ضرورت علاقه‌مندی کارکنان به سازمان

انسان ها دارایی نیستند.
منبع نیستند و مدیریت اصولی آنها نیازمند آن است که ماهیت وجودی‌‌‌شان را ببینیم.

مدیریت و همکاری اصولی آنها نیازمند مشاهده تفاوت‌‌‌های کارکنان و قابلیت‌‌‌ها و ملاحظاتی است که هر کدام از آنها به‌طور مجزا دارند و قابل کدنویسی نیستند.

در سال‌های اخیر، متخصصان «منابع انسانی» کوشیده‌‌‌اند این مشکل را حل کرده و کارکنانی علاقه‌‌‌مند به سازمان‌ها ایجاد کنند. اما در حقیقت، مشکل را وخیم‌‌‌تر کرده‌‌‌اند.

آنها به جای تغییر نگاه به کارکنان، آن را پیچیده‌‌‌تر کرده‌‌‌اند. مدل‌ها و معیارهای مختلفی برای سنجش عملکرد کارکنان ایجاد شده است. برخی از فرآیندهای «بازخورد تیمی» صحبت کرده‌‌‌اند و برخی نظام‌‌‌های «برنامه‌‌‌ریزی و اقدام» پدید آورده‌‌‌اند؛ اصطلاحاتی خشک و بی‌‌‌روح. آنها اغلب در تلاش برای حل مشکل مهره‌‌‌پنداری افراد، روش‌های بیشتری برای مهره دانستن آنها ابداع کرده‌‌‌اند.

متخصصان و کارشناسان منابع انسانی مانند رقبایی شده‌‌‌اند که بر سر افزایش مشارکت و اشتیاق کارکنان در جنگ با یکدیگر هستند. هر کدام از آنها در سال‌های اخیر شکل‌‌‌ها و مدل‌های مختلفی طراحی کرده‌‌‌اند. یک شرکت ساختار خود را براساس مدلی از هرم‌مازلو بنا کرده است.

دیگری شرکت را براساس مدلی از چرخه‌های چهارمرحله‌‌‌ای ایجاد کرده که هر مرحله به سمت همسایه خود نشانه رفته است. مانند آن است که چهار مربع پیشنهادی آنها یکدیگر را سرزنش می‌کنند. مدل دیگری شبیه دلکو در یک خودروی شش سیلندر است و شاید شبیه یک بمب اتمی که همه‌چیز در کنار یکدیگر قرار می‌گیرند تا جرم بحرانی کارکنان قابل شکافت را ایجاد کنند. شرکت مشاوره منابع انسانی دیگری مدلی ساخته است که شباهت بسیاری به یک بازی روی تخته دارد.

کارکنان در یکی از خانه‌های این بازی قرار می‌گیرند و «همستر» نامیده می‌شوند. واقعیت آن است که بیشتر مردم دوست ندارند با جوندگان مقایسه شوند.

در نظریه‌‌‌پردازی‌‌‌های این گروه از متخصصان شکل‌‌‌های دیگری را هم می‌توان دید: یک گل، چیزی که شبیه تیری عبور کرده از یک پرتقال است، مدلی که شبیه یک مولکول است و حباب‌‌‌های الکترون در حال گردش به دور حباب‌‌‌های پروتون هستند و البته شکل‌‌‌های مختلف دیگر.

هر کدام از این مدل‌ها و شکل‌‌‌ها و نظرسنجی‌‌‌های مرتبط با آنها به دنبال معرفی راهکارهایی برای افزایش مشارکت کارکنان و تلاش بیشتر آنها برای کارفرماهایشان هستند.

اما این تلاش‌‌‌ها به نتیجه نمی‌‌‌رسد.

تا زمانی که رهبران و مدیران شرکت‌‌‌ها رفتار بهتری با هر کدام از کارکنان به عنوان افرادی منحصربه‌فرد داشته باشند؛ تا زمانی که دست از مدیریت مبتنی بر ترس بردارند، حقوق را مساله‌ای جانبی کنند و دست از فرسایش شغلی کارکنان خود بردارند.
عملکرد بهتر نمی‌شود تا زمانی که رهبران سازمانی متوجه شوند ایجاد شرکت‌‌‌هایی جذاب برای کار تنها اقدام مفید است.

اگر هم چنین نمی‌کنند، دست از کاهش جذابیت‌‌‌های کار بردارند. شرکت‌‌‌ها به پتانسیل‌‌‌های خود نمی‌‌‌رسند؛ مگر آنکه شفاف‌‌‌تر از گذشته شوند، دست از معنازدایی از شغل کارکنانشان بردارند و به همان اندازه که به آینده شرکت فکر می‌کنند به آینده کارکنانشان هم فکر کنند.

کارکنان دستاوردهای زیادی می‌توانند برای شرکت‌‌‌ها داشته باشند اما تا زمانی که تلاش‌‌‌های کنونی‌‌‌شان دیده و قدردانی نشود، بسیاری از توانایی‌‌‌هایشان را به کار نخواهند بست.

سازمان‌ها هیچ‌گاه به عملکرد واقعی خود دست نخواهند یافت؛ تا زمانی که مدیرانشان استفاده از اصطلاحات قبیله‌‌‌ای را کنار بگذارند و کارکنان را به عنوان تیم‌‌‌های موقتی (که واقعا هم چنین هستند) ببینند؛ تا زمانی که اجازه دهند کارکنان به هدایت سازمان بپردازند؛ تا زمانی که موفقیت‌‌‌های شرکت را با دستاوردهای کارکنان هماهنگ کنند.

هرکدام از این جنبه‌ها پیشرانی قدرتمند برای تعهد کارکنان به شرکت یا افزایش تلاش‌‌‌های آنها یا هر دو است. اما واقعیت آن است که حتی شرکت‌‌‌های مشاوره منابع انسانی خودشان تبدیل به کارخانه‌هایی شده‌‌‌اند که افراد را مهره می‌‌‌پندارند.

یکی از آنها از ارزیابی داوطلبانه کارکنان کنونی و پیشین در وب‌سایت گلس‌‌‌دور (Glassdoor.com) امتیاز نازل ۷/ ۲ از ۵ را دریافت کرد. فقط ۴۴ درصد پاسخ‌‌‌دهندگان از مدیرعامل آن راضی بودند و فقط ۴۰ درصد کار در آن شرکت را به دوستان خود توصیه می‌کردند. یکی از کارکنان پیشین نوشته بود: «مدیریت شرکت، یک زورگوی تمام‌‌‌عیار است.» یکی از کارکنان کنونی آن نیز نوشته بود: «اعضای هیات‌مدیره باید دست از این تصور بردارند که قطعات (افراد) فقط چرخ‌‌‌دنده‌هایی قابل تعویض در چرخ بزرگشان هستند.» با این حال، در وب‌سایت همین شرکت تاکید شده است که «افراد ما اولویت ما هستند.»

یکی دیگر از شرکت‌‌‌های بزرگ مشاوره منابع انسانی نمره ۳ را در نظرسنجی‌‌‌ها گرفته است. فقط ۵۰ درصد از پاسخ‌‌‌دهندگان مدیرعامل را تایید می‌کنند و ۴۷ درصد مایل به توصیه این شرکت به دوستانشان هستند. یکی از مشاوران شرکت نظر داده است: «کاهش هزینه، کاهش ساعات کار به همراه افزایش انتظارات و مدیریتی که هیچ‌‌‌کاری به کارکنان دون‌‌‌پایه ندارد.

مشکلاتی جدی در زمینه مشارکت کارکنان وجود دارد که شرکت کاملا به آنها بی‌‌‌تفاوت است. آنها خبر دارند. فقط اهمیت نمی‌دهند. چیزی که واقعا می‌خواهید از یک شرکت خدمات منابع انسانی ببینید.» وب‌سایت شرکت می‌گوید او اشتباه می‌کند.

آنها تاکید دارند: «ما به افراد و نقش کار در زندگی‌‌‌هایشان اهمیت می‌‌‌دهیم.»

افزایش مشارکت کارکنان و تلاش‌‌‌ مشتاقانه آنها برای بهبود عملکرد شرکت نیازمند توجه به مواردی است که حتی متخصصان منابع انسانی و شرکت‌‌‌های مشاور این حوزه آنها را نادیده می‌گیرند. شرکت‌‌‌ها باید به ویژگی‌‌‌های فردی کارکنان خود توجه کنند.

کارکنان نباید هراس و نگرانی از چیزی داشته باشند. حقوق و پاداش‌‌‌ها نیازمند بازنگری است. سلامت جسمی و روانی کارکنان باید مورد توجه قرار بگیرد و به‌طور کلی افراد باید از کار کردن لذت ببرند.

در شماره‌های آینده به مواردی خواهیم پرداخت که مدیران و رهبران شرکت‌‌‌ها باید درباره شفافیت، معنادار بودن کار، ادراک کارکنان از آینده خود و دیده شدن و قدردانی از تلاش‌‌‌هایشان بدانند.

همکاری واقعی با سخنان کلیشه‌‌‌ای درباره کار تیمی و دموکراسی سازمانی با صندوق پیشنهادات تفاوت دارد. این موارد نشان خواهند داد که چقدر اهمیت دارد کارکنان فرصتی برای انجام کاری فوق‌العاده داشته باشند.
منبع

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک