چگونه استراتژی خود را اجرایی کنیم؟

مفهوم درست، هر کدام از اینها که باشد، تنها استراتژی معتبر آن است که بتوان آن را اجرا کرد. همان‌طور که توماس ادیسون اشاره می‌کند: «رویای بدون اجرا فقط توهم است.» در حالی که تفکیک جاه‌طلبی نادرست از اجرای نادرست دشوار است، اما می‌دانیم که اکثر شرکت‌ها در دومی عالی نیستند.

با یک مطالعه اشاره شده است که کارکنان در سه شرکت از پنج شرکت، سازمان خود را در اجرا ضعیف ارزیابی کرده‌اند.

بسیاری از مدیران فکر می‌کنند استراتژی آنها «درست» است؛ اما از اینکه اجرا مشکل است ابراز تاسف می‌کنند.

ما هنوز مدیری را ندیده‌ایم که گزارش دهد استراتژی او اشتباه بوده است اما آنها در اجرا عالی هستند.

به همین ترتیب، وقتی موانع بالقوه برای اجرا را بررسی می‌کنید، به‌طور کلی عدم درک عوامل مختلف در بازی وجود دارد که منجر به توجیهات مدیریتی اجتناب‌‌ناپذیر می‌شود ؛«رهبری سازمانی ضعیف»، «استعداد ناکافی»، «عدم تعالی فرآیند».

به عنوان طراحان استراتژی سازمان، ما با تمایل بسیاری از مدیران برای مقابله مستقیم با چالش‌‌های اجرایی آشنا هستیم و سه مرحله کلیدی را برای ایجاد یک سیستم اجرایی مناسب پیشنهاد می‌کنیم:

۱) دستیابی به یک استراتژی روشن و واضح

نخستین چالش داشتن استراتژی است که باید اجرا شود. تعیین اینکه چه چیزی به عنوان استراتژی خوب در یک محیط خاص به حساب می‌آید، سخت است و به عوامل زیادی از جمله صنعت و چشم‌انداز رقابتی بستگی دارد. استراتژی که به خوبی قابل اجرا باشد، با امیدها و توانایی‌های شما مطابقت دارد. بنابراین، دو سوال کلیدی وجود دارد که عبارتند از:

  آیا استراتژی شما در سطح مناسبی از چشم‌اندازتان تنظیم شده است؟

ما می‌توانیم استدلال کنیم که دو خطای عمده در رابطه با چشم‌انداز استراتژی وجود دارد: خطای نوع ۱، که اساسا خوش‌‌بینی نادرست است؛ یک استراتژی غیرواقعی یا بیش از حد جاه‌‌‌طلبانه است که این سوال را مطرح می‌سازد که: «این‌کار چگونه می‌تواند تحقق یابد؟» و خطای نوع ۲، بدبینی غیرمنطقی است؛ یک استراتژی غیر‌جاه‌طلبانه یا بیش از حد ساده است. خطاهای نوع ۱ در حال حاضر در دنیای تک‌شاخ‌ها (به استارت‌آپ‌هایی گفته می‌شود که رشد سریعی داشته و به ارزش بیشتر از یک میلیارد دلار رسیده باشند) و صندوق‌های تامینی فعال محبوبیت بیشتری دارند، اما این ممکن است فقط به روند فعلی و ریسک‌پذیری مربوط باشد؛ بدون ذکر این واقعیت که چنین آرزوهای بزرگی با سرمایه‌گذاری کلان حمایت می‌شوند. باید از هر دو خطا اجتناب شود.

 آیا می‌دانید چه قابلیت‌هایی برای استراتژی شما ضروری است؟

شفافیت استراتژیک، مستلزم برداشتن یک گام بیشتر است - درک آنچه برای اجرای استراتژی لازم است. نخستین قدم این است که به وضوح قابلیت‌‌های سازمانی ضروری را که استراتژی جدید به آن نیاز دارد، شناسایی کنید - فرد باید قابلیت‌‌هایی ایجاد کند که دیگران نتوانند به راحتی از آنها تقلید کنند. مرحله دوم این است که بدانید آیا این قابلیت‌ها، دست‌یافتنی است یا خیر؟ شرکت‌های تازه تاسیس‌شده در اینجا محافظه‌کارتر از کارآفرینان خواهند بود.

دلیلی وجود دارد که پروفسور هاوارد استیونسون کارآفرینی را به عنوان «تعقیب فرصتی فراتر از منابع محدود» تعریف می‌کند. یکی از راه‌های دستیابی به این شفافیت، از طریق تمرینی است که به مدیران اجازه می‌دهد تا استراتژی خود و در نتیجه خطرات کلیدی اجرای خود را شناسایی کنند.

۲) دستیابی به شفافیت سازمانی

هنگامی که سطح مناسبی از جاه‌طلبی را انتخاب کردید و قابلیت‌های کلیدی مورد نیاز برای دستیابی به آن را درک کردید، می‌توانید سازمان خود را به سمت چالش‌های کلیدی برای اجرای آن هدایت کنید. یک مدل عملیاتی می‌تواند یک مدل سطح بالا از نحوه واگذاری استراتژی به تیم اجرایی به شما ارائه دهد. سه سوال در ساخت مدل عملیاتی شما مفید است:

آیا مشخص کرده‌اید که کدام واحد، مسوول کدام بخش از استراتژی شما است؟

در حالی که انتخاب‌های عملیاتی مختص هر استراتژی است، ما می‌توانیم انتخاب‌های کلیدی پیش روی هر سازمان را حول دو محور دسته‌بندی کنیم که با هم مجموعه سطح بالایی از واحدهای سازمانی را ایجاد می‌کنند:

  زیرمجموعه کلیدی اهداف استراتژیک، براساس جاه‌طلبی شما، که سازمان شما باید به آن دست یابد چیست؟ چگونه می‌توان آنها را به بهترین نحو گروه‌بندی کرد؟ اغلب، سازمان‌های پیچیده از تعدادی واحد تجاری مختلف تشکیل می‌شوند که بر اساس جغرافیا، نوع محصول یا نوع مشتری گروه‌‌بندی می‌شوند -

چگونه می‌توانید این منطق را برای استراتژی خود پیاده کنید؟
  این منابع مشترک چگونه گروه‌بندی و مدیریت خواهند شد؟
  آیا تعامل درستی بین این واحدهای کلیدی ایجاد کرده‌اید؟

هنگامی که انتخاب‌های کلیدی سازمانی انجام شد، وابستگی‌های متقابل کلیدی باید شناسایی و به‌طور فعال مدیریت شوند. اهداف فرعی مختلف تجاری، مبادلات متفاوتی را ایجاد می‌کنند که باید مدیریت شوند. حکمرانی روشن درباره نحوه تقسیم منابع کمیاب و نحوه تخصیص پشتیبانی و قابلیت‌های مشترک برای همسوسازی کل سازمان بسیار مهم است.

مدیریت فعالانه و صریح این مبادلات اهمیت زیادی دارد - تمام هنر استراتژی این است که اهداف فرعی مختلف را به خوبی متعادل کند تا به یک هدف دور‌دست برسیم.

 آیا استعداد مناسب را به نقش‌های سازمانی مناسب اختصاص داده‌اید؟

تیم اجرایی شما مدل عملیاتی شما را هدایت خواهد کرد - رهبران کلیدی شما اهداف فرعی کلیدی استراتژی شما را در اختیار دارند و آنها باید به وظیفه خود عمل کنند. نخستین وظیفه ساختن نقش‌های مناسب است. نقش‌ها فقط گروه‌های بزرگی از اهداف، حقوق تصمیم‌گیری و مشوق‌ها هستند. وظیفه دوم ترسیم استعدادهای اجرایی بر روی نقش‌های کلیدی است.

بهتر است مدل عملیاتی مورد نیاز خود را بسازید و سپس بررسی کنید که آیا استعداد فعلی شما با نیازهای شما مطابقت دارد یا خیر. به احتمال زیاد می‌توانید چند شرط‌‌‌بندی مخاطره‌‌آمیز انجام دهید و با چند شکاف مدیریتی روبه‌رو شوید، اما اگر شکاف خیلی بزرگ باشد، به استعداد جدید یا استراتژی جدیدی نیاز دارید.

۳) ایجاد یک سیستم مدیریت

هنگامی که استراتژی و مدل عملیاتی تنظیم شد، باید آن استراتژی در تصمیمات روزانه بی‌شماری اجرا شوند. برای این منظور، فرد نیاز به یک سیستم مدیریتی دارد.

در این فرآیند، متولیان کلیدی اجرا به مدیران تبدیل می‌شوند - سلسله مراتب یکی از ابزارهای کلیدی برای اجرای استراتژی پیچیده در تعداد زیادی از افراد است. سلسله مراتب این روزها چندان متداول نیست، به این دلیل که داستان‌های استراتژی‌‌های از بالا به پایین اشتباه پیش رفته و رفتار مدیرانی با این رویکرد، مناسب نبوده است و منجر به کاهش اعتماد به این سازمان‌ها شده است.

ما بر این باوریم که رویکردهای جدید مدیریتی (مانند چابک‌سازی، تمرکز بر بازخورد مشتری، کارکنان توانمند) واکنشی قابل درک به سبک مدیریت و کنترل از بالا به پایین است. بیان منطقی چنین سیستم قدیمی، بوروکراسی است که به بهترین وجه می‌توان آن را به عنوان وسواس شدید در عملکرد و فرآیند اثربخشی توصیف کرد. از این نظر، قانون سوم سیاست رابرت کانکوست، مورخ بریتانیایی، هنوز درست است که می‌گفت:

«ساده‌ترین راه برای توضیح رفتار هر سازمان بوروکراتیک این است که فرض کنیم توسط گروهی از دشمنانش کنترل می‌شود.»

با این حال، ما همچنین معتقدیم که ایده از بین رفتن کامل رویکرد سلسله مراتبی و مدیریت سختگیرانه است و هر استراتژی پیچیده‌ای برای دستیابی به هماهنگی جمعی به سازمان و ساختار نیاز دارد.

مفاهیم جوامع و بازارهای خودسازمان‌ده، و هوش جمعی حاصل از آنها، الگوهای مناسبی برای بسیاری از نتایجی است که ما در جهان به آنها اهمیت می‌‌دهیم، اما برای اجرای استراتژی‌‌های پیچیده خوب نیستند. رویکرد ما سلسله مراتب مدیریتی را با دو شرط کلیدی ترکیب می‌کند که امکان انطباق موفقیت‌آمیز استراتژی با شرایط محلی و اجتناب از بوروکراسی را فراهم می‌کند:

 چگونه کارکنان خود را توانمند کرده‌اید؟

هدف استراتژی و مدل عملیاتی شما این است که شفافیت کافی را در سراسر سازمان درباره آنچه از هر کارمند انتظار می‌رود و چگونه می‌توان از آنها برای دستیابی به آنچه نیاز دارند حمایت کرد، ارائه دهد. فراتر از آن، کارکنان برای انطباق این اهداف و رویکرد مورد نیاز برای تطبیق با ویژگی‌های محلی، به گستره وسیعی نیاز دارند. سیستم‌های مدیریت خوب به صراحت تضمین می‌کنند که پاسخگویی و انعطاف کافی در طراحی آنها وجود دارد تا از «دام بوروکراسی» اجتناب کرده و سطوح کافی از توانمندسازی را ممکن سازد. یکی از نمونه‌ها قانون معروف ۲۰۰۰ دلاری ریتز کارلتون است که مشخص می‌کند کارمندان می‌توانند تا این مبلغ را برای خوشحال کردن مشتری بدون درخواست تایید مدیریت، هزینه کنند.

 چگونه بازخورد اصلاحی را در سیستم خود ایجاد کرده‌اید؟

اهمیت ارزش هوش جمعی، بازخورد مشتری و بازخورد کارمندان، نیاز به ایجاد یک «حلقه بازخورد» دارد که به مدیران اجازه می‌دهد تا به سرعت تحولات محلی را درک کرده و نسبت به آن واکنش نشان دهند. به بیان ساده، مدیران باید درک کنند که چه چیزی خوب کار می‌کند و چه چیزی نه.

با ایجاد یک فرآیند بازنگری کسب و کار، تیم رهبری سازمان می‌تواند به‌طور جمعی بر جنبه‌هایی از استراتژی که کارآیی ندارد، تمرکز کرده و به سرعت و به‌طور موثر به آنها رسیدگی کند؛ در نتیجه یک پیوند کلیدی برای اجرای موفقیت‌آمیز ایجاد کند. در مجموع، کنش جمعی که عبارت است از همکاری در مقیاس بزرگ، مزیت رقابتی بزرگ بشری است. برای تحقق بخشیدن به چنین رویایی، سه چیز باید با هم جمع شوند:

 ۱) استراتژی خوب، ۲) سازمان مناسب، ۳) مدیریت موثر.

با وجود این سه عنصر، می‌توانیم نبوغ بشری را آزاد کرده و به‌طور جمعی به آنچه در بهترین حالت خود انجام می‌‌دهیم دست یابیم.
منبع

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک