تفکر پلتفرمی برای شرکت‌های سنتی

سال ۲۰۰۳ چنین شرکت‌هایی بیشترین اخبار و توجه‌‌ها را به خود معطوف کرده بودند: مایکروسافت، جنرال‌الکتریک، اکسون موبیل، والمارت، فایزر، سیتی‌‌گروپ، جانسون‌اندجانسون، رویال داچ شل، بی‌‌پی و آی‌‌بی‌‌ام. در سال ۲۰۲۳ غالب‌‌ترین شرکت‌های بازار جهانی به شرح زیر بودند: اپل، مایکروسافت، آلفابت، آمازون، اِنودیا، متا، تسلا، برکشایر هاثاوی، الی لیلی، تی‌‌اس‌‌ام‌‌سی.

دو فهرست یاد شده، ۱۰ شرکت برتر جهان از نظر میزان ارزش بازار در سال‌های ۲۰۰۳ و ۲۰۲۳ بودند. سه نکته را از مقایسه این فهرست‌‌ها می‌توان استخراج کرد. نخست اینکه فقط یک شرکت توانسته پس از دو دهه در این فهرست باقی بماند (مایکروسافت). دوم اینکه صنایع برتر به وضوح از صنایع تولیدی و انرژی به سمت شرکت‌های فناوری رفته‌‌اند. نکته آخر این است که ۵ شرکت از ۱۰ شرکت فهرست ۲۰۲۳ را «شرکت‌های پلتفرمی» تشکیل می‌دهند.

غول‌‌های فناوری جهان، موسوم به ماگما (مایکروسافت، اپل، آلفابت-گوگل، متا و آمازون) از طریق مدل‌‌های پلتفرمی کسب و کارشان، به خوبی رهبر بازارهای خود شده‌‌اند. آنها در کنار غول‌‌های جوان‌‌تری مانند ایربی‌‌اندبی و اوبر، پیشگامان انقلاب پلتفرمی هستند.

اما بستر دیجیتال/پلتفرم چیست؟ آیا واقعا می‌توان همه این شرکت‌ها را مشابه یکدیگر دانست و فارغ از حوزه‌‌های فعالیت‌‌شان آنها را زیر یک عنوان بررسی کرد؟ نکته دیگر این است که آیا بسترهای دیجیتال مختص شرکت‌هایی با ذات فناوری است؟ شرکت‌های غیردیجیتالی و ریشه‌‌دار چگونه می‌توانند از این تفکر استفاده کنند و از همتایان جوان‌‌تر و دیجیتالی خود درس بگیرند؟

 بستر دیجیتال چیست؟

به سادگی نمی‌توان بستر دیجیتال را تعریف کرد. کتاب جدیدی به نام «تفکر پلتفرمی» (Platform Thinking) در یک فصل کامل به ویژگی‌‌ها و تفاوت‌‌های انواع فناوری‌‌های پلتفرمی پرداخته است. ابتدا باید به بررسی این موضوع بپردازیم که چه چیزی پلتفرم نیست.

تمام مکانیزم‌‌های ارزش‌‌آفرینی مبتنی بر یک «زنجیره ارزش خطی» را نمی‌توان پلتفرم نامید. مایکل پورتر زنجیره ارزش خطی را یک توالی از فعالیت‌‌های اصلی تبدیل مواد خام به محصولات نهایی تعریف می‌کند. این توالی از تامین‌‌کنندگان شروع می‌شود و به مشتریان نهایی می‌‌رسد. زنجیره ارزش خطی همچنین شامل فعالیت‌‌های پشتیبانی فعالان اصلی این زنجیره (مانند آموزش کارکنان و استخدام) می‌شود.

چنین تعریف و مدل کسب و کاری را به سادگی می‌توان برای شرکت‌های تولیدی و خدماتی مانند جنرال الکتریک، جانسون‌اندجانسون، فدکس و بسیاری از شرکت‌های دیگر استفاده کرد.

اما اگر به بررسی شرکت‌های موسوم به ماگما بپردازیم، متوجه می‌‌شویم که چنین تعریفی به طور کامل نمی‌تواند مکانیزم‌‌های ارزش‌‌آفرینی آنها را توصیف کند. ما نیاز به معرفی مفهوم بسترهای دیجیتال برای توصیف مکانیزم‌‌های ارزش‌‌آفرینی آنها داریم.

ویژگی‌‌هایی که به تعریف ما از مفهوم بسترهای دیجیتال کمک می‌کنند، عبارتند از: ۱) حضور دو (یا چند) گروه از مشتریان وابسته به یکدیگر و ۲) وجود یک شبکه تعاملی و متقاطع بین فعالان مختلف که منجر به افزایش رشد و پتانسیل‌‌های مقیاسی بستر دیجیتال می‌شود.

مایکروسافت (و به طور دقیق‌‌تر، سیستم عامل ویندوز) مثالی رایج از یک بستر نوآوری است. ویندوز همچنین یکی از نخستین پلتفرم‌‌های شناخته شده است. بسترهای نوآوری، سیستم‌های فناوری باز به روی دو گروه متفاوت از مشتریان هستند: در یکسو کاربران کامپیوتر قرار دارند و در سوی دیگر فعالان دیجیتال.

منظور از فعالان دیجیتال، سازمان‌ها یا افرادی هستند که بر اساس بستر موجود (در اینجا ویندوز) اقدام به نوآوری و خلق محصولات خود برای کاربران نهایی می‌کنند. به عبارت دیگر، مایکروسافت نه تنها ویندوز را به کاربران نهایی عرضه می‌کند، بلکه به طور همزمان فرصت فعالیت اقتصادی را برای فعالان دیجیتال فراهم می‌‌سازد.

مایکروسافت با این پلتفرم، به جای آنکه تمام خدمات و محصولات موردنیاز مشتریان را تولید کند، فضایی برای تعامل و ارتباط دو گروه متفاوت مشتریان خود فراهم ساخته است. بسترهای نوآوری اینچنینی پتانسیل افزایش مقیاس و ارزش‌‌آفرینی بالاتری دارند: هر قدر که تعداد کاربران بیشتر شود، ارزش بیشتری برای توسعه‌‌دهندگان نرم‌‌افزار وجود خواهد داشت. آمازون یک بستر متفاوت است.

این شرکت کار خود را به عنوان یک زنجیره ارزش خطی فروش کتاب شروع کرد و هنوز هم بخش قابل‌توجهی از درآمدهایش از همین مدل کسب و کار حاصل می‌شود. اما اگر به بازار آمازون توجه کنیم، آن را نمونه‌‌ای عالی از پلتفرم مبادلاتی می‌‌یابیم. ما به عنوان مشتری در هر زمان می‌توانیم وارد وب‌سایت آمازون شویم و به عنوان خریدار از طریق تامین‌‌کنندگان مختلف این شرکت، محصولاتی خریداری کنیم. البته از نگاه آمازون، هیچ مشتری و تامین‌‌کننده‌‌ای وجود ندارد.

هر دو دسته، برای آنها مشتری به شمار می‌‌روند. کاربرانی که خرید می‌کنند، به وضوح مشتری هستند ولی شرکت‌های فروشنده در این بستر نیز مشتریان دیگر آمازون هستند. فروشندگان فرصت آن را دارند که از طریق بستر آمازون به یکی از بزرگ‌ترین بازارهای جهانی، خدمات تحویل، خدمات پرداخت و بسیاری از مزایای دیگر دست یابند. آنها در ازای هر محصولی که می‌‌فروشند، به آمازون کارمزد پرداخت می‌کنند.

در صورتی که مدل کسب و کار آمازون سنتی بود و این فروشندگان، تامین‌‌کننده به شمار می‌‌رفتند، به جای دریافت کارمزد باید مبالغی به آنها پرداخت می‌‌کرد. در مثال آمازون، بستر موجود فضایی برای نوآوری نیست بلکه مبادلات و تراکنش‌‌ها را ممکن می‌‌سازد. دو دسته مشتریان (خریداران و فروشندگان) باز هم به صورت متقاطع و ضربدری از این شبکه استفاده می‌کنند و هر قدر تعداد آنها بیشتر شود، ارزش‌‌آفرینی موجود برای تمام طرف‌‌ها افزایش می‌‌یابد.

متا آخرین نوع پلتفرمی است که به توضیح آن می‌‌پردازیم. دلیلی که برنامه‌‌های فیسبوک و اینستاگرام ارائه شده توسط شرکت متا را یک پلتفرم می‌‌نامیم، حضور بازاریابان و تبلیغ‌‌کنندگان در آنهاست. تبلیغ‌‌کنندگان به فیسبوک مبالغی می‌‌پردازند تا به بیشترین بازدیدکنندگان ممکن برسند.

همچنین تبلیغات آنها با دقت فوق‌‌العاده‌‌ای به دست مخاطبان آنها می‌رسد (به لطف داده‌‌هایی که توسط خود کاربران تولید شده‌‌اند). در اینجا نیز مثل مثال‌‌های قبل دو گروه متفاوت از مشتریان وجود دارند (کاربران نهایی و تبلیغ‌‌کنندگان) ولی مبادلات یک به یک بین آنها وجود ندارد. گروه دوم یعنی تبلیغ‌‌کنندگان، کاربران را به عنوان هدف طرح‌‌های تجاری خود می‌‌بینند ولی فروش و مبادله محصول در جایی دیگر اتفاق می‌‌افتد. باز هم دو گروه از فعالان بیرونی وجود دارد ولی ارزش‌‌آفرینی آنها دوطرفه نیست.

به عبارت دیگر، هر قدر تعداد کاربران بیشتر شود، ارزش بستر برای تبلیغ‌‌کنندگان بیشتر می‌شود. ولی با افزایش تبلیغ‌‌کنندگان ارزش بیشتری برای کاربران فراهم نمی‌‌آید. این سه نوع مکانیزم ارزش‌‌آفرینی غیرخطی بسیار متفاوت هستند ولی دو ویژگی کلیدی دارند که از آنها می‌توان در تعریف بستر دیجیتال استفاده کرد:  ۱) وجود دو (یا چند) گروه به هم وابسته از مشتریان و ۲) وجود یک شبکه متقاطع که پتانسیل رشد و افزایش مقیاس فعالیت برای پلتفرم‌‌ها می‌‌سازند.

 استفاده شرکت‌های سنتی از تفکر پلتفرمی

شرکت‌های سنتی، ریشه‌‌دار و غیردیجیتالی هم فرصت بزرگی برای استفاده از پلتفرم‌‌ها دیده‌‌اند. از این رو، نمی‌توان پلتفرم‌‌های دیجیتال را محدود به غول‌‌های فناوری موسوم به ماگما یا شرکت‌هایی مانند ایربی‌‌اندبی و اوبر دانست.

«تله‌‌پس» (Telepass) یک شرکت ایتالیایی است که با شرکت بزرگراه‌‌های «اوتواسترید پر» ایتالیا ادغام شده است. این شرکت مثالی از شرکت‌های سنتی و ریشه‌‌دار است که ابتدا فقط عوارض بزرگراه‌‌ها را از خودروهای عبوری دریافت می‌‌کرد. آنها در گام بعد، سیستم پرداخت یکپارچه‌‌ای راه‌‌اندازی کردند که امکان سفرهای بدون توقف را برای رانندگان فراهم ساخت. آنها می‌توانستند از طریق بستر دیجیتال شرکت تله‌‌پس اقدام به پرداخت عوارض خود کنند.

در گام بعد، این بستر توسعه یافت و زنجیره ارزش آن شامل گروه‌‌های بیشتری از مشتریان مثل پارکینگ‌‌ها، پمپ‌‌بنزین‌‌ها و خدمات خودرو شد. این اقدام استراتژیک باعث شد که بستری برای تعامل و مبادلات رانندگان و ارائه‌‌دهندگان خدمات فراهم شود و گروه‌‌های هر دو سمت پلتفرم از آنها نفع ببرند.

مزیت روی آوردن چنین شرکت ریشه‌‌داری به پلتفرم‌‌ها این است که آنها از ابتدای کار، ۸میلیون کاربر (رانندگان) داشتند و نیاز نبود برای جذب آنها از صفر شروع کنند. شرکت آمریکایی «جان دیر»، تاسیس در ۱۸۳۷ و معروف به تولید تراکتور و ماشین‌‌های سنگین کشاورزی یکی دیگر از شرکت‌های غیردیجیتالی است که پتانسیل تفکر پلتفرمی را دریافت.

چنین شرکتی به‌رغم چالش‌‌هایی که در تغییر فرهنگ سازمانی خود داشت، با یک‌‌سوم مزارع آمریکا در ارتباط بود. هیچ استارت‌آپی نمی‌تواند به سادگی به چنین دارایی مهمی برسد. این شرکت، تحول خود را با هوشمندسازی ماشین‌‌های کشاورزی شروع کرد. تجهیز این ماشین‌‌ها به جی‌‌پی‌‌اس و سایر فناوری‌‌های ثبت و جمع‌‌آوری داده باعث شد که بتواند خدمات خود را برای کشاورزان شخصی‌‌سازی کند.  

در گام بعد، یک اپلیکیشن اینترنتی ساختند که داده‌‌ها را در اختیار سایر تامین‌‌کنندگان و فروشندگان محصولات/خدمات کشاورزی مانند فروشندگان سم و کود قرار می‌‌داد.

این بستر واسطه مبادلات بین گروه‌‌ها شد و البته با اینترنتی شدن اطلاعات هر مزرعه، امکان افزایش راندمان تولیدات کشاورزی و ارائه محصولات/خدمات کشاورزی در مناسب‌‌ترین زمان ممکن هم فراهم شد.

شرکت آلمانی کلاکنر (Klöckner) آخرین مثال از شرکت‌های سنتی روی‌‌آورنده به بسترهای دیجیتال است. کلاکنر یکی از شرکت‌های قدیمی تولید و توزیع فولاد و سایر فلزات صنعتی است. آنها واسط شرکت‌های بزرگ فولادسازی آلمان و شرکت‌های مصرفی مانند شرکت‌های ساختمانی، خودروسازی، موبایل و تولیدکنندگان صنعتی هستند.

آنها در سال ۲۰۱۴ امکان خدمات دیجیتال و بررسی لحظه‌‌ای موجود مواد را برای مشتریان خود فراهم آوردند. اما قدم استراتژیک اصلی را در سال ۲۰۱۷ برداشتند که با ایجاد یک بستر دیجیتال، مشتریان نهایی و تولیدکنندگان صنایع را به یکدیگر وصل کردند. چنین بستری ضمن بهره‌‌گیری از طیف گسترده مشتریان پیشین، پتانسیل‌‌های رشد و افزایش مقیاس فعالیت را نصیب تمام ذی‌نفعان بستر می‌کند.

سه مثال اخیر نشان می‌دهد که تفکر پلتفرمی به خوبی می‌تواند در خدمت ارزش‌‌آفرینی بیشتر شرکت‌های غیردیجیتالی و ریشه‌‌دار قرار گیرد. کافی است آنها دارایی‌‌های راکد خود (مانند داده‌‌ها، مشتریان، نشان تجاری یا روابط موجود) را شناسایی کنند و راه‌‌هایی برای کسب درآمد، ارزش‌‌آفرینی یا نوآوری فراهم سازند.

مزیت چنین شرکت‌هایی همین دارایی‌‌ها و پشتوانه‌‌ای است که شروع کار را برای آنها تسهیل می‌کند.

منبع: European Business Review

دنیای اقتصاد