رهبران سازمانی شما از چه شیوه بازخوردی استفاده می‌کنند؟

از آن زمان تاکنون سازمان‌ها شاهد تغییرات فراوانی بوده‌اند. ساختارهای سازمانی مسطح‌‌تر و ماتریسی‌‌تر شده‌‌اند و استراتژی‌ها و روش‌های ارتباطی چندگانه، توامان در کنار هم وجود دارند.

شرکت‌ها در تلاش مستمر جهت بازآفرینی شیوه‌های ارزیابی عملکرد و رواج تدریجی فرهنگ بازخورد در سازمان‌ها هستند که مشخصه آن جریان دوسویه بازخورد بین مدیران و کارکنان است و منجربه توسعه افراد و سازمان‌ها می‌شود.  

زنگر و فولکمن در زمینه رهبری سازمانی، بهبود عملکرد، اثربخشی و توسعه فعالیت می‌کنند. آنها برخی از آخرین تحقیقات و تجارب خود را در خصوص شیوه‌های بازخورد در مجموعه جلسات جرقه ارتباطات  (Connect Spark) انجمن توسعه استعدادهاATD به اشتراک گذاشته‌اند.

تحقیقات زنگر و فولکمن بر پایه نتایج نظرسنجی بازخورد۳۶۰ درجه برای بیش از ۱۰۰۰۰۰رهبر سازمانی در صنایع مختلف در سراسر جهان استوار است.  زنگر و فولکمن جلسه را با توصیف پنج ویژگی مشترک بازخورد آغاز کردند: که در محیط‌های سازمانی که ما با آنها کار کرده‌‌ایم، شواهدی مبنی بر همه این ویژگی‌‌ها دیده‌‌ایم. بیایید نگاهی دقیق‌تر به هر یک بیندازیم.

۱. بازخورد تا اندازه‌ای بار منفی دارد. هنگامی که آن را می‌شنویم، تا مدت‌ها از یاد بردن آن سخت است و آن را با خود حمل می‌کنیم. با گذشت سال‌ها، تاثیر منفی بازخوردی که لزوما درکش نکردیم، یا با آن موافق نبودیم، یا مطمئن نبودیم که با آن اطلاعات چه کنیم، می‌تواند منجر به کاهش عملکرد ما در کار شود.

۲.  اغلب بازخورد منفی فرض می‌شود. چرا ما از بازخورد می‌ترسیم؟ آیا اینکه گاهی اوقات بازخورد مانند یک ضربه کوبنده به نظر می‌رسد، ممکن است دلیل آن باشد ؟ اگر تا به حال احساس کرده‌‌اید که بازخورد مانند چکشی است که به شما ضربه می‌زند، درک اینکه چرا بازخورد اغلب منفی و اصلاحی تلقی می‌شود، سخت نیست.

۳.  کارکنان می‌گویند که بازخورد بیشتری می‌خواهند. یکی از واقعیت‌های محیط‌های سازمانی این است که بیشتر کارکنان تمایل به دریافت بازخورد دارند. آنها آن را می‌‌خواهند، آن را از راه‌‌های مختلف جست‌وجو می‌کنند، و زمانی که به شیوه‌‌ای فراوان و مفید به آنها ارائه شود، منجر به پیشرفت و توسعه آنها می‌شود.

۴.  بازخورد رئیس می‌تواند محرک احساسات باشد. هر زمان که فرد قدرتمندی بازخوردی ارائه می‌کند، پیامش باعث ایجاد احساسات در کارکنان می‌شود. قدرت بازخورد دهنده می‌تواند مکانیزم‌های دفاعی و محافظت از خود را حتی در فروتن‌ترین و واقعی‌ترین یادگیرندگان و جویندگان بازخورد فعال کند.
۵.  ارائه بازخورد برای رئیس نیز به همان اندازه شنیدن آن توسط کارکنان (و شاید هم بیشتر) دشوار است. تحقیقات زنگر و فولکمن نشان می‌دهد که بازخورد دادن برای مدیران به همان اندازه سخت است که شنیدن آن برای کارکنان. این یافته به تنهایی می‌تواند توضیح دهد که چرا پرورش و حفظ فرهنگ بازخورد می‌تواند بسیار دشوار باشد.

مفروضات و ویژگی‌های سازمان‌های دارای فرهنگ بازخورد

زنگر و فولکمن با استفاده از یافته‌های تحقیقات اولیه خود، برخی از تصورات سنتی ما در مورد بازخورد را به چالش می‌کشند. به عنوان مثال، یک فرض غالب این است که جریان بازخورد در یک سازمان باید از بالا به پایین باشد. اما چه می‌شود اگر این فرض را به چالش بکشیم و بازخورد را به عنوان یک فرآیند دو سویه یا حتی چند سویه ایجاد کنیم؟ چه می‌شود اگر در طول دوره عملکرد، مدیران و کارکنان هر دو به عنوان ارائه دهندگان و دریافت‌کنندگان بازخورد به طور برابر در تبادل بازخورد با یکدیگر مشارکت کنند؟ به گفته زنگر و فولکمن، وقتی رویکرد سازمان به ارائه بازخورد این‌گونه باشد، دستاوردهای آن در سازمان این‌گونه دیده می‌شود:

سطوح بالاتری از پذیرش و اجرای بازخورد رد و بدل می‌شود

رهبران به عنوان الگوی عملی بازخورد شناخته می‌شوند، زیرا آنها به طور مکرر، معمول و به سرعت بازخورد می‌گیرندو به آنها پاسخ نیزمی دهند (مفهوم «رهبران به عنوان معلم»)

بازخورد بیشتر متمرکز بر کمک به همه افراد برای توسعه نقاط قوت خود است (کمتر اصلاحی، بیشتر رشد محور)

کارکنان با دریافت بازخورد توانمندتر می‌شوند، زیرا احساس می‌کنند کنترل شخصی بیشتری بر مشارکت در عملکرد، تلاش برای بهبود و نتایج خود دارند.

چرا برای داشتن یک فرهنگ مبتنی‌بر بازخورد تلاش کنیم؟

به نظر شما، چرا برخی مدیران در بعضی شرکت‌ها از دادن بازخورد مثبت اجتناب می‌کنند یا ترجیح می‌دهند بازخورد منفی بدهند؟ زنگر و فولکمن توضیح دادند که برخی از مدیران به سادگی فکر می‌کنند بخشی از کارشان این است که نقد کنند. دیگران سازنده بودن را با انتقادپذیر بودن اشتباه می‌گیرند. آنها معتقدند که راه اصلی برای کمک به افراد برای بهبود عملکرد، ارائه بازخورد انتقادی

(تفکر: منفی) است. متاسفانه، این رویکرد همیشه برنده نیست. همان‌طور که آبراهام مزلو خاطرنشان کرد: وقتی تنها چیزی که دارید یک چکش است، همه چیز مانند میخ به نظر می‌رسد.  

اما در ارائه بازخورد عمدتا منفی خطراتی وجود دارد که می‌تواند به روابط آسیب برساند. داشتن روحیه پایین‌تر، که به نوبه خود تلاش در کار را کاهش می‌دهد و باعث واکنش‌های تهدید/ خطر می‌شود.  

حالا این ضرب المثل را در نظر بگیرید که «شما می‌توانید با عسل بیشتر مگس بگیرید تا با سرکه. » برای دستیابی به سطوح بالاتری از اثربخشی استعدادها و دستیابی به نتایج عملکردی قوی، شاید به عسل بیشتری نسبت به چکش نیاز داشته باشیم تا شیوه‌‌های بازخورد موثر را تقویت کنیم.

مراحل ایجاد یک فرهنگ مبتنی بر بازخورد

رهبرانی را پرورش و توسعه دهید که از شما درخواست بازخورد کنند. همچنین به کارکنان خط مقدم خود (با مشتری به طور مستقیم در تماس هستند) بیاموزید که درخواست بازخورد کنند.

شروع به ترویج مهارت درخواست و ارائه بازخورد کنید که البته بیشتر با عسل تقویت می‌شوند تا چکش. نه تنها کارکنان از شما برای بازخوردهای مکرر، مفید و مبتنی بر رشد تشکر می‌کنند، بلکه عملکرد نهایی سازمان شما نیز از آن بی‌بهره نخواهد بود.

در نهایت، از سوالی که منشأ آغاز تحقیقات زنگر و فولکمن بود، الگو بگیرید: «کاری که می‌توانم برای بهتر کردن این موضوع انجام دهم چیست؟»
منبع

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک