توسعه توانایی شاغل شدن

این وجوه، مورد توجه کارفرمایان برای ایجاد تمایز بین افراد متقاضی شغل، برای اطمینان از توانمندی آنها برای احراز شغل است. از این رو «مدیریت شخصی شغل» نیز می‌تواند مهارتی تکمیلی قلمداد شود که در آن کارکنان، با توجه به تحولات فضای کسب و کار و تغییر در جریان‌ها و نیازهای شغلی، با هدف اطمینان از امنیت شغلی، باید به آن توجه داشته باشند.
به طور خلاصه و ساده، مدیریت شخصی شغل، شامل مجموع فعالیت‌های فردی ناظر بر برند شخصی، بازاریابی شخصی، ایجاد و توسعه شایستگی‌های به روز، مدیریت مسیر آموزشی و سازماندهی زندگی شغلی است، به نحوی که ظرفیت‌های اجرایی برای امور و تکالیف جاری یا آینده حفظ شود و در صورت ضرورت تغییر شرایط و حتی محیط شغلی، نقل و انتقال به سهولت صورت پذیرد.

در این مفهوم هم ظرفیت‌های شغل فعلی پرورش و توسعه داده می‌شود و هم روندهای آینده مدنظر بوده و برای آن باید برنامه‌ریزی شود. و نهایتا اینکه مدیریت شخصی شغل، مجموعه فعالیت‌هایی یکپارچه‌ساز و از جمله مهارت‌های ضروری در کسب و کارهای«پرنوسان و دارای تغییرات زیاد» به ویژه برای کارکنان بنگاه‌هایی است که مبتنی بر «کارکنان دانشی» همانند شرکت‌های فناوری اطلاعات، هستند و مزیت رقابتی آنها در متمایز بودن مدیریت منابع انسانی آنهاست.

دیدگاه «ضرورت مدیریت شخصی شغل» و مفهوم «توسعه توانایی شاغل شدن» برگرفته از پذیرش عمومی، تغییرات و توجه به عمر کسب و کارهاست؛ به سخن دیگر، همراه با اوج و فرودهای اقتصادی، کسب و کارها نیز   متناسب با تغییرات، تغییر می‌کنند. از اثرات مکانیزم تطبیق و هماهنگی کسب و‌کارها با محیط، تغییر در نیازهای سرمایه انسانی، به ویژه در بنگاه‌هایی است که منابع انسانی برای آنها موجودیتی گران‌قیمت است.

به شکل کلی این تغییر از سوی تمام نظام‌های اقتصادی با تمام حمایت‌های مادی و معنوی و با وجود تمام فعالیت‌های سندیکایی یا صنفی، موضوعی پذیرفته شده است؛ زیرا حفظ موجودیت کسب و‌کارها که ضامن حفظ مشاغل در سطوح مختلف است، در گرو بقای کسب و کارهاست و بنگاه‌های دانش محور از قبیل شرکت‌های مشاوره مدیریت، فین تک‌ها، استارت‌آپ‌ها و بنگاه‌های فناوری نمونه ایده‌آل برای تجسم این موضوع هستند. تعدیل نیرو به عنوان تابعی از تغییر شرایط اقتصادی، صرفا آرامش اجتماعی و خانواده را تهدید نمی‌کند، بلکه کسب و کار‌ها نیز آسیب‌های جدی از این موضوع می‌بینند.

زمانی که نیروهای سازمانی تعدیل می‌شوند بخشی از سرمایه سازمان اعم از دانش و تجربه از سازمان خارج می‌شود ضمن اینکه در صورت رونق دوباره کسب و کار، جلب این عده به واسطه قطع رابطه قبلی، همانند شرایط گزینش قبلی نیست. در ادامه توصیه‌های دوجانبه‌ای برای کارکنان و کارفرمایان (به عنوان تعهد و مسوولیتی اجتماعی و به عنوان حفظ فرصت‌های ارتباط در آینده) ارائه می‌شود تا موضوع توسعه توانایی شاغل شدن از هر دو سو مد نظر قرار بگیرد و مورد توجه واقع شود؛ قطعا این اقدامات هم از بعد فردی و سازمانی و هم از بعد اجتماعی، مسیر مناسبی برای بازار اشتغال ایجاد خواهد کرد.

  کارکنان:
۱) توسعه شایستگی‌های جاری کسب و کار که فرد را از گزینه تعدیل شدن خارج می‌کند؛ کارکنان باید شایستگی‌ها و صلاحیت‌های جاری خود را، بدون اتکا به برنامه کارفرما ارتقا دهند. آنها با این کار هم عمق حضور خود را در کار فعلی افزایش می‌دهند و هم مهارت و درک و بینش خود را در آن ارتقا می‌دهند. دوست داشتن شغل (در صورت انتخاب) و هوشمند بودن نسبت به آن در تمام رده‌های شغلی ضروری است.

۲) ایجاد برند شخصی در محیط کار؛ قطعا ایجاد تمایز در محیط کار، با نمایش متفاوت از توانمندی‌ها در حل مسائل و کارهای محوله، بهتر صورت می‌گیرد.

۳) بررسی روندهای تجاری و اقتصادی و هوشیار بودن نسبت به تغییرات و مسیر احتمالی آینده و به تبع برنامه‌ریزی متناسب، برای چرخش در مهارت‌ها و یادگیری‌های جدید

۴) ایجاد شبکه ارتباطی در شغل جاری، این موضوع برای برخی مقدور و برای برخی دور از ذهن دیده می‌شود اما تمام بنگاه‌ها، همیشه با محیط، که بخشی از شبکه آنهاست، در ارتباطند و این موقعیت، فرصت‌هایی را برای کارکنان جهت ارتباط با همکاران در سایر بنگاه‌ها ایجاد می‌کند.

  کارفرمایان:
۱) کارفرمایان قبل از ورود به این موضوع نیاز به تبیین آن نزد واحد‌های ستادی و استقرار سیاست‌هایی برای آن در دل امور منابع انسانی خود دارند؛ بدون توجه و قبول مدیریت سازمان، هیچ راهبرد و سیاستی برای این موضوع قابل ترسیم نیست.

۲) بنگاه‌ها می‌توانند برخی نیازهای آموزشی کارکنان در معرض تعدیل خود را برای قبول شغل‌های دیگر متقبل شوند یا خود آن را اجرا کنند؛ این آموزش‌ها شانس کارکنان در رقابت برای گرفتن شغل را افزایش می‌دهد و به عنوان مدرکی از صلاحیت آنها قابل ارائه است.

۳) بنگاه‌ها با درجات متفاوت شبکه‌ای از همکاران دارند که ممکن است در زمان تعدیل و بحران‌های اقتصادی موقعیت بهتری داشته باشند؛ در این موقعیت‌ها می‌توان برخی کارکنان را به شکل دائم یا موقت به این بنگاه‌ها منتقل کرد؛ این کار هم حس امنیت شغلی را نزد کارکنان فعلی افزایش می‌دهد و هم شاید در آینده فرد منتقل شده به تیم قبلی بازگردانده شود!

۴) تضمین در ارائه کاره پاره وقت و حسب نیاز؛ در این حالت شرکت این اطمینان را به کارکنان خود می‌دهد که در حد توان و در صورت وجود شرایط، کارهایی را به شکل موردی، به آنها ارجاع دهد. این شیوه در حال حاضر نیز به اشکال مختلف دیده می‌شود. ضمن اینکه کرونا و موضوع دورکاری، تجربه‌های دوسویه بسیاری را در اختیار شرکت‌ها و کارکنان قرار داد.

۵) ارائه تسهیلات مالی به اشکال مختلف، به شکل مستقیم یا غیرمستقیم برای دوره‌های مختلف، حسب هرگونه برنامه‌ریزی می‌تواند بخشی از دغدغه‌های کارکنان تعدیل شده را کاهش دهد بنگاه‌ها در استفاده از منابع مالی (در صورت حفظ موجودیت) فرصت‌هایی دارند و اعطای تسهیلات به شکل کامل یا نسبی با تضمین کارمند تعدیل شده، در صورت عدم آسیب به محاسبات مالی، قابل ارائه است.

منبع : دنیای اقتصاد

ویکی پلاست| مرجع بازار صنعت پلاستیک