وفاداری کارکنان را نمی‌توان با پول خرید

شیوع بیماری همه‌گیر به شدت بر آنچه کارکنان از تجربه کاری خود انتظار دارند و آنچه سازمان‌ها باید برای بقا ارائه دهند، تاثیر گذاشته است. مدیریت رضایت شغلی و حتی دلبستگی کارکنان دیگر کافی نیست. مشوق‌های سنتی مانند افزایش حقوق و پاداش به حداقل انتظارات تبدیل شده‌‌‌اند. سازمان‌ها باید الگوهای خود را با تمرکز بر تجربه کلی کارکنان تکامل بخشند. اهمیت سهم رشد، مشارکت و رفاه باید در تجربه کارکنان برابر باشد. این سه عامل ضروری هستند، زیرا تعادل آنها باعث ایجاد تجربه مثبت یا منفی برای کارکنان می‌شود.

در تازه‌ترین پژوهش‌های موسسه مکنزی که درباره استعفای شمار گسترده‌ای از کارکنان در سطح جهان صورت گرفت و با عنوان «استعفای بزرگ» شناخته می‌شود و روند اقتصادی سبب شده که از اوایل سال میلادی ۲۰۲۱ شمار گسترده‌‌‌ای از کارکنان در سطح جهان به دلایلی چون رکود دستمزد به همراه افزایش هزینه‌‌‌های زندگی، عدم‌رضایت شغلی طولانی، مسائل ناشی از همه‌گیری کووید- ۱۹ تا تمایل به کار در شرکت‌هایی که خط‌‌‌مشی‌‌‌های دورکاری بهتری دارند، داوطلبانه استعفا دهند.

پاسخ‌‌‌دهندگان سه عنصر تجربه کارکنان را به عنوان بیشترین و مهم‌ترین دلایل استعفای گسترده اخیر رتبه‌بندی کردند. این سه عنصر عبارتند از: عدم‌برخورداری از رهبران سازمانی دلسوز (۳۵‌درصد)، عدم ‌برخورداری از امیدواری پایدار به کار (۳۵‌درصد) و عدم‌ برخورداری از پتانسیل توسعه و پیشرفت شغلی (۳۵درصد). این یافته‌ها بر نیاز به تجربه واقعی، اختصاصی و چند بعدی کارکنان تاکید می‌کند. رهبران سازمان‌ها می‌توانند برای ایجاد تجربه‌ای انسان محور که مورد پسند کارکنان باشد، چهار اقدام را به شرح زیر اجرا کنند:

  توجه به مطلوبیت‌های شخصی غیر‌مالی: نگارندگان دریافتند که تا ۵۵درصد دلبستگی کارکنان نتیجه قدردانی‌های غیر‌مالی است که به‌عنوان بزرگ‌ترین انگیزه در تجربه کارکنان به‌شمار می‌رود. این دیدگاه با یافته‌های موسسه مکنزی منطبق است. مبنی بر اینکه تصمیم کارکنان برای ترک سازمان اغلب ناشی از احساس بها ندادن سازمان یا مدیران آن به آنهاست.  در حال حاضر، بسیاری از شیوه‌های مورد استفاده برای گرد هم آوردن کارکنان برخلاف این اصل بوده و بر مبنای مشوق‌‌‌های مالی معمولی و عمومی صورت می‌گیرد. به عنوان مثال، رویکرد پاداش عمومی که همزمان به همه پرداخت می‌شود، در نگاه اول ممکن است خیلی خوب و موثر به نظر برسد.

اما ریسک اشتباه را به همراه دارد.  برای دور شدن از این دام، رهبران سازمان می‌توانند با تعیین اولویت‌‌‌های تیم‌‌‌هایشان، قدردانی از کارکنان به تفکیک ویژگی‌های فردی و مطلوبیت‌های آنها، و همچنین ایجاد فرصت‌هایی برای ایجاد ارتباط، به شیوه‌های خود معنی بخشند. یکی از شرکت‌های بزرگ فناوری برای رویکرد قدردانی، برنامه‌ای را جاری ساخته است و فضایی را اختصاص داده که طی آن کارکنان می‌توانند با حضور در آنجا و با ابراز سپاس خود از طریق یادداشت‌‌‌ها ایمیل‌ها و حتی نامزد کردن دیگران برای دریافت جوایز مشخص، از یکدیگر به خاطر کارهای فوق‌العاده‌شان قدردانی کنند.

  اولویت دادن به تعاملات اجتماعی بر اساس پژوهش‌‌‌های نگارندگان، نه عنصر تجربه کارکنان در سه حوزه کلیدی جامعه، کار و سازمان شناسایی شد. که جنبه‌‌‌های اجتماعی از جمله روابط با کیفیت با رهبران، اعتماد، تیم‌های پشتیبان و جنبه اجتماعی سازمان مانند احترام و شمول از مهم‌ترین عوامل شناسایی شده هستند.  احتمال باقی ماندن کارکنانی که از تجربه مثبت برخوردار بودند، ۸ برابر و تعهد آنها ۴ برابر بیشتر از کارکنانی بود که تجربه منفی داشتند. در مقایسه با تجربه زودگذر فردی که فقط اجرت دریافت کرده این عوامل تجربه و پیوندی دائم ایجاد می‌کند.

  ایجاد فضای رشد در بازار کار امروزی، کارکنان بیش از هر زمان دیگر شغل‌شان را تغییر می‌دهند. اگر آنها به عنوان کارکنان موقت در نظر گرفته شوند، فقط ابعاد مالی تشدید خواهد شد.‌ ۶۵درصدکارکنانی که به دلیل عدم‌برخورداری از امکان رشد و پیشرفت شغلی کارشان را ترک کرده بودند اعلام کردند که نتوانستند به اهداف شغلی خود برسند. ۶۳‌درصد گفتند فرصتی برای پیشرفت  نداشتند و ۵۹‌درصد اظهار کردند که احساسی از سرمایه‌گذاری سازمانشان بر دانش، مهارت و توانایی‌هایشان ندارند. به عبارت دیگر، کارفرمایان باید با سرمایه‌گذاری بر توسعه کارکنانشان و شفاف‌سازی آینده آنها در سازمان، به گونه‌‌‌ای رفتار کنند که کارکنان برای ماندن آمده‌اند. در غیراین صورت نظاره گر خروج آنها خواهند بود.

  ایجاد مدل‌های کاری پایدار در حالی که بسیاری از سازمان‌ها وجود فزاینده عدم‌مشارکت و فرسودگی شغلی را تصدیق می‌کنند، ولی اغلب در رسیدگی به آن کوتاهی کرده‌اند. به عنوان مثال شرکت‌های استرالیایی ۱۷‌میلیارد دلار از بهره‌وری خود را به دلیل غیبت و شرایط تاثیر‌گذار بر سلامت روانی از دست داده‌‌‌اند. سازمان‌ها برای ادامه رشد و توسعه باید روش‌های آسانی برای کمک جویی و بهبود شرایط انعطاف‌پذیری، تعادل بین کار و زندگی و تاب‌آوری روانی ایجاد کنند.

که همه این عناصر به بخش‌‌‌هایی از یک مدل کاری پایدارتر متمرکز بر بهره‌‌‌وری و رفاه تبدیل می‌شود.  تجربه کارکنان همیشه نحوه تفکر آنان در مورد چرایی حضورشان در کار را شکل داده است. این تجربه اکنون به بخشی ضروری از مزیت رقابتی کارفرما تبدیل شده است. شرکت‌ها با پشتیبانی رهبرانی که بر ایجاد روابط معنادار و توسعه مدل‌های کاری پایدار متمرکز شده‌اند، می‌توانند «کاری که کارکنان باید انجام دهند» را به «کاری که کارکنان می‌‌‌خواهند انجام دهند» تبدیل کنند.

منبع

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک