قدرت در اختیار داشتن گزینه‏‏‌های متعدد

یکی از مدیران توانمندی که به او مشاوره می‌‌‌دهیم، زمانی به ما گفت: «در هر بحرانی، فورا دست به کار می‌‌‌شوم و اقدامی انجام می‌‌‌دهم. از بالا، پایین، یا میان هر دیواری که سر راهم باشد عبور می‌‌‌کنم. همراه با افرادم مسائل را پیش می‌‌‌برم، در حالی که خودم پیشاپیش آنها هستم.» مطمئنا مزیت چنین رویکردی، قاطعیت است، اما یک مسیر محدود را پیش پا می‌‌‌گذارد؛ به‌‌‌ویژه در شرایط پرخطر. وقتی این رهبران سازمانی با موانعی روبه‌‌‌رو شوند که نتوانند از سر راهشان بردارند، چه اتفاقی می‌‌‌افتد؟

مدیر دیگری که به او مشاوره می‌‌‌دادیم، رویکرد متفاوتی داشت. او با آرامشی افسانه‌‌‌ای کارها را به افرادش محول می‌‌‌کرد. این روش خوب کار می‌‌‌کرد، تا زمانی که یک بحران ایجاد می‌‌‌شد و تیمش احساس شکست و استیصال می‌‌‌کرد. او همچنان با اطمینان بر مواضعش اصرار می‌‌‌ورزید و می‌‌‌گفت: «نگران نباشید، مطمئنم به نتیجه می‌‌‌رسید.»

اعضای تیم به نتیجه نمی‌‌‌رسیدند و شروع به جنگیدن با هم می‌‌‌کردند و ظرف چند ماه شرکت موقعیتش را به عنوان رهبر بازار از دست داد.

در مشاوره به رهبران سازمانی ارشد، متوجه شدیم وقتی با موقعیت‌‌‌های ناآشنا و پرریسک مواجه می‌‌‌شوند، معمولا سراغ دفترچه راهنمای آشنایی که دارند می‌‌‌روند. آنها به طور غریزی واکنش نشان می‌دهند و رفتارها و نگرش‌‌‌هایی را دنبال می‌کنند که قبلا برای آنها کاربرد داشته است. اما اگر محیط عملیاتی آنها دیگر مثل قبل پیش نرود، واکنش‌‌‌های آنها دیگر جوابگو نخواهند بود.

رهبران سازمانی برای موثر بودن، باید فراتر از واکنش‌‌‌های همیشگی خود عمل کنند و در شرایط خاص، گزینه‌‌‌های بیشتری را مدنظر قرار دهند.

نقش‌‌‌های رهبری سازمانی، نقشه گنجی در اختیار ندارند که آنها را درست به نقطه موردنظر ببرد. به همین دلیل است که توانایی ایجاد چند مسیر مختلف به سوی یک مقصد مطلوب، برای موفقیت مهم و ضروری است.

رهبران سازمانی بزرگ، چه قرار باشد یک استراتژی را دنبال کنند که باعث رشد ۱۰ برابری در کسب و کار شود، چه با یک تهدید فاجعه‌‌‌بار مواجه شوند و چه بخواهند تیمشان را در یک قلمرو ناشناخته هدایت کنند، گزینه‌‌‌های مختلفی را در نظر می‌‌‌گیرند تا وقتی فرصتی ظهور کرد یا بحرانی پیش آمد، بتوانند فورا تغییر محور داده و اقدامی بهینه انجام دهند.

تجربه ما نشان می‌دهد موفقیت رهبران سازمانی به یک توانایی چهارگانه بستگی دارد که به اختصار به آن MOVE می‌‌‌گوییم و عبارت است از:

آگاهی «هوشیارانه» نسبت به اولویت‌‌‌ها (mindfully)، ایجاد «گزینه‌‌‌های» مختلف برای اینکه افراد روش‌های مختلفی برای پیروزی پیش رو داشته باشند (options)، «اعتباربخشی» به چشم‌‌‌انداز برتر خود (validate) و «تعهد» (engage) به ذی‌نفعان برای اطمینان از اینکه در مسیر همراه هستند.

در این مطلب، دومین مرحله مهم از این مدل را تشریح می‌‌‌کنیم. به طور خاص، چهار رویکرد متداول در رهبری سازمانی و سناریوهایی که هر کدام از این رویکردها می‌توانند در آن بهترین کارکرد را داشته باشند بررسی و فرآیندی را معرفی می‌‌‌کنیم که بتوان گزینه‌‌‌ها را به صورت آنی پیش برد.

 چهار موضع اصلی
ده‌‌‌ها تحقیق و مطالعه که چارلز ریک سیندر و شین لوپز، روان‌شناسان آمریکایی انجام داده‌‌‌اند، نشان می‌دهند چگونه ظرفیت افراد برای رسیدن به اهداف مطلوبشان، می‌تواند با ایجاد چند مسیر ممکن افزایش یابد. بیشتر افراد فکر می‌کنند موفقیت در یک کار یعنی پشتکار داشتن و قدرت اراده.

 اما سیندر و لوپز نشان داده‌‌‌اند که اراده باید با «قدرت انتخاب» همراه باشد تا دستاوردهای موفق به دنبال داشته باشد. تحقیق آنها می‌‌‌گوید به صورت ایده‌‌‌آل شما باید برای رسیدن به اهدافتان (اولویت‌‌‌های بیرونی) چهار گزینه یا بیشتر پیش رویتان داشته باشید.

همچنین این تحقیقات نشان می‌دهند مهم است که مشخص کنید به عنوان یک رهبر سازمانی از نظر ارزش‌‌‌ها و قدرت شخصیتی (اولویت‌‌‌های درونی)، می‌‌‌خواهید چه کسی باشید و چطور می‌توانید بهترین ارتباط را با دیگران برقرار کنید (اولویت‌‌‌های بین فردی). براساس این نتایج، ما رویکردی را توسعه داده‌‌‌ایم که «چهار موضع» نام دارد و به رهبران سازمانی کمک می‌کند گزینه‌‌‌هایی برای روابط بین فردی ایجاد کنند. بازیکنان تنیس را در نظر بگیرید که چطور خیلی سریع موضع خودشان را تغییر می‌دهند تا نسبت به توپی که از تور گذشته، واکنش مناسب نشان دهند.

مفهوم هسته‌‌‌ای رویکرد ما، ریشه در روان‌شناسی تکاملی (یا فرگشتی، به معنی مطالعه رفتارها، افکار و احساسات انسانی از منظر زیست‌‌‌شناسی تکاملی) دارد و اینکه واکنش‌‌‌های اولیه ما (مثل جنگیدن) چطور به صورت اتوماتیک در شرایط خطرناک یا شرایط جدیدی که قبلا تجربه نکرده‌‌‌ایم، به‌کار می‌‌‌افتند.

در دنیای تکامل‌‌‌یافته‌‌‌تر رهبری سازمانی، این چهار موضع، به رهبران سازمانی کمک می‌کنند گزینه‌‌‌های میان‌‌‌فردی را بهتر بشناسند و به آنها دسترسی داشته باشند. چهار موضع عبارتند از:

  قدم به جلو (Lean In). اتخاذ موضعی فعال برای حل مسائل. اقداماتی که در این موضع انجام می‌‌‌شوند عبارتند از: تصمیم‌گیری، راهنمایی، به چالش کشیدن و مقابله کردن.

  قدم به عقب (Lean Back). اتخاذ موضعی تحلیلی برای مشاهده، جمع‌‌‌آوری و شناسایی داده. اقداماتی که در این موضع انجام می‌‌‌شوند عبارتند از: تحلیل کردن، سوال پرسیدن و احتمالا به تاخیر انداختن تصمیم‌‌‌ها.

  هم‌‌‌قدمی (Lean With). اتخاذ موضعی مشارکتی با تمرکز بر مراقبت کردن و ارتباط برقرار کردن. اقداماتی که در این موضع انجام می‌‌‌شوند عبارتند از: همدلی کردن، تشویق کردن و مربی‌‌‌گری.

  توقف (Don’t Lean). در حالی که موضع قدم به عقب به معنی مشاهده کردن و تحلیل کردن است، موضع توقف یعنی بی‌‌‌حرکت بمانید و خودتان را در شرایطی قرار دهید که یک راه‌حل جدید از ناخودآگاهتان بیرون بیاید. این موضع در صورتی که احساساتتان تحریک شده باشد، باعث آرامشتان می‌شود. اقداماتی که می‌توان انجام داد عبارتند از: تامل کردن، تصویرسازی کردن و رسیدن به شرایط پایدار از طریق تنفس شکمی.  رهبران سازمانی بزرگ، برای موفقیت در هر موقعیتی، باید بتوانند به هر چهار موضع دسترسی داشته باشند. برای روشن شدن موضوع، ماجرای ایزابل، یکی از مشتریانمان را که به تازگی به عنوان مدیر یک خط کسب و کار مهم در یک شرکت تکنولوژی برگزیده شده، بررسی می‌‌‌کنیم.  

ایزابل دچار مشکل شد و از ما کمک خواست. او با مدیرعامل شرکت که فرد غیرقابل اطمینانی بود اختلاف پیدا کرده بود. مدیرعامل حرف‌‌‌های خودش را نقض می‌‌‌کرد، مواضعش را تغییر می‌‌‌داد و اغلب وعده‌‌‌هایی می‌‌‌داد که شرکت نمی‌توانست به آنها عمل کند.

ایزابل در اولین جلسه مشاوره به ما گفت: «دارم به خاطر پرخاشگر بودنم در جلسات هیات‌مدیره، در شرکت معروف می‌‌‌شوم. من فقط واقعیت را می‌‌‌گویم. بالاخره یک نفر باید این کار را بکند، اما تنها کسی هم هستم که طرد می‌شود.»

هر چه بیشتر صحبت کردیم، بیشتر متوجه شکاف واضحی که بین دیدگاه‌‌‌های او و دیگران وجود داشت شدیم. موضع همیشگی او قدم به جلو بود.

او که قبلا وکیل بوده، در بحث‌‌‌ها بسیار قوی عمل می‌‌‌کرد و اثرگذاری بسیار قدرتمندتری از آنچه خودش فکر می‌‌‌کرد داشت. واضح بود که او باید بر رفتار واکنشی خودش غلبه می‌‌‌کرد و روش‌های عملی دیگری برای موفقیت پیدا می‌‌‌کرد. ما این چهار موضع را توصیف کردیم و از او خواستیم به گزینه‌‌‌های دیگری به جز رویکرد قبلی‌‌‌اش فکر کند.

او در مقابل گفت: «اما باید صریح باشم.» و ما در پاسخ گفتیم: «البته، اما همچنان که با خودت صادق هستی، می‌توانی از مواضع دیگر هم استفاده کنی.»

بعد هر یک از مواضع را تک به تک بررسی کردیم. در موقعیت‌‌‌هایی که قدم به جلو بهترین گزینه بود، او می‌‌‌دید که می‌تواند با تنظیم بهتر شدن اظهاراتش، ماهرتر عمل کند. اگر می‌توانست یاد بگیرد که قدم به عقب بردارد و به سرعت درگیر نشود، می‌توانست سرعت واکنش‌‌‌هایش را کم کند و هر گاه لازم است وارد بحث شود، ‌‌‌ استراتژیک‌‌‌تر عمل کند. اگر موضع توقف را به کار می‌‌‌گرفت، می‌توانست لحظه‌‌‌ای صبر کند و نفس عمیق بکشد که کمک می‌‌‌کرد واکنش به حرف‌‌‌های مدیرعامل را خنثی‌‌‌سازی کند و رفتار منطقی‌‌‌تری داشته باشد. وقتی در مورد هم‌‌‌قدمی صحبت کردیم، تغییر رفتار ایزابل و روش جدید عملکردش، همه ما را شگفت‌‌‌زده کرد. با استناد به کار پیشگامانه امی ادموندسون، استاد مدرسه کسب و کار هاروارد در مورد امنیت روانی، از او پرسیدیم: «چه می‌‌‌شد اگر وظیفه شما در جلسه هیات‌مدیره، ایجاد احساس امنیت برای مدیرعامل و اعضای هیات‌مدیره بود؟»

ایزابل فورا از این رویکرد استقبال کرد که با خوی حمایت‌‌‌گرایانه‌‌‌اش همخوانی داشت. او خود به خود به اثرات چنین چیزی فکر کرد. حمایت از مدیرعامل، می‌توانست باعث آرامش او شود و عذاب جلسات را برای همه کم کند. در موضع هم‌‌‌قدمی، ایزابل همچنین می‌توانست با درک اینکه اولین واکنش مدیرعامل لزوما آخرین حرف او نیست، تناقض‌‌‌ها را بهتر تحمل کند. او تصمیم گرفت وقتی نظراتش با ارزیابی‌‌‌های کمیته اجرایی در یک راستاست، مشتاقانه از آنها حمایت کند و وقتی مدیرعامل از مسیر منحرف می‌شود، از به چالش کشیدن او خودداری کند، مگر اینکه رای هیات‌مدیره به پیشنهاد او نزدیک باشد. بعد از اتخاذ این رویکرد، اعتبارش در هیات‌مدیره بالا رفت. او دیگر به عنوان مدیری شناخته می‌شود، که صلح ایجاد می‌کند نه جنگ.

 عملی کردن  فرآیند
چگونه می‌توانید این چهار موضع را بدون مشاوره اجرایی به کار بگیرید؟ در اینجا یک فرآیند چهار مرحله‌‌‌‌‌‌ای را برای پرداختن به بحران‌ها و فرصت‌‌‌های بزرگ پیشنهاد می‌‌‌کنیم که هم در زمان حال جواب می‌دهند و هم در بلندمدت.

این فرآیند به شما امکان می‌دهد به جای اینکه با واکنش در لحظه جلو بروید، یک راه مناسب را برای پیش رفتن انتخاب کنید.

 ۱- موضع پیش‌‌‌فرض خود را بشناسید. مشخص کنید که در هر موضع، چقدر راحت با دیگران کار می‌‌‌کنید. تقریبا همه مشتریان ما با این تمرین ساده، می‌توانند موضع پیش‌‌‌فرض خود را بشناسند. اما اگر تردیدی وجود داشته باشد، به بازخوردی که به شما داده می‌شود واکنش نشان دهید. ممکن است خودتان را یک رهبر سازمانی هم‌‌‌قدم بدانید، چون تصمیم‌‌‌هایی را که با اجماع گرفته می‌‌‌شوند، ترجیح می‌‌‌دهید. اما آیا این تشخیص دقیق است؟ وقتی به عنوان یک رهبر سازمانی قدرت دارید، افراد به ندرت در مورد اینکه چطور به نظر می‌‌‌آیید، واقعیت را می‌‌‌گویند. با خودتان صادق باشید.

۲-به موقعیت‌‌‌های پرریسک واکنش نشان دهید. آیا موضعی که تحت استرس می‌‌‌گیرید، با موضع پیش‌‌‌فرض شما فرق دارد؟ برگردید و به نمونه‌‌‌هایی فکر کنید که وقتی می‌توانستید در لحظه تغییر محور داشته باشید، آیا موضع پیش‌‌‌فرض شما به نتیجه مطلوب منجر نمی‌‌‌شد و بعد این لحظه‌‌‌ها را با زمان‌‌‌هایی که سرسختانه به یک رویکرد شکست‌‌‌خورده می‌‌‌چسبیدید، مقایسه کنید. چه چیزی باعث می‌شود از روی آوردن به یک گزینه متفاوت منصرف شوید؟ عادت؟ ترس؟ وقتی عملکرد خوبی داشته‌‌‌اید و از اشتباه اجتناب کرده‌‌‌اید، چطور می‌توانید بر تجربیات متکی شوید؟

۳- براساس اینکه با چه‌کسانی تعامل دارید، موضع بهینه خود را مشخص کنید. بیشتر رهبران سازمانی که با آنها همکاری می‌‌‌کنیم، با قانون طلایی «با دیگران طوری رفتار کن که دوست داری با تو رفتار شود» آشنا هستند. اما بهترین رهبران سازمانی، از قانون پلاتینی استفاده می‌کنند که می‌‌‌‌‌‌گوید «با دیگران آن‌طور که خودشان دوست دارند رفتار کن؛ رفتاری که ممکن است با خواسته شما در صورتی که جای آنها بودید، فرق داشته باشد.» تصور کنید که یک فرد برون‌‌‌گرا به قصد کمک به یک فرد درون‌‌‌گرا با پیشنهاد یک گفت‌‌‌وگوی انگیزشی، ناگهان مزاحم او شود. یا برعکس، یک فرد برون‌‌‌گرا که برای انجام کاری به یک محرک نیاز دارد، در نهایت از طرف یک فرد درون‌‌‌گرا که فکر می‌کند بهتر است سکوت کند تا طرف مقابل فضا و زمان برای فکر کردن داشته باشد، ‌‌‌ حس نادیده گرفته شدن بگیرد. برای اینکه با قانون پلاتینی زندگی کنید، باید هم دیگران و هم خودتان را با زیرکی مشاهده کنید. به زبان بدن، لحن صدا، تماس چشمی و واکنش‌‌‌ها توجه کنید.

۴-برنامه بریزید. وقتی یک مساله بین فردی بروز می‌کند، فضایی آنی ایجاد کنید تا بدانید چطور این مساله را مدیریت کنید. این وقفه ممکن است فقط چند ثانیه طول بکشد، اما نکته این است که مکث کنید و به طور واضح بدانید قصدتان چیست تا بتوانید روی واکنشی که دارید مسلط باشید. الان می‌‌‌خواهید چطور ارتباط برقرار کنید؟ فراموش نکنید که موضع پیش‌‌‌فرض شما همیشه می‌‌‌خواهد غالب باشد، اما این گزینه را دارید که موضع متفاوتی انتخاب کنید. همه ما نیاز داریم از برخی مواضع کوتاه بیاییم و مواضع دیگری اتخاذ کنیم.

حتی اگر در موقعیتی نیستید که بتوانید واکنش قاطع داشته باشید، می‌توانید از چهار موضعی که نام بردیم استفاده کنید تا گزینه‌‌‌های دیگری داشته باشید و طرحی را از قبل ایجاد کنید. فرض کنید باید تغییری را در مسیر استراتژیک تیمتان ایجاد کنید؛ مثلا یک تغییر اساسی در تغییر هزینه‌‌‌ها و حرکت به سوی یک استراتژی رشد. اول، قدم به جلو بردارید و لیستی از گزینه‌‌‌هایی که به بهترین شکل افرادتان را راهنمایی می‌کند تهیه کنید. وقتی فکر کردید کارتان تمام شده، قدم به عقب بردارید و واقع‌‌‌بین‌‌‌تر شوید. از خودتان بپرسید: «چه چیزهای دیگری می‌تواند به کمک تیم بیاید؟» بعد از طریق مشورت کردن با دیگران در مورد گزینه‌‌‌هایی که دارید و ایجاد یک فضای مثبت و مطمئن که بتوان تغییر را به بهترین شکل پذیرفت، موضع هم‌‌‌قدم شدن را اتخاذ کنید. و سپس، متوقف شوید و ببینید آیا چیز دیگری به ذهنتان می‌رسد یا نه. مساله را به گوشه ذهنتان بفرستید و بگذارید ناخودآگاهتان وارد عمل شود.

در نهایت، به عنوان یک قانون کلی باید گفت بهترین کار این است که وقتی تیمتان بی‌‌‌هدف است و نیاز به سازماندهی شدن دارد، «قدم به جلو» بردارید. وقتی اطلاعات بیشتر به شما، تیم یا ذی‌نفعان کمک می‌کند، «قدم به عقب» بردارید. وقتی افراد به حمایت، ‌‌‌تشویق یا انگیزه نیاز دارند‌‌‌ «هم‌‌‌قدم» شوید و وقتی تیم نیاز دارد خودش در مورد چیزی تدبیری بیندیشد و حضور شما صرفا جلوی پیشرفت آنها را می‌گیرد، «متوقف» شوید. همزمان، اگر احساس اضطراب و آشفتگی داشتند، آرامش و اطمینان را به آنها تزریق کنید.

منبع

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک