تحمل شکست، راه رستگاری کسب‌و‌کار

آنها کارکنان خود را از طریق حمایت‌های رهبری سازمان و تامین یک حس امنیت روانی، توانمند می‌سازند. چنین شرکت‌هایی مسائل مهم جهانی مانند مقابله با تغییر اقلیم، کمبود منابع آب، تحلیل منابع طبیعی و اقدامات غیرانسانی در زنجیره‌های تامین را مورد توجه قرار داده‌اند و شرایطی را فراهم ساخته‌اند تا کارکنانشان در مشاغل خود، ضمن حرکت به سمت اهداف مالی، اهداف انسانی و اجتماعی خود را به بهترین شکل انجام دهند و احساس رضایت درونی بیشتری داشته باشند.

اما این تمام ماجرا نیست و یک مانع بزرگ بر سر راه فعالیت و تغییر و نوآوری آنها وجود دارد: «ترس».اقدام شرکت انل (Enel) ایتالیا برای سازماندهی یک برنامه با نام «بهترین شکست‌من»، الگوی خوبی برای شکست‌پذیری و تشویق کارکنان به نوآوری است.

انل که در بخش انرژی فعال است و از بزرگ‌ترین تامین‌کنندگان برق و گاز جهان به شمار می‌آید، به خوبی می‌داند که کارکنانش باید در یک فرهنگ سازمانی شکست‌پذیر و فاقد سرزنش فعالیت کنند. تنها در این صورت است که می‌توانند رقابت‌پذیر بمانند و به اهداف اجتماعی و اقتصادی خود دست پیدا کنند.

۴ سال پیش، انل یک رویکرد «نوآوری باز» در پیش گرفت تا شیوه نگرش خود را به مسائل تغییر دهد. این شرکت یکی از واحدهای سازمانی خود را مسوول مدیریت جریان اطلاعات و همکاری با تمام ذی‌نفعان خود کرد.

اما برای تغییر اساسی شیوه اشتراک‌گذاری اطلاعات با ذی‌نفعان و مقابله با تابوی شکست، نیازمند مجموعه‌ای از اقدامات جدید بود: ایجاد واحدهایی فرعی برای مدیریت کسب‌وکارهای جدید، سنجش نوآوری در بخش‌های مختلف شرکت، شناسایی مدیران بالقوه برای نوآوری هر فعالیت و ایجاد ارتباط بین این مدیران با مدیر کل نوآوری که او هم به‌طور مستقیم به مدیرعامل گزارش کار می‌داد.

هدف شرکت انل، حرکت در راستای برنامه‌ها و چشم‌اندازهایی بود که اتحادیه اروپا برای شرکت‌های بخش انرژی ترسیم کرده بود. این برنامه‌ها لزوم فعالیت‌های پایدارتر و زیست‌محیطی‌تر را القا می‌کردند.

برای حرکت در این مسیر، قهرمانان و سفرای نوآوری در خارج از شرکت (از جمله تامین‌کنندگان، دانشگاه‌ها و مشتریان) به نوآوری و ارائه راه‌هایی برای کاهش آسیب‌های زیست‌محیطی فعالیت تشویق شدند.

این افراد به نوآوری تشویق شدند، خلاقیت آنها تقویت شد و سایر افراد نوآور از بخش‌های دیگر شرکت هم به پروژه‌های نوآورانه آن گماشته شدند.

اما برجسته‌ترین اقدام انل، ایجاد برنامه «بهترین شکست من» بود. برنامه‌ای که در آن، کارکنان و همکاران مختلف از سراسر جهان دعوت می‌شدند تا به سخنرانی درباره «بهترین شکست‌هایشان» بپردازند.

شکست‌های آنها می‌توانست انواع مختلف داشته باشد: شاید شکست در تولید یک محصول نوآورانه، شکست در معرفی یک تکنیک کاری جدید و حتی خطاهای کوچک اندازه‌گیری.

این برنامه، بستری فراهم ساخت تا کل شکست‌ها و عقبگردهای شرکت انل ثبت و فهرست‌بندی شود و بتوان با آن تجربه کلی شرکت را بالاتر برد. «بهترین شکست من» نتیجه فوق‌العاده‌ای داشت.

فضایی باز و خالی از انتقاد فراهم می‌کرد تا کارکنان از اعتراف به شکست‌هایشان نهراسند و صحبت در این باره را وظیفه سازمانی خود بدانند؛ به هر حال، تجربیات آنها می‌توانست باعث شود که دیگر همکارانشان اشتباهات مشابهی مرتکب نشوند.

با این حال، ایجاد فرهنگ پذیرش و اجتناب از جهت‌گیری و قضاوت (حتی در بین مدیران) کار دشواری است؛ هر چند دستاوردها، ارزش تمام سختی‌ها و انرژی‌های لازم را برای این تغییر روحیه دارند.

در اغلب شرکت‌های امروزی، زمانی که یک فرد یا تیم شکست می‌خورد، با ترکیبی از کاهش روحیه خلاقیت و احساس شرم، سعی می‌کند که در سکوت به فعالیت‌های خود ادامه دهد و آن شکست را در مسیر دیگری جبران کند.

اما مشکل آنجا است که هزینه‌های سازمانی بسیاری برای هر شکست پرداخت می‌شود و دست‌کم باید درس‌های آن آموخته شده و از تکرار نشدن آن اطمینان حاصل کرد.

در برنامه «بهترین شکست من»، هر کدام از واحدهای فعالیتی انل از کارکنان خود دعوت می‌کند تا شکست‌های شخصی خود را با دیگران در میان بگذارد و در پایان هم به مفیدترین شکست‌ها (و درس‌هایی که از آنها گرفته می‌شود)، پاداش داده می‌شود.

جوایزی که در سال‌های مختلف به شکست‌های کارکنان انل داده شده است، مختلف هستند؛ فردی که نتوانسته بود تعمیرات جاده‌ها پس از گودبرداری‌ها را بهینه‌سازی کند، فردی که از 37 هزار نفر برای حضور در یک شبکه مجازی دعوت کرد اما نتیجه‌ای در برنداشت و حتی فردی که به شکلی اساسی می‌خواست چارت سازمانی شرکت را تغییر دهد و نتوانست همکاران و مدیرانش را برای این کار متقاعد کند.

در ابتدای هر سال، مراسم «بهترین شکست‌های من» برگزار می‌شود و در مراسمی بزرگ به بهترین شکست‌ها جایزه داده می‌شود.

«بهترین شکست من» بستری فراهم کرد تا کارهای ساده و نادیده گرفته‌شده‌ای رواج یابد. انل به خوبی دریافته بود که اگر واقعا می‌خواهد رقابت‌پذیر بماند و به راه‌هایی برای نوآوری و رسیدن به اهداف اجتماعی تعیین‌شده اتحادیه اروپا پیدا کند، نیاز دارد تا نوآوری و خلاقیت را افزایش دهد.

«بهترین شکست من»، هم جرات و جسارت کارکنان را برای استقبال از شکست بالا می‌برد و هم امکان درس گرفتن از شکست‌ها و اشتباهات متداول دیگران را فراهم می‌کرد.

اما برای تزریق نگاه متفاوت به بخش‌های مختلف شرکت، هر کدام از کارکنان این فرصت را هم پیدا می‌کردند که از طریق همکاری با سایر بخش‌ها و واحدهای شرکت به غنی‌سازی حرفه شغلی و تجربیات خود بپردازند.

این درک درست در مدیریت انل وجود داشت که خون و تفکر تازه در هر واحد سازمانی، باعث می‌شود تا بتوانند باورهای نادرست شکل گرفته خود را شکسته و مسائل را از زاویه‌ای متفاوت ببینند.

اقدام موفقیت‌آمیز انل، شاید بر مبنای یافته تحقیق  دهه 90 میلیادی ویلیام کان بود. ویلیام کان، استاد رفتار سازمانی دانشگاه بوستون، پی برد که کارکنان هر چقدر که دوست داشته باشند، در شغل خود انرژی به خرج می‌دهند.

علاوه بر آنکه تعریف اهدافی اجتماعی و انسانی به هدفمند شدن شغل کارکنان کمک می‌کند، نیاز به «امنیت روانی» هم وجود دارد. آنها باید مطمئن باشند که فارغ از هر اشتباه و شکستی، مورد احترام، مقبول و ارزشمند تلقی می‌شوند.

منبع: دنیای اقتصاد
 

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک