مدیران موفق در فشارهای کاری چگونه انسجام تیم را حفظ می‌کنند؟

وقتی خشم شما فروکش کرد، آیا تمایل دارید تا آرام، متمرکز، منصف، کنجکاو و رک بوده و شنونده خوبی باشید؟ یا اینکه بازخورد از رفتارتان شما را ناراحت، عصبانی، کوته فکر، بهانه جو یا حتی بی‌ثبات توصیف می­‌کند؟

جالب است بدانید در یک نظرسنجی، از بیش از ۱،۳۰۰ نفر خواسته شد تا برخورد مدیرانشان را هنگام داشتن استرس و تأثیر رفتار آنان در محیط کار را بیان کنند. اکثر مدیران از این قضیه مستثنی نبودند و به طور مشخص اعلام شد که:

• ۵۳٪ مدیران بیشتر کوته فکر و سلطه‌جو هستند تا اینکه روشن فکر و کنجکاو باشند.
• ۴۵٪ مدیران بیشتر ناراحت و عاطفی برخورد می­‌کنند تا اینکه آرام و تحت کنترل باشند.
• ۴۵٪ مدیران بیشتر امتناع و چشم‌پوشی می‌کنند تا اینکه شنونده و به دنبال دانستن علت باشند.
• ۴۳٪ مدیران بیشتر عصبانی و زودجوش بودند تا اینکه خونسرد و متمرکز بر کار باشند.
• ۳۷٪ مدیران بجای رک و شفاف بودن از بیان کردن موضوع اجتناب کرده و طفره می‌­رفتند.
• ۳۰٪ مدیران بیشتر بی‌ثبات و فریبکار بودند تا اینکه منصف و صادق باشند.

آیا همه انتقادها درباره رهبران درست است؟
در این تحقیق، یک مدیر اجرایی ادعا کرد که با ایجاد فضای شاد و حمایت از اعضای تیم توانسته است حس امنیت را ایجاد کند و تمایل آن‌ها به انجام کارهای جدید را افزایش دهد. همچنین با پشتیبانی از افراد تیم باعث رشد استعداد آن‌ها شده است.

با این حال به طرز عجیبی اکثر اعضای تیم، رفتار او را تند و زننده می­‌دانستند. طبق اظهارات این مدیر، رفتار زننده‌­ای که از آن می‌گویند فقط ۵٪ مواقع اتفاق می­‌افتد.

۹۵٪ مواقع شوخ طبع بودن و حمایت از آن‌ها به قوت خود باقی بوده و قضاوت در مورد این موضوع نسبت به آنچه هست، صحت ندارد.

با قبول اینکه رفتار او در ۹۵٪ مواقع درست بوده، رفتار غیر معمول او یک تصور ذهنی ماندگار را برجای گذاشته است.

در آن چند لحظه، آن‌ها حس می­‌کردند که حقیقت در مورد آن مدیر برخلاف تصورشان می‌باشد.

تأثیر استرس و فشار کاری مدیران بر عملکرد تیم
زمانی که مدیران تحت فشار هستند، نه تنها به تأثیرگذاری جایگاه یک مدیر بلکه به تیم­شان نیز صدمه می‌­زنند. به گفته افرادی که در نظرسنجی شرکت کرده بودند، هنگام از دست دادن خونسردی و عصبانی شدن مدیران، اعضای تیم نیز روحیه خود را از دست می‌دهند.

این موضوع باعث می‌شود که آن‌ها اعتبار، بودجه، کیفیت کار و مشتریان خود را از دست بدهند.

طبق گزارش‌های به دست آمده، از هر سه مدیر، یک نفر شخصیتش به گونه‌­ای به نظر می­‌رسد که هنگام بالا گرفتن بحث نمی‌­تواند صحبت را ادامه دهد و مذاکره کند.

هنگامی که تحت استرس توان گفت‌وگوی مسالمت‌آمیز را از دست می­‌دهند، احتمال ترک کردن شغل از طرف اعضای این تیم بیشتر از تیم‌­هایی است که مدیر آن‌ها هنگام استرس گفت‌وگوی عادی خود را ادامه می­‌دهند.

همچنین احتمال توقف و عدم مشارکت، عدم مسئولیت‌پذیری، نا­امید شدن، عصبانی بودن و گلایه کردن از طرف این اعضاء زیاد است.

همچنین این روش گفت‌وگوی عجولانه بر روحیه تیم اثر دومینو دارد.

به گفته یکی از کارمندان یک شرکت چند ملیتی بزرگ، رفتار مدیران او هنگام بالا گرفتن بحث وحشتناک بوده و تلاش برای گفت‌وگو کردن با آن‌ها، بیشتر به رفتاری خشونت‌آمیز منجر می‌شود.

متعاقباً، کارمندان این نگرش را نمی‌پذیرند.
این مدیران با عدم مسئولیت‌پذیری در قبال اعضای تیم، حداقل حقوق ممکن را پرداخت کرده و رضایت نسبی رو به پایینی را فراهم می­‌کنند. به طوری که کارمندان فقط برای انجام وظیفه حداقلی سر کار می‌آیند و سعی می‌کنند با مدیران روبه‌رو نشوند.

کدام مهارت‌ها به مدیران تحت فشار کمک می­‌کنند؟
با بیان یک مثال خواهیم دید که چگونه با یادگیری چند مهارت ساده، یک مدیر می­‌تواند حتی هنگامی که تحت فشار قرار می­‌گیرد بهترین واکنش را نشان دهد. تصور کنید که به تازگی از جلسه­‌ای آمدید که یکی از مشتریان، سرپرست شما و مدیرش در آن حضور داشته‌­اند و اوضاع به خوبی پیش نرفته است.

به این فکر می­‌کردید که توافق شرکت شما با مشتری به تحویل ۱۵ روزه ختم شود. ولی در نهایت قرارداد ۱۰ روزه تنظیم شده است. از این­ رو، شما و هم‌تیمی­‌های‌تان مهلت لازم جهت تحویل سفارش را از دست داده‌­اید.

سرپرست شما و مدیرش هنگام خروج از جلسه در مورد این قضیه خجالت‌زده و عصبانی بوده‌­اند. رهبران مسئولیت این کار را به عهده شما گذاشته‌­اند تا هرچه سریع‌تر آن را برطرف کنید.

حال شما بایستی به همراه مسئول قرارداد که در ابتدا شرایط قرارداد را به درستی متوجه نشده بود، به تیم بازگردید. برای تحویل سفارش در مهلت تعیین شده، لازم می‌­دانید تا اعضای تیم عصرها و آخر هفته را کار کنند.

آنچه را که می­‌خواهید مشخص کنید
شما بابت این قضیه تحقیر شده‌­اید­­ و عصبانی هستید و مسئول قراردادها را بابت اشتباهش سرزنش می­‌کنید. اما قبل از آنکه بگذارید احساسات بر شما غلبه کنند، کمی تأمل کنید و از خودتان بپرسید: «در طولانی مدت خواسته واقعی من برای خودم، مسئول قراردادها و اعضای تیم چیست؟» پاسخ به این سؤال به چراغ راهی برای شما تبدیل خواهد شد.

هدفی که اقدامات شما را هدایت می­‌کند. در حال حاضر، امکان دارد بخواهید به مسئول قرارادادها بفهمانید که عصبی هستید.

اما آیا این کار در طولانی مدت کارایی خواهد داشت؟ به جای آن، بر روی هدف‌های مثبتی از قبیل «بهترین عملکرد خود را نشان دهم» یا «مطمئن شوم که اعضای تیم متوجه قدردان بودن من نسبت به فداکاری­‌هایی که من از آن‌ها خواسته‌­ام انجام دهند، هستند» تمرکز کنید.

با طرح سؤال ماجرای خود را به چالش بکشید
مقصر دانستن مسئول قراردادها آسان به نظر می­‌رسد. نه تنها با انجام این کار موجه به نظر می‌­رسید، بلکه باعث می‌شود شما بی‌گناه به نظر برسید.

حتی هنگام عصبانی شدن نیز خود را توجیه کنید. در حالی که بهترین مدیران در چنین شرایطی خود را به چالش می‌کشند و از خودشان می‌پرسند: «چه اتفاقی می‌افتد که یک فرد منطقی، معقول و باشخصیت مانند مسئول قراردادها چنین اشتباهی را مرتکب می‌شود؟» این سؤال‌ها ما را به سمت‌وسویی سوق می‌دهند تا از یک قضاوت­گر عصبانی به یک حل‌کننده مشکل تبدیل شویم و به یک مدیر مؤثر تبدیل شویم.

با واقعیت‌ها شروع کنید
هنگامی که عصبانی می‌شویم به جای تمرکز بر واقعیت‌ها بیشتر با احساساتمان رهبری می‌کنیم.

در چنین شرایطی بر روی آنچه انتظار دارید تمرکز کنید: تعهدات، معیارها، سیاست‌های کاری یا هدف‌هایی که از دست رفته‌اند. سپس آنچه را که مشاهده کردید اضافه کنید: اقدامات خاص با ذکر تاریخ، تعداد دفعات انجام کار، مکان ها و در صورت لزوم شرایط و وضعیت.

اما در نتیجه گیری‌ها، نظرات و قضاوت‌های خود را اضافه نکنید. زیرا واقعیات بی‌طرف بوده و قابل اثبات هستند و به بستری برای حل مسئله تبدیل می‌شوند.

حس امنیت را ایجاد کنید
هنگامی که به واسطه کار یا اعتبارتان تحت فشار قرار می‌­گیرید، چگونه بدون ابراز عصبانیت، تیم خود را به سرعت وارد عمل می­‌کنید؟ می­‌توانید تیم خود را بدون تهدید کردن، برای انجام کار اضافی نگه دارید؟ پاسخ کوتاه به این سؤال بله است. تحقیقات نشان می­‌دهند، در صورتی که یک رهبر با اعضای تیم کج خلقی نکند، آن‌ها با سخت‌کوشی و کارآمدی بیشتری کارها را انجام می‌دهند.

پس نیازی به خط و نشان کشیدن نیست. حُسن نیت خود را به آن‌ها نشان دهید. با این کار، اعضای تیم بر روی آن چیزی که باید انجام دهند تمرکز می‌­کنند، نه بر روی نوع رفتار شما با آن‌ها!
منبع

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک