترکیب ایده‌ها از یک حوزه تخصصی به‌جای حوزه‌های مختلف، منجر به ابتکارهای درخشانی در حوزه نانوتیوب‌ها شده است. متخصصان همچنین ممکن است در زمان، همکاری آسان‌تری داشته باشند چون در این حالت اینکه تقسیم کار چطور باید صورت بگیرد واضح‌تر است.

این موارد به شما پیشنهاد می‌کند که در استخدام کارکنانی که تخصص بالایی در یک حوزه مهم دارند بهتر عمل کنید یا کارکنانتان را تشویق کنید تا در هر کاری که انجام می‌دهند یک متخصص واقعی باشند.  دلایل قابل‌توجهی وجود دارد که از هر دو جانب مساله حمایت می‌کند، بنابراین می‌فهمیم که هر دو دلیل، احتمالا درست هستند.

اما باید شرایط مشخصی وجود داشته باشد که تحت آن بخش‌هایی توسط کارشناسان و مواردی دیگر توسط متخصصان انجام شوند. مزایای کارشناس بودن در محیط‌هایی که تغییر به کندی صورت می‌گیرد، بیشتر است.

در این محیط‌ها (مثلا نفت و گاز یا معدن) کشف ایده‌های جدید و شناسایی فرصت‌های تازه ممکن است برای متخصصان دشوار‌تر باشد، در حالی‌که شاید کارشناسان در زمینه‌های دیگری بتوانند ایده‌یابی کنند.

همچنین روند وضعیت حوزه‌هایی که نرخ تغییرات سریع‌تر است را هم تئوریزه کرده‌ایم. در این حالت (مثل حوزه‌های تکاملی نظیر رایانه‌های کوانتومی و دستکاری ژن‌ها) ممکن است به‌روز بودن برای کارشناسان چالش باشد، در حالی‌که متخصصان می‌توانند به سادگی پیشرفت‌های تکنولوژیک و فرصت‌هایی که باعث این پیشرفت‌ها شده است را درک کنند.

جهت سنجش این مورد لازم بود تا جاهایی که در بعضی از زمینه‌ها سرعت تغییر ناگهانی است و در بعضی ثابت، تحقیق کنیم. این مورد دقیقا در مورد علم ریاضیات محض هم از زمینه‌هایی است که می‌توانیم بین کارشناسان و متخصصان تمایز قائل شویم.

به‌طور مثال، برنده ایتالیایی مدال فیلدز، انریکو بومبیری به علت تلفیق جنبه‌های بسیار متفاوتی از ریاضی مشهور است. در مقابل برنده مدال فیلدز از فرانسه به‌نام لورن شوارتز بخش اعظم فعالیتش به توزیع‌ها برمی‌گردد.

ما ریاضی‌دانانی را که در زمینه‌هایی که سرعت تغییر زیاد است (بسیاری از زیربخش‌های تحلیل ریاضی مانند معادلات انتگرال، معادلات دیفرانسیل جزئی و تحلیل فوریه) با آنهایی که در زمینه‌های کمتر پرداخته شده (عمدتا زیربخش‌هایی از جبر و رسم نظیر حلقه‌ها و جبر و ترکیبات) مقایسه کرده‌ایم.

ما حد تخصص ریاضی‌دانان را بر اساس تالیفات آکادمیکشان تعیین کردیم. متخصصان را به‌عنوان پژوهشگرانی که تنها در یک حوزه از ریاضیات محض و کارشناسان را به‌عنوان پژوهشگرانی که در حوزه‌های متعدد تالیف داشته‌اند، تعریف کردیم.

سپس تغییرات خلاق خروجی کارشناسان و متخصصان در بخش‌های با نرخ سریع و کند را به‌وسیله تعداد مقاله‌های آکادمیک که منتشر کرده‌اند اندازه گرفتیم.

به‌طور حتم ریاضیات محض یک رشته خاص به‌شمار می‌رود ولی ما توانستیم دقیقا چگونگی تاثیرات سرعت افزایش تغییر بر عملکرد متخصصان و کارشناسان را اندازه‌گیری کنیم.

نتایج تحلیل‌ها تئوری ما را تایید می‌کند. نه‌تنها عملکرد کارشناسان در حوزه‌هایی با تغییر سریع بدتر از متخصصان بود بلکه از کارشناسان در حوزه‌های کم‌تغییر نیز عملکرد به مراتب بدتری داشتند.

به عبارت دیگر، کارشناسان مادامی که تغییر خیلی سریع نیست، موفق‌تر ظاهر می‌شوند اما بهره‌وریشان وقتی که نرخ تغییر افزایش می‌یابد کاهش می‌یابد.

همزمان متخصصان وقتی که نرخ تغییر شدت می‌گیرد عملکرد بهتری دارند.  انجام این تحقیق، پیشنهاد می‌دهد که دو نوع از قابلیت‌ها می‌تواند عملکرد خلاقانه را بهبود دهد.

یکی قابلیت اتصال ایده‌ها در حوزه‌های موضوع است. اینکه ایده‌هایی که در یک حوزه موفق هستند ممکن است در حوزه‌ای دیگر موفق نباشند، ساده نیست اما شدنی است.

به‌خصوص که اگر زمینه‌ای که روی آن کار می‌کنید نسبتا چغر باشد. مورد دیگر قابلیت پیشرفت موثر در بخشی است که در آن مشغول هستید و تصاحب فرصت‌های ترکیب شونده قبلی است که هرگاه انجام کارها سریع پیش می‌رود، ممکن است خیلی با ارزش باشند.

هیچ استراتژی همه کاره‌ای برای ارتقای خلاقیت وجود ندارد. اما تحقیق ما پیشنهاد می‌دهد که رهبران سازمانی باید ببینند چه تعداد متخصص و کارشناس در تیم‌شان دارند.

اگر نرخ تغییر اندک باشد، تیم‌ها از استخدام کارشناسان (افرادی که برای صنعتی با پیش‌فرض‌های از پیش تعیین‌شده نوعی چالش محسوب می‌شوند و ایده‌های جدیدی دارند) بهره بیشتری می‌برند.

اگر نرخ تغییر شدید باشد، تیم‌ها از متخصصان (افرادی که مایلند به تیم کمک کنند تا نوآوری داشته باشند) بهره بیشتری خواهند برد.