۶ مدل‌ ذهنی یک رهبر

دانستن نقاط قوت و ضعف هر یک از این مدل‌های ذهنی، مخصوصاً آن دسته مدل‌هایی که شما بیشتر بر روی آن‌ها تأکید دارید، می‌تواند به شما کمک کند تا تیم‌های بهتری بسازید و اثرگذاری بیشتری داشته باشید.

یکی از روشن‌گرترین پرسش‌هایی که رهبران می‌توانند از خودشان بپرسند این است: «من به چه کسی خدمت می‌کنم؟» پاسخ آن‌ها به این پرسش، بیشتر از آنکه بخواهد ویژگی‌های شخصیتی و هوش هیجانی آن‌ها را مشخص کند، مدل رهبری و حوزه نفوذشان را نشان خواهد داد. 

اگر آن‌ها به درستی به این پرسش پاسخ دهند، تلاش‌های‌شان متمرکزتر می‌شود و می‌توانند تیم‌های بهتری بسازند، از وقوع فاجعه جلوگیری کنند و اثر ماندگارتری درون سازمان و فراتر از آن بگذارند.

در سال‌های اخیر با رهبران بیش از ۸۰ سازمان در صنایع مختلف مصاحبه‌هایی انجام شده است. 

نتایج این مصاحبه‌ها در کنار نتایج به‌دست‌آمده از تحقیق در زمینه رهبری با رویکرد شناختی (Cognitive Leadership) و در زمینه روان‌شناسی تکوینی (Developmental Psychology)، شش مدل ذهنی رهبری را به ما نشان می‌دهد. 

این شش مدل ذهنی عبارتند از:

• جامعه‌ستیز (Sociopath): به هیچ‌کس خدمت نمی‌کند و به اجرای قانون اعتقادی ندارد.
• خودخواه (Egoist): سعی دارد خودش بیشترین نفع را ببرد.
• آفتاب‌پرست (Chameleon): با اطراف خود منطبق می‌شود و به همه خدمت می‌کند.
•  پویا و پرانرژی (Dynamo): روی استراتژی‌های واضح و اهداف مشخص تمرکز می‌کند.
•  سازنده (Builder): تمام تمرکزش را روی ساختن سازمان می‌گذارد.
• تعالی‌نگر (Transcender): به‌‌دنبال منافع کل اکوسیستم است.

هر یک از این مدل‌های ذهنی شامل مجموعه‌ای از فرضیات و باورها درباره ماهیت و هدف رهبری است. همچنین بهترین روش‌ها برای استفاده از هر یک از مدل‌های ذهنی را نشان می‌دهد.

نتایج مطالعه و مصاحبه با رهبران نشان می‌دهد که آن‌ها یک مدل ذهنی واحد ندارند. در عوض، مجموعه‌ای از ذهنیت‌ها را دارند که هر کدام از آن‌ها -در کنار ترکیب کلی ذهنیت‌ها که از فرد به فرد متفاوت است- روی تصمیمات و رفتارهای او تأثیر می‌گذارند و می‌توانند جهت، تمرکز و عملکرد سازمان را تغییر دهند. 

این مقاله قصد دارد هر یک از این مدل‌های ذهنی را بررسی کند و یک راهنمایی برای افراد باشد تا بتوانند مجموعه مدل‌های ذهنی‌شان را بهتر بشناسند و بیشترین استفاده را از آن‌ها بکنند.

چگونه ترکیبی ازمدل‌های ذهنی روی تصمیم‌سازی، رفتار و اثرگذاری یک رهبر تأثیر می‌گذارند؟ این مسئله به چالش‌های پیش رو و خودآگاهی فرد بستگی دارد.

خدمت‌رسانی به هیچ‌کس: جامعه‌ستیز (Sociopath)
محدودکننده‌ترین و خطرناک‌ترین ذهنیت، یعنی ذهنیت جامعه‌ستیز، در افرادی دیده می‌شود که به‌طور بی‌ملاحظه‌ای نسبت به هر کسی غیر از خودشان بی‌توجه هستند.

اگرچه ما این اصطلاح را از منظر آسیب‌شناسی بررسی نمی‌کنیم و سعی نداریم راه تشخیص این ذهنیت را نشان دهیم، اما دیده‌ایم رهبرانی که غالب مدل ذهنی‌‌شان همین جامعه‌ستیزی است، رفتارهایی را از خود بروز می‌دهند که عموماً به اختلال شخصیت ضداجتماعی نسبت داده می‌شود.

در واقع، آن‌ها به دردهای روحی و جسمی دیگران بی‌توجه هستند و احساس همدلی با آن‌ها نمی‌کنند. همچنین این افراد عموماً فریبنده‌اند و در کنترل دیگران و سیستم‌های سازمان -حداقل برای مدتی- بسیار ماهرانه عمل می‌کنند.

به‌عنوان مثال، مارتین شکرلی (Martin Shkreli)، مدیر ارشد اجرایی سابق یک شرکت داروسازی، بعد از مدتی که تا حد زیادی به موفقیت دست پیدا کرده بود، حرفه‌‌اش و شهرت شرکتش را با رفتار سواستفاده‌گرانه مکررش نابود کرد.

ایمیل‌ها نشان می‌دادند که شکرلی بعد از افزایش ۵۰۰۰ درصدی قیمت یکی از داروها اعلام کرد که این کارش یک سرمایه‌گذاری جذاب بوده است.

این خوشحالی او در حالی بود که سودآوری کوتاه‌مدت این افزایش قیمت، به بهای سلامت بیماران تمام می‌شد.

ذهنیت جامعه‌ستیز می‌تواند در هر سطحی از سازمان وجود داشته باشد. به احتمال زیاد شما نیز برای فردی با این ویژگی‌های رفتاری کار کرده‌اید.

چنین رئیس‌های بی‌رحمی، درد دیگران را نادیده می‌گیرند، اما آن‌ها به طور ماهرانه‌ای از زور، اجبار و حیله‌گری استفاده می‌کنند تا به آنچه از دیگران می‌خواهند برسند.

استفاده آن‌ها از ترس به ‌عنوان نیروی محرکه باعث رسیدن به نتایج و توافقات کوتاه‌مدت می‌شود و هوش، فریب و نیرنگ آن‌ها ممکن است برای‌شان ارتقای شغلی به ارمغان بیاورد. اصول اخلاقی آن‌ها ناپایدار است و خود را از رعایت قانون معاف می‌دانند.

تحقیق و تجربه نشان داده است هیچ راه عملی‌ای برای کار کردن نتیجه‌بخش و مؤثر با افرادی که ذهنیت جامعه‌ستیز دارند، وجود ندارد؛ حتی اگر این افراد عملکرد بالایی هم داشته باشند.

در واقع امکان تغییر آن‌ها بسیار پایین است.

خدمت به خود: خودخواه (Egoist)
رهبرانی که عمدتاً ذهنیت خودخواه دارند، تنها به خاطر رسیدن به جایگاه، جمع‌آوری ثروت و قدرت کاری را انجام می‌دهند.
آن‌ها برای انجام هر کاری می‌پرسند: «سودش برای من چیست؟» یک سازمان می‌تواند تحت رهبری چنین فردی رشد کند و به سود برسد، اما تنها در صورتی که اهداف سازمان با اهداف شخصی رهبر هم‌سو باشد.

اگر بخواهیم منصفانه نگاه کنیم، بسیاری از افراد تحت‌تأثیر اهدافی مانند ثروت، قدرت و جایگاه قرار دارند و حرف ما این نیست که این اهداف همیشه مشکل‌ساز می‌شوند.

اما اگر این اهداف به دلایلی منحرف شوند، در آن صورت یک ذهنیت نامتناسب و خودخواه در رأس سازمان به وجود می‌آید که می‌تواند فرهنگ آن را نابود کند. 

زمانی که یک رهبر به‌معنای واقعی کلمه خودشیفته باشد، دیگران این را به‌عنوان یک الگوی رفتاری می‌پذیرند و کنش جمعی و رفتار امدادگرانه که برای موفقیت بلندمدت سازمان ضروری هستند، کنار گذاشته می‌شوند.

مثال این ذهنیت، رئیس یک شرکت سازنده قطعات تکنولوژیک است که تمام نشانه‌های یک ذهنیت خودخواه را داشت. 

او بعد از آنکه علمکرد خوب خود را به‌عنوان یک فروشنده با انگیزه و اداره یک تیم کوچک نشان داد، به رهبری با رده بالاتر ترفیع داده شد. 

اما در نهایت مشخص شد به جای پیروی از رفتارهایی که به سود تیم است، تنها یک انسان حریص است که از خودش تعریف می‌کند. 

بر اساس این الگوی رفتاری، دیگر فروشندگان به‌عنوان اعضای تیم و به پیروی از رهبرشان، دچار بی‌نظمی شدند. 

آن‌ها اطلاعات فروش به مشتریان را از همکاران خود می‌دزدیدند و اطلاعات ارزشمند را از یکدیگر مخفی می‌کردند.

مشتریان نیز به مرور ارتباط خود را با این شرکت قطع کردند.

بلندپروازی و خودمحوری رهبران با ذهنیتی شدیداً خودخواه به آن‌ها این امکان را می‌دهد تا از بقیه جلو بزنند، اما برای ساختن یک تیم به چالش برمی‌خوردند و تلاشی برای پیشرفت دیگران نمی‌کنند.

اعضای تیم زمانی که می‌دانند رهبرشان به‌دنبال راهی برای کسب اعتبار از کارهای‌شان است، با خود فکر می‌کنند: «من چرا باید برای این سازمان تمام تلاشم را بکنم؟»

برخلاف رهبرانی که تمایلات شدید جامعه‌ستیزانه دارند و نسبت به آزار دادن دیگران احساس پشیمانی نمی‌کنند، رهبرانی که تمایلات خودخواهانه دارند تنها منافع شخصی خودشان را دنبال می‌کنند و اصلاً متوجه آسیبی که ایجاد می‌کنند نیستند. 

اما تحت شرایط درست و با اهدافی که به روشنی تعریف شده‌اند و تحت نظارت قرار دارند، سازمان‌ها می‌توانند ذهنیت خودخواه را در مسیر درستی قرار دهند. 

به این شرط که مطمئن شوند اهداف شخصی رهبران با اهداف سازمان هم‌راستا هستند.

خدمت به هر کس: آفتاب‌پرست (Chameleon)
رهبرانی که ذهنیتی مانند یک آفتاب‌پرست دارند به‌شدت تطبیق‌پذیر و سازشگر هستند. با اینکه آن‌ها به‌ندرت به جایگاه مدیریت ارشد اجرایی می‌رسند، می‌توانند با جلب رضایت افرادی که قدرت دارند به مراتب بالاتری در سازمان دست پیدا کنند. 

آن‌ها معمولاً عزت‌نفس پایین و میل بالایی به دوست داشته شدن دارند. در نتیجه جسارت کمی دارند و در گرفتن تصمیم‌های سخت به مشکل برمی‌خورند.

آن‌هایی که تمایلات رفتاری مانند یک آفتاب‌پرست در آن‌ها شدید است، می‌توانند به سازمان در پیشبرد طرح‌های استراتژیک کمک کنند. اما از آن‌ها انتظار نداشته باشید که در مواجهه با نظر مخالف یا پرسش‌های چالش‌برانگیز به درستی تصمیم بگیرند.

به علاوه، اگر دیدید آن‌ها به ناگهان شروع به منطبق کردن خودشان با رهبران جدید کرده‌اند، تعجب نکنید. آن‌ها از نقطه‌نظر خودشان نیاز دارند تا به هر کسی که در هر زمان مشخصی مهم‌ترین فرد است، خدمت‌رسانی کنند و او را راضی نگه دارند.

آن‌ها نه از ارزش‌های خاصی دفاع می‌کنند و نه حتی ارزش‌ خاصی برای خودشان تعریف کرده‌اند. این موضوع باعث می‌شود دیگران فکر کنند این افراد استوار نیستند. افرادی که مانند آفتاب‌پرست رفتار می‌کنند بر اساس باور محکمی عمل نمی‌کنند و دیگران نیز از آن‌ها پیروی نمی‌کنند.

 این افراد فقط به دنبال افرادی هستند که قدرت دارند؛ بنابراین تعجب‌آور نیست هر کسی که این موضوع را بداند به آسانی می‌تواند این افراد را تحت کنترل خودش درآورد.

مثال این ذهنیت، یک مدیر رده‌بالا در شرکت ساخت‌وساز است. او فداکار، تحصیل‌کرده، دوست‌داشتنی، حساس و باهوش بود. اما تأثیر زیادی روی سازمان نداشت. حتی زمانی که ایده‌های خوبی داشت، نمی‌توانست از آن‌ها دفاع کند و در نتیجه کسی به او احترام نمی‌گذاشت.

 دیگران احساس می‌کردند که نمی‌توانند روی او برای انجام یک ارزیابی صادقانه حساب باز کنند. زمانی که او با اکراه سعی داشت طرحی جدید را برای شرکت جلو ببرد، تمام تمرکز او بر راضی نگه داشتن بالادستانش (که از او می‌خواستند یک پروژه جدید را در دست بگیرد) و ناتوانی او در دفاع از ایده‌هایش زمانی که با آن‌ها مخالفت می‌شد، باعث شد که پروژه هیچ‌گاه به‌درستی شروع نشود.

در نتیجه او بیش از پیش اعتبارش را به‌عنوان یک رهبر از دست داد.

آماده کردن چنین فردی برای رشد در رهبری و موفقیت، روندی طولانی دارد. یکی از استراتژی‌ها، تشویق و تحسین کردن جسارت در رفتار و ریسک‌پذیری او و در عین حال عدم تأکید روی انطباق و هماهنگی او با دیگران است. 

در خدمت اهداف: پویا (Dynamo)
ذهنیت پویا به افراد کمک می‌کند بدون وقفه و در اکثر مواقع، بدون عیب و ایرادی یک استراتژی را اجرا کنند. رهبرانی که چنین ذهنیتی دارند به شکل سوپراستار دیده می‌شوند.

 آن‌ها بیش از سهم فروش‌شان می‌فروشند، پروژه‌های بزرگی را سر وقت تحویل می‌دهند و به سودآوری می‌رسند. 

آن‌ها در بسیج کردن منابع و انرژی دیگران برتری دارند. همکاران‌شان روی آن‌ها حساب می‌کنند و در سطوح پایین و بالای هر سازمانی وجود دارند.

با این همه، افرادی که ذهن‌شان مانند یک دینام کار می‌کند، یک نقطه ضعف دارند. آن‌ها در مسیر رسیدن به یک هدف ممکن است مأموریت کلان‌تر سازمان را فراموش کنند.

اتفاقی که برای مارک هرد (Mark Hurd) افتاد؛ زمانی که تصمیم گرفت ارزش سهام شرکت اچ‌پی (HP) را افزایش دهد.

 ارزش سهام در طول دوره کاری او (از سال ۲۰۰۶ تا ۲۰۱۰) بیش از ۱۱۰ درصد افزایش پیدا کرد. اما در نهایت مشخص شد که تنها راه ممکن برای رسیدن به این هدف، کاهش بودجه بخش تحقیق و توسعه و زیرساخت‌ها بود که این کار پایه‌های تکنولوژیکی و کیفیت محصول را به شدت ضعیف کرد.

در حالی که هم‌بنیان‌گذار این شرکت، دیوید پکرد (David Packard)، دلیل موفقیت اولیه شرکت اچ‌پی را این می‌دانست: «ما راهی برای ساختن محصول بهتر پیدا کردیم».

پشت این پاسخ به ظاهر ساده، تعدادی عوامل در نظر گرفته شده بود که در چشم‌انداز بلندمدت بنیان‌گذار شرکت قرار دارد. از نظر او، موفقیت محصول جدید با تکیه بر ویژگی‌های خاص سازمانی مانند شفافیت هدف، خلاقیت، توان تولید و مهارت‌های بازاریابی اتفاق افتاده بود. 

افرادی با ذهنیت پویا مانند هرد، شاید سخت کار کنند، اما خرد و چشم‌انداز بلندمدت رهبران مثل پکرد (Packard) را ندارند. بسیاری از افراد در جست‌وجوی اهداف تحسین‌برانگیز، نمی‌توانند عواقب ناخواسته و اینکه آیا تلاش‌های‌شان در راستای منافع بلندمدت سازمان هست یا نه را در نظر بگیرند.

خدمت‌رسانی به سازمان: سازنده (Builder)
رهبرانی که مدل ذهنی سازنده دارند، به دنبال منفعت جمعی سازمان هستند و آن را ترویج می‌دهند. مثال‌های چنین رهبرانی مدیر ارشد اجرایی جنرال موتورز، آلفرد پی اسلون (Alfred P. Sloan) و استیو جابز (Steve Jobs) بنیان‌گذار شرکت اپل است.

این به آن معنا نیست که چنین رهبرانی اصلاً از روی منفعت و علایق شخصی تصمیم نمی‌گیرند؛ بلکه ساختن سازمان، تمرکز اصلی آن‌هاست.

 آن‌ها به جای دیدن بخش‌هایی که دوست دارند، کلیت تصویر را می‌بینند. آن‌ها به جای تمرکز روی سود کوتاه‌مدت و ارزش سهام، اهداف بلندمدت را مدیریت می‌کنند.

در حالی که ممکن است تصور کنید افرادی که ذهنیت سازنده دارند همیشه مدیران رده‌بالا هستند، تحقیقات نشان داده است که آن‌ها نقش‌ها و عملکردهای مختلفی را بر عهده می‌گیرند. 

به‌عنوان مثال، مدیری که برای واحدش یک چشم‌انداز کلان دارد و دیگران هم مایل به پیروی از او برای رسیدن به چشم‌انداز هستند، یک رهبر با مدل ذهنی سازنده شناخته می‌شود. 

همین طور یک مربی ورزشی که یک تیم قوی، منسجم و وفادار و قدرت رهبری بالایی ایجاد می‌کند نیز همین ذهنیت را دارد. در واقع غالب افراد بدون درنظرگرفتن نقش‌شان می‌توانند برای ساختن یک سازمان با چشم‌اندازی وسیع تلاش کنند. 

خدمت‌رسانی به جامعه: تعالی‌نگر (Transcender)
افرادی که ذهنیت تعالی‌نگر دارند، حتی وسیع‌تر از دسته قبلی فکر می‌کنند.
آن‌ها سعی دارند برای تعداد زیادی از ذی‌نفعانی که درون و بیرون سازمان هستند، بیشترین ارزش را ایجاد کنند. در حالی که شاید مدیر ارشد اجرایی هم نباشند. 

آن‌ها بخش‌های جدا شده را دوباره به هم متصل می‌کنند و اهداف سازمان را در جهت منفعت جامعه دوباره قالب‌بندی می‌کنند. 

آن‌ها که شدیداً ذهنیت تعالی‌نگر دارند، به خوبی می‌‌دانند چگونه اجزای به ظاهر غیر مرتبط را در یک کل واحد کنار هم جای دهند. آن‌ها قادرند پیچیدگی‌ها را مدیریت کنند.

در حوزه اجتماعی- سیاسی، نلسون ماندلا که بعد از گذراندن ۲۷ سال در زندان اولین رئیس‌جمهور سیاه‌پوست آفریقای جنوبی شد، یک مثال برجسته از ذهنیت تعالی‌نگر است. او از نفرت نژادی، قبیله‌ای و طبقاتی فراتر رفت تا کشور تکه‌تکه‌اش را در مسیر جدیدی هدایت کند.

آلوا اچ چپمن جونیور (Alva H. Chapman Jr.)، رئیس سابق هیئت‌مدیره و مدیر ارشد اجرایی یک شرکت رسانه در آمریکا، مثال دیگری از یک رهبر با ذهنیت تعالی‌نگر است. در ۲۶ آگوست ۱۹۹۲، دو روز بعد از طوفان اندرو در فلوریدای جنوبی، چپمن از ۳۰ نفر از رهبران انجمن‌ها خواست تا به او در واکنش به ویرانی‌های پرخسارت‌ترین طوفان تاریخ آمریکا تا آن زمان بپیوندند. 

همه افرادی که چپمن با آن‌ها تماس گرفت پاسخ مثبت دادند. از آن زمان، انجمن ائتلاف «ما دوباره خواهیم ساخت» با هدف بازسازی خانه‌ها، زندگی‌ها و زیرساخت‌ها، به الگویی برای مناطق آسیب‌دیده تبدیل شد.

اگرچه رهبران کسب‌وکار نمی‌توانند به معیارهای سنتی موفقیت بی‌اعتنا باشند، اما آن‌ها که ذهنیت تعالی‌نگر دارند معمولاً فراتر از سود و ارزشی که به سهام‌داران می‌رسد را می‌بینند و به دنبال راه‌هایی برای رسیدن به آن هستند. آن‌ها همیشه موفق نمی‌شوند و تلاش‌های‌شان هم نقد می‌شود.

در واقع آن‌ها گاهی اوقات بیش از اندازه روی رهبری کردن تغییرات در زمان اشتباه و به روش‌های اشتباه متمرکز می‌شوند و این مسئله اهداف کوتاه‌مدت اساسی را به خطر می‌اندازد. اما آن‌ها می‌توانند این خطر را با گردهم‌آوردن مجموعه‌ای از رهبران با ذهنیت سازنده، پویا و حتی خودخواه رفع کنند.

در شرکت‌های سهامی عام، تأکید برای رسیدن به نتایج کوتاه‌مدت باعث خنثی کردن چالش‌های بالقوه یک ذهنیت تعالی‌نگر می‌شود.

شما به چه کسی خدمت می‌کنید؟
پاسخ شما به این پرسش ساده، چیزهای زیادی را درباره سبک رهبری شما نشان می‌دهد. البته به احتمال زیاد پاسخ به این پرسش همیشه یکسان نخواهد بود.

ترکیب درست مدل‌های ذهنی رهبری چیست؟
رهبران انسان‌هایی پیچیده، چندوجهی و در حال تکامل هستند. اگرچه آن‌ها معمولاً در هر زمان به یک یا دو ذهنیت غالب متکی هستند، هر فرد ترکیب خاص خودش را از مدل‌های ذهنی دارد که توسط سبک‌های شناختی، ویژگی‌های شخصیتی، ارزش‌ها و تجربه‌ها شکل گرفته است. 

به‌عنوان مثال، دو رهبر را در نظر بگیرید که به‌طور مشابهی می‌خواهند به اهداف اجرایی برسند. هر دوی آن‌ها ذهنیتی پویا دارند، اما فرض کنید یکی از آن‌ها تمایلات قوی خودخواهانه هم داشته باشد. 

رهبری که تمایلات خودخواهانه دارد، بیشتر متمایل است تا ارتقای قدرت، جایگاه یا ثروت را در اولویت قرار دهد و اهداف سازمان را طوری بچیند که بیشترین منفعت شخصی را به‌دنبال داشته باشد.

 میل به قدرت ممکن است باعث شود که او در تصمیم‌گیری‌ها بیشتر متکی بر خودش باشد. 

حالا فرض کنید رهبر دیگر تمایلات سازنده دارد. این رهبر بیشتر از آنکه به دنبال منفعت شخصی باشد، به رسیدن به هدف جمعی توجه دارد. 

با توجه به تعداد زیاد حالت‌های ممکن مدل‌های ذهنی و اهمیت زمینه به‌عنوان عامل موفقیت، هنوز کسی نتوانسته است به مدل ذهنی‌ای برسد که همه جا به کار بیاید و احتمالاً چنین مدلی هم وجود ندارد. در واقع ترکیب مدل‌های ذهنی یک فرد در پاسخ به شرایط جدید، مستعد تغییر است.

با این حال، همان طور که ممکن است انتظار داشته باشید، داده‌ها و تحلیل‌ها نشان می‌دهند رهبرانی که مدل‌های ذهنی پویا، سازنده و تعالی‌نگر قوی و مدل‌های ذهنی خودخواه، آفتاب‌پرست و جامعه‌ستیز ضعیفی دارند، به عنوان رهبران تأثیرگذار و استراتژیک شناخته می‌شوند. همچنین آن‌ها تیم‌هایی را تشکیل می‌دهند که راه‌حل‌های خلاقانه ارائه می‌دهند و ارزش بیشتری برای سازمان‌شان خلق می‌کنند.

تصویر کلی، ایستا نیست. 

افراد می‌توانند در طول زمان تغییر کنند و حرفه و اولویت‌های زندگی‌شان با گذشت زمان تغییر می‌کند. ما هم‌زمان با بزرگ شدن، بیشتر تمایل داریم که اثری از خودمان به جای بگذاریم و به سمت تعالی حرکت کنیم.

همان‌گونه که محققان توسعه رهبری اشاره کرده‌اند، چنین تغییراتی خطی و قابل پیش‌بینی نیستند. بعضی از تغییرات به‌طور طبیعی در مواجه با کار جدید و تجربه‌های زندگی اتفاق می‌افتند. 

یک رهبر جوان با ذهنیت آفتاب‌پرست ممکن است بعد از برعهده گرفتن نقش رهبری (یا دیدن یک رهبری قوی)، در نهایت اعتمادبه‌نفس لازم را برای زدن حرفش و شنیده شدن آن پیدا کند.

همچنین امکان ایجاد تغییرات خودخواسته نیز وجود دارد. این تغییرات زمانی اتفاق می‌افتند که رهبران نه تنها به پرسش «من الان به چه کسی خدمت می‌کنم؟» بلکه به پرسش «من می‌خواهم به چه کسی خدمت کنم؟» پاسخ دهند.

رهبران منضبط به جای پیدا کردن هدف‌شان، نقشی فعالانه در ساختن آن ایفا می‌کنند و به‌طور مداوم آن را تغییر می‌دهند. البته این به این معنا نیست که تغییر مدل‌های ذهنی کار آسانی است، اما می‌تواند انجام شود.

شما چگونه رهبری هستید؟
از روش‌های خودارزیابی استفاده کنید؛ زیرا به شما کمک می‌کند تا خودتان را به عنوان رهبر به خوبی بشناسند.

وقتی درک بهتری از مدل‌های ذهنی خودتان پیدا کردید، آن را با رهبران دیگر، همکاران معتمد و دوستانتان در میان بگذارید. در این صورت می‌توانید رفتارهای رهبری‌تان را بر اساس دیدگاه دیگران و مدل‌های ذهنی ایده‌آل‌تان تنظیم کنید. 

به‌دنبال مغایرت‌ها باشید و نقشه جدیدی طراحی کنید تا سبک رهبری‌تان را با اهداف بلندمدت و کوتاه‌مدت‌تان هم‌سو کند. 

شاید لازم شود با رهبرانی که دوست دارید از سبک مدیریت‌شان تقلید کنید، حرف بزنید. آن‌ها چه نظراتی برای تأثیرگذاری بیشتر شما یا انجام اصلاحات مدل‌های ذهنی‌تان دارند؟

در نهایت از خودتان بپرسید که به عنوان یک رهبر دوست دارید دیگران چگونه از شما یاد کنند؟ پاسخ این سؤال به شما کمک می‌کند دوباره روی اهداف‌ و رفتارهای‌تان تمرکز کنید تا بتوانید کنترل سرنوشت‌تان را در دست بگیرید.
منبع

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک