مقالات مدیران چگونه به بهترین حالت خود برسیم؟

بیشتر افراد بازخورد (Feedback) منفی را برجسته می‌کنند. در حین ارزیابی‌های رسمی کارمندان، بیشتر بر بهبود نقاط ضعف متمرکز می‌شوند؛ حتی اگر ارزیابی کلی مثبت باشد. مطالعات متعدد نشان داده است که مردم توجه زیادی به انتقادات منفی دارند. به عنوان مثال، وقتی از کسی خواسته می‌شود وقایع مهم عاطفی را به خاطر بیاورد، معمولاً چهار خاطره منفی در یاد دارد. جای تعجب نیست که بیشتر مدیران با شور و شوقی فراوان عملکرد کارکنان را بررسی می‌کنند تا بتوانند نقاط ضعف آن‌ها را بیابند.

با تمامی این تفاسیر، بازخورد سنتی و اصلاحی جایگاه خود را دارد. هر سازمان باید کارمندان ناکام را فیلتر کرده و اطمینان حاصل کند که همه افراد در یک سطح مورد انتظار از عملکرد کار می‌کنند. اما تمرکز بیش از حد روی نقاط ضعف مانع از این می‌شود که شرکت‌ها به بهترین عملکرد خود برسند.

طبق پیشنهاد محققان سازمان گالوپ (Gallup)، جایگزین این رفتار این است که با شناسایی و بهره‌برداری از نقاط قوت منحصر به فرد هر شخص، موجب تعالی و رشد او شد. یک تناقض در روانشناسی بشر این است که مردم انتقاد را به خاطر می‌سپارند، اما به تحسین‌ها پاسخ می‌دهند. انتقاد آن‌ها را سرسخت کرده و به همین دلیل به سختی تغییر می‌کنند. در حالی که تحسین کردن، اعتماد به نفس و میل به عملکرد بهتر را در آنان تقویت می‌کند.

مدیرانی که نقاط قوت خود را تقویت می‌کنند، به بالاترین حد از پتانسیل خود می‌رسند. لازم به ذکر است این رویکرد مثبت، از مشکلاتی که روش بازخورد سنتی تشخیص می‌دهد، صرف نظر نمی‌کند. تجربه‌ای جدید از بازخورد است که بیشتر روی تقویت نقاط قوت متمرکز است تا نقاط ضعف و انتقادات منفی. این روش جدید به مدیران اجازه می‌دهد تا به نقاط قوت خود که ممکن است از آن‌ها آگاه نباشند، بیشتر توجه کرده و تأثیر و مشارکت بیشتری در سازمان خود داشته باشند.

تمرین بهترین حالت خود
در طی چند سال گذشته، یک ابزار قدرتمند برای کمک به فهم و استفاده از استعدادهای فردی تهیه شده است. این روش، تمرین بازتاب خودِ برتر (Reflected Best Self) نامیده می‌شود.

تمرین بازتاب خودِ برتر، یک نمونه از رویکردهای جدید است که از حوزه تحقیقات سازمانی مثبت (POS) سرچشمه می‌گیرد. همانطور که روانشناسان می‌گویند، مردم نسبت به تحسین واکنش بهتری نشان می‌دهند تا انتقاد. محققان رفتار سازمانی پی برده‌اند که وقتی شرکت‌ها روی ویژگی‌های مثبتی مانند اعتماد و میزان انعطاف‌پذیری متمرکز می‌شوند، می‌توانند بازده قابل توجهی را کسب کنند.

در این مقاله، قدم به قدم در تمرین بازتاب خودِ برتر جلو می‌رویم و بینش‌ها و نتایج حاصل از آن را توضیح خواهیم داد. با این حال، قبل از شروع کار به نکات زیر توجه کنید.

بدانید که این ابزار برای سرکوب نفس شما طراحی نشده است. هدف آن کمک به شما در تهیه برنامه‌ای برای اقدامات مؤثرتر است.
اگر توجه لازم به درس‌های تمرین بازتاب خودِ برتر نکنید، می‌تواند باعث ناامیدی شما شود. اگر فشارهای زمانی و کاری زیادی را تحمل می‌کنید، شاید نیاز باشد تا این اطلاعات را فراموش نکنید. برای مؤثر بودن، باید متعهد، پیگیر و سخت‌کوش باشید. حتی ممکن است داشتن مربی برای ثبات قدم و اراده شما در انجام این تمرین مفید باشد.
مهم است که تمرین بازتاب خودِ برتر را در زمانی از سال انجام دهید که بررسی عملکرد سنتی یا همان بازخورد سنتی روی نتایج تمرین شما تأثیرگذار نباشد.
انجام درست تمرین بازتاب خودِ برتر، به شما در شناخت زمینه‌های ناشناخته و غیرقابل کشف استعدادتان کمک می‌کند. با یک فرآیند منظم برای جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل داده‌ها درباره خودِ برتر، می توانید در عملکرد کاری خود بدرخشید.

۱) پاسخ‌دهندگان را مشخص کرده و از آن‌ها بازخورد بگیرید
اولین کار در تمرین، جمع‌آوری بازخوردها از افراد مختلف در داخل و خارج از کار است. با گردآوری اطلاعات از منابع مختلفی مانند اعضای خانواده، همکاران حال و گذشته، دوستان، معلمان و … به درک بسیار وسیع و غنی‌تری نسبت به بررسی عملکرد استاندارد خود می‌رسید.

ما در حین توضیح تمرین بازتاب خودِ برتر، تجربه رابرت دوگان (Robert Duggan) را نشان می‌دهیم. رابرت نمونه‌ای از مدیرانی است که روند معمول کشف خودِ برتر را می‌گذارنند. رابرت پس از مدت کوتاهی فعالیت موفقیت‌آمیز در ارتش، به تحصیل پرداخته و مدرک مدیریت ارشد کسب‌وکار (MBA) خود را از یک مدرسه سطح بالای کسب‌وکار کسب کرد.

سپس یک مقام مدیریتی متوسط را در یک شرکت خدمات فناوری اطلاعات (IT) پذیرفت. علی‌رغم اعتبار قوی و تجربه رهبری، رابرت سال‌ها در همان موقعیت ثابت ماند. ارزیابی عملکرد وی عموماً خوب بود اما به اندازه کافی قوی نبود تا او را در مسیر رشد سریع قرار دهد. رابرت ناامید و دلزده، در شرکت خود سرخورده شده بود. روزهای کاری او شبیه قسمتی از سریال بازمانده (Survivor) شده بود.

رابرت به دنبال بهبود عملکرد خود، در یک برنامه آموزشی ثبت‌نام کرد و تمرین بازتاب خودِ برتر را انجام داد. به عنوان بخشی از تمرین، رابرت بازخورد ۱۱ نفر از گذشته و حال خود را که به خوبی او را می‌شناختند، جمع کرد. او یک گروه متنوع اما متعادل را انتخاب کرد.

همسر و دو عضو دیگر خانواده، دو دوست از دوران تحصیل مدیریت ارشد کسب‌وکار، دو همکار از زمان حضور وی در ارتش و چهار همکار فعلی گروه او را تشکیل می‌دادند.

رابرت سپس از این افراد خواست كه اطلاعاتی فقط در مورد نقاط قوت او بنویسند. همچنین از آن‌ها درخواست کرد که این اطلاعات مثال‌های مشخصی داشته باشد كه رابرت از آن نقاط قوت استفاده كرده بود. عده زیادی از مدیران (شامل رابرت) عادت دارند که نقاط قوت و ضعف خود را به طور همزمان بشنوند. آن‌ها تصور می‌کنند هر گونه بازخورد مثبت، اغراق شده و کاذب خواهد بود.

برخی نیز نگران این هستند که این درخواست باعث شود تا پاسخ‌دهندگان تصور کنند که آن‌ها از خود راضی و مغرور هستند. اما هنگامی که مدیران بدانند که این تمرین به آن‌ها کمک می‌کند تا عملکرد خود را بهبود بخشند، می‌خواهند که با سرعت هر چه تمام آن را انجام دهند.

در طی ۱۰ روز، رابرت از ۱۱ نفر پاسخ‌نامه را دریافت کرد که مواردی را توصیف می‌کرد که او در زمان همکاری‌های خود انجام می‌داد. مواردی شامل فشار برای تحویل کار با کیفیت بالا در یک مدت زمان کوتاه، ارتباط برقرار کردن با یک گروه متنوع از افراد و جستجوی شدید برای کسب اطلاعات مهم.

پاسخ‌هایی رابرت را غافلگیر کرد. رابرت به عنوان یک سرباز نظامی و یک فرد فنی که دارای مدرک مدیریت ارشد کسب‌وکار است، به ندرت در مقابل احساسات خود تسلیم می‌شد. اما در خواندن مطالب پاسخ‌دهندگانش، رابرت به شدت تحریک شد. همانطور که در یکی از داستان‌ها در مورد مهمانی كه به افتخار رابرت برگزار شده بود، آمده است. او به سخنرانی تقدیر از خودش گوش داد و کاملاً تحت تأثیر قرار گرفت. داستان‌ها باعث شد تا رابرت متوجه شود که او از آنچه فکر می‌کرد، قدرت‌های بیشتری داشت.

۲) الگوها را تشخیص دهید
در این مرحله رابرت در میان بازخوردها، به جستجوی موارد مشترک پرداخت. همچنین نمونه‌هایی را با مشاهدات خود اضافه کرد. سپس همه موارد را در یک جدول مرتب کرد. همانند بسیاری از افراد که در تمرین بازتاب خودِ برتر شرکت می‌کنند، او انتظار داشت که با توجه به تنوع در میان پاسخ‌دهندگان، اظهار نظرهایی که دریافت کرده متفاوت یا حتی متناقض با هم باشند. اما این طور نبود. رابرت از یکنواختی پاسخ‌ها تحت تأثیر قرار گرفت.

اظهارات همسر و اعضای خانواده رابرت، مشابه نظرات دوستان و همکاران او در ارتش بود. همه به شجاعت رابرت در  تحت فشار، الگوهای اخلاقی برتر، پشتکار، کنجکاوی، سازگاری و مهارت‌های تیم‌سازی او اشاره کرده بودند. او همچنین فهمید كه حتی رفتارهای كوچک و ناخودآگاه او تأثیر زیادی بر دیگران گذاشته است. در بسیاری از پاسخ‌ها، نمونه‌های خاصی ذکر شده که رابرت آن‌ها را فراموش کرده بود. زیرا در زمانی که این رفتار اتفاق افتاده بود، او تصور می‌کرد که نقش شخصیت دوم (دیگر) خود را بازی می‌کند.

تمرین بازتاب خودِ برتر احساس رابرت را نسبت به خودش تأیید کرد؛ اما برای کسانی که از نقاط قوت خود بی‌اطلاع هستند، این تمرین واقعا می‌تواند روشن‌کننده باشد. به عنوان مثال ادوارد (Edward) یکی از مدیران اجرایی در یک شرکت اتومبیل‌سازی بود. همکاران و زیردستان او پیرتر و با تجربه‌تر از وی بودند و او از مخالفت با آن‌ها ناراحت بود. ادوارد به کمک این تمریم فهمید که همسالانش از دیدگاه‌های صادقانه او قدردانی کرده و به طرز برخورد دیپلماتیک و با احترام او اهمیت می‌دهند. در نتیجه او در گفتن ایده‌های خود جسورتر شد؛ زیرا می‌دانست که همکارانش به او گوش داده، از او آموخته و سپاس‌گذار بودند.

بعضی اوقات، تمرین بازتاب خودِ برتر بخش‌های مهم‌تر نقاط قوت را مشخص می‌کند. برای مثال، بث (Beth) وكیلی بود كه به نمایندگی از سازمان‌های غیرانتفاعی مذاكره می‌كرد. در طول زندگی به بث گفته شده بود که او شنونده خوبی است. پاسخگویان تمرین او خاطرنشان کردند که تعامل و همدلی او باعث شده است تا وی را این طور توصیف کنند. این موضوع باعث شد تا بث در مذاكرات حساس آینده به این عوامل توجه بیشتری کند.

برای افراد فنی، بررسی پاسخ‌های تمرین بازتاب خودِ برتر باعث شد تا تصویر بزرگ‌تری از قابلیت‌های خود ببینند. جنت (Jent) که یک مهندس بود، فکر کرد که نتایج بازخورد خود را می‌تواند همانند نقشه فنی یک پل معلق بخواند. یعنی این نتایج را به عنوان چیزی برای پیدا کردن عیب و ایراد در آن می‌دید. اما وقتی او اظهارات خانواده، دوستان و همكاران را می خواند، خود را در یك زمینه گسترده و انسانی‌تر دید. با گذشت زمان، داستان‌های مربوط به او کمک کرد تا مسیر شغلی‌اش را به سمت نقش‌های مدیریتی تغییر دهد.

۳) داستان خود را بنویسید
مرحله بعدی نوشتن توضیح مختصری از خودتان است که چکیده اطلاعات را نشان دهد. این توضیح یا داستان، باید نتیجه بازخوردها به همراه نظر خودتان باشد. یعنی نمایانگر شما در بهترین حالت خودتان باشد. البته توجه کنید که نیازی نیست این داستان یک مشخصات روانشناختی کامل باشد. در عوض باید تصویر روشنگری باشد که می‌توانید از آن به عنوان راهنمایی برای اقدامات آینده استفاده کنید.

داستان نباید مجموعه‌ای از توضیحات موردی (Bullet Points) باشد؛ بلکه یک مجموعه نوشته است که با عبارت «من در بهترین وضعیت خودم …» آغاز می شود. این توضیح، روایت خودآگاهی شما در قالب یک داستان است. این قالب داستانی به شما کمک می‌کند تا بین بخش‌هایی از زندگی خود پیوند برقرار کنید که قبلاً به هم نامربوط بودند. گرچه نوشتن این داستان به زمان کافی و دقت زیادی نیاز دارد؛ اما در پایان، شما با یک تصویر جدید از اینکه چه کسی هستید روبه‌رو خواهید شد.

رابرت در داستان خود می‌نویسد:

من در بهترین حالت خودم، کنار ارزش‌هایم ایستاده‌ام و می‌توانم دیگران را درک کنم که چرا انجام چنین کاری مهم است. من حقیقت سخت را به دروغ آسان ترجیح می‌دهم. از مثال زدن لذت می‌برم. وقتی در حالت یادگیری هستم و نسبت به یک پروژه کنجکاو و پرشور هستم، می‌توانم به شدت و بی‌وقفه کار کنم.من از انجام کاری که دیگران از آن هراس داشته یا آن را بسیار دشوار بدانند، لذت می‌برم. وقتی رویکرد فعلی کار نکند، می‌توانم به خوبی راه‌های جایگزین را پیدا کنم. اصلاً تصور نمی‌کنم که من همیشه درست می‌گویم یا آن قدر می‌دانم که باعث احترام گذاشتن دیگران شود. سعی می‌کنم دیگران را توانمندتر کنم. انعطاف‌پذیر هستم و در مقابل تغییرات مقاومت نمی‌کنم.

هنگامی که رابرت داستان خود را نوشت، متوجه شد که چرا در کار جدید، خودِ برتر نبوده است؛ او فاقد حس ماموریت (Sense of Mission) بود. در واقع زمانی که رابرت در ارتش حضور داشت، از اینکه امنیت زنان و مردان هم‌وطن او به کیفیت کار وی بستگی داشت، احساس رضایت می‌کرد. او از حس کار تیمی و انواع مشکلات برای حل کردن لذت می‌برد. اما به عنوان یک مدیر فناوری اطلاعات که کاری روزمره در زمینه نگهداری محصولات سخت‌افزاری دارد، احساس خستگی کرده و خود را جدا شده از سایر مردم می‌دید.

محققان رفتاری دریافته‌اند که وقتی حس خودِ برتر را تقویت می‌کنیم، قادر به ایجاد تغییرات مثبت‌تری در زندگی خود هستیم.

۴) شغل خود را دوباره بسازید
با مشخص کردن نقاط قوت خود، گام بعدی رابرت طراحی مجدد شغل ایده‌آل است. با توجه به این واقعیت که کارهای معمول و روزمره او را سرد کرده بود، چالش رابرت ایجاد تناسب بین کار و خودِ برتر بود. رابرت مانند بسیاری از شرکت‌کنندگان، فهمید که نقاط قوت شناسایی شده را می‌توان در موقعیت فعلی به کار برد. یعنی ایجاد تغییرات کوچک در نحوه کار، ترکیب تیمش و شیوه‌ای که وقت خود را می‌گذراند.

اکثر مشاغل دارای درجه آزادی در این زمینه‌ها هستند. این ترفند با بازسازی قالب کاری در قالب یک چهارچوب مشخص، به شما امکان را می‌دهد تا با نقاط قوت خود کار کنید.

شغل خود را دوباره بسازید

رابرت با برنامه‌ریزی جلسات با طراحان سیستم و مهندس‌هایی که در دریافت اطلاعات به موقع بین گروه‌های خود و تیم نگهداری مشکل داشتنند، شروع کرد. رابرت معتقد بود که اگر ارتباطات بهبود یابد، محصولات جدید با مشکلات جدی و پرهزینه تعمیر و نگهداری سابق تولید نخواهند شد.

او به کمک تجربه دقیق و مستند خود از مشکلات نگهداری و همچنین درک جدیدی از مهارت‌های تیم‌سازی و ارتباطی خودش، به طور مرتب با طراحان و مهندسان ملاقات کرد تا ایده‌های بهتر و جدیدی را برای جلوگیری از بروز مشکلات در محصولات جدید مطرح کنند. این جلسات دو مورد از بهترین نیازهای خود رابرت را برآورده کرد؛ او در محل کار با افراد بیشتری تعامل داشت و طراحی و مهندسی سیستم‌ها را می‌آموخت.

تلاش های رابرت بی‌توجه نماند. مدیران کلیدی از ابتکار عمل وی و توانایی‌اش در همکاری با سایر تیم‌ها و نقش اساسی وی در ساخت محصولات جدید اظهار رضایت می‌کردند.

آن‌ها همچنین دیدند که چگونه او به دیگران قدرت می‌بخشد و آن‌ها را توانمندتر می‌کند. در کمتر از ۹ ماه، رابرت به سمت مدیر برنامه ارتقا درجه یافت. رابرت علاوه بر دریافت دستمزد و توجه بیشتر، از کارهای خود لذت بیشتری هم می‌برد. او دوباره شور و اشتیاق خود را پیدا کرده و حس باارزش بودن داشت. هر وقت احساس کمبود انرژی می‌کرد، به سراغ بازخوردها می‌رفت یا داستان خود را می‌خواند.

رابرت توانست از نقاط قوت خود برای عملکرد بهتر بهره ببرد. اما مواردی وجود دارد که یافته‌های بازتاب خودِ برتر با واقعیت‌های شغلی یک شخص مغایرت دارد. این مسئله برای جیمز (James)، یک مدیر فروش که به گفته خودش در دنیایی عذاب‌آور از وضعیت کار خود بود، اتفاق افتاد.

جیمز قادر به تحقق اهداف بزرگ خود در فروش نبود. همچنین از مسافرت‌های کاری مداوم خسته شده بود. تمرین بازتاب خودِ برتر نشان داد که جیمز در مدیریت و ایجاد تغییرات در دیگران، خودِ برتر بود. اما این نقاط قوت، امکان بروز در کار فعلی او را نداشتند. چندی از انجام این تمرین نگذشت که او از شغل خود استعفا داده و شرکت موفق خود را آغاز کرد.

گاهی اوقات این یافته‌ها به مدیران کمک می‌کند تا در سازمان خود سِمت‌های دست نخورده‌ای را در دست بگیرند. سارا (Sarah)، یک مدیر سطح بالا در دانشگاه، داستان خودِ برتر را با همکاران اصلی به اشتراک گذاشت و از آن‌ها خواست تا به او در شناسایی راه‌های بهره‌برداری از نقاط قوت و استعدادهایش کمک کنند. آن‌ها پیشنهاد کردند که وی کاندیدایی ایده‌آل برای یک مقام جدید اجرایی است. پیش از این، او هرگز تصور نمی‌کرد كه خود را برای چنین شغلی مناسب ببیند.

۵) فراتر از حد کافی عمل کنید
با وجود این که مردم انتقادها را به یاد می‌آورند، ولی آگاهی از مشکلات لزوماً باعث بهبود عملکرد نمی‌شود. بر این اساس، تمرین بازتاب خودِ برتر به شما کمک می‌کند تا نقاط قوت خود را به یاد آورده و برای تقویت آن‌ها برنامه‌ داشته باشید. شناخت نقاط قوت، درک بهتری از چگونگی کنار آمدن با نقاط ضعف را به شما می‌دهد. همچنین کمک می‌کند تا اعتماد به نفس لازم را به دست آورید. این تمرین به شما اجازه می‌دهد تا بگویید:

من در مدیریت و رهبری عالی هستم، اما در اعداد و ارقام ضعیف. بنابراین به جای اینکه به من یاد بدهی که چگونه ریاضی یاد بگیرم، یک مشاور مالی خوب برای من آماده کن.

هنگامی که تیم (Tim)، مدیر اجرایی خدمات مالی، بازخوردهای خود را خواند؛ دریافت که شنونده و مربی (Coach) خوبی است. او همچنین متوجه شد که دوست دارد زمان بیشتری را به تشویق کارمندان اختصاص دهد؛ تا اینکه آن‌ها را به بیشتر کار کردن مجبور کند.

جهت‌گیری مبتنی بر قدرت که از تمرین بازتاب خودِ برتر ناشی می‌شود، به شما کمک می‌کند تا از گذشته به اندازه کافی عبور کنید. وقتی متوجه شدید که در بهترین حالت خود در بازی هستید، می‌توانید از نقاط قوت خود برای شکل دادن بهتر به نقش‌های خودتان در بازی استفاده کنید.

منبع : تکراسا

---

ویکی پلاست | مرجع بازار صنعت پلاستیک