بازگشت برند محبوب به زندگی دوباره!

بیشتر پیشنهادها برایم جذاب نبودند تا اینکه در اواخر سال ۲۰۱۰ برای شرکت در یک جلسه مدیریتی فصلی در هتلی در پکن اقامت داشتم و یک مشاور کاریاب به من گفت «برای شما پیشنهادی دارم که فکر می‌کنم به آن علاقه‌مند باشید.»

برای چندمین بار بود که این جمله را می‌شنیدم و با بی‌میلی گفتم: «خب، چه پیشنهادی؟» پاسخ داد «مدیرعاملی شرکت لیوای استراس (Levi Strauss).» از تعجب شاخ درآوردم.  تعداد برندهای شناخته‌شده مثل لیوایز زیاد نیست و یکی از قدیمی‌ترین شرکت‌های آمریکا محسوب می‌شود.

من با این برند بزرگ شدم و وابستگی احساسی به آن داشتم. لیوایز در سال‌های ۱۸۷۰ جهش کرد و ایده‌های خلاقانه موسس آن برای تولید پارچه به فرمول جدیدی رسید که امروزه با عنوان «جین» می‌شناسیم.

وقتی تحقیقاتم را شروع کردم تا آماده اولین ملاقات با رئیس هیات‌مدیره شوم، از آنچه دیدم شگفت‌زده شدم. فکر می‌کردم درآمد لیوایز به حدود ۱۰ میلیارد دلار می‌رسد. اما واقعیت این بود که فروش این شرکت در سال ۱۹۹۷ به ۷ میلیارد دلار رسیده بود، بعد از آن پنج سال متوالی ۱/ ۴ میلیارد دلار بود و از سال ۲۰۰۱ تا ۲۰۱۰ هیچ وقت از ۵/ ۴ میلیارد بیشتر نشده بود.

هر چقدر بیشتر در مورد تاریخچه اخیر شرکت مطالعه می‌کردم، بیشتر به اوضاع بد پی می‌بردم. عملکرد مالی لیوایز در یک دهه بی‌نظم بود و حتی یک آگهی از آن را به یاد نمی‌آوردم. بعد از یک قرار شام طولانی با رئیس هیات‌مدیره لیوایز، فهمیدم این یک فرصت بزرگ است.

من ۵۴ ساله بودم و آماده تغییر. وقتی تصمیم گرفتم مدیرعاملی را قبول کنم یک دلیل بزرگ برای خودم داشتم. می‌خواستم میراثی به جای بگذارم و بار دیگر شرکت را به اوج برسانم.

 زندگی در لیوایز
وقتی در سپتامبر ۲۰۱۱ وارد شرکت شدم، تصمیم گرفتم ابتدا فقط به حرف همه گوش بدهم بنابراین با کلیه ۶۰ مدیر ارشد شرکت جلسه‌ای یک ساعته داشتم. قبل از شروع جلسه سوالاتم را به آنها ایمیل کرده بودم: سه چیزی که نباید تغییر دهیم کدامند؟ سه چیزی که حتما باید تغییر بدهیم کدامند؟

یک کاری که امید دارید من انجام بدهم کدام است؟ یک کاری که می‌ترسید من انجام بدهم کدام است؟ بعد از اینکه ۱۵ یا ۲۰ تا از این جلسات برگزار شد، تقریبا دستم آمد که مشکلات واقعی شرکت چه چیزهایی هستند.

وقتی از افراد می‌پرسیدم روی چه چیزی کار می‌کنند و ارتباط کارشان با استراتژی لیوایز چیست، با نگاه خیره و بدون پاسخ آنها مواجه می‌شدم.

نبود یک استراتژی مشخص و واضح موضوع عجیبی نبود. اما دو مساله دیگر واقعا عجیب بود. در یکی از جلسات جمعی با کارکنان از آنها پرسیدم «چند نفر از شما فکر می‌کنید شرکت در حال حاضر عملکرد خوبی دارد؟» سه‌چهارم شرکت‌کنندگان دستشان را بالا بردند و من شوکه شدم.

عدم درک موقعیت اضطراری، نبود نظم مالی و داده‌های منظم در فرهنگ شرکت رسوخ کرده بود. به مخاطبانم گفتم که چرا معتقدم شرکت عملکرد خوبی ندارد و چرا فرصت و الزامی ایجاد شده که کارمان را بهتر کنیم. موفقیت به تغییر فرهنگی مهمی نیاز دارد.

شگفتی دوم به اولی مرتبط بود. هر مدیرعامل جدیدی، به‌خصوص وقتی از بیرون یک سازمان می‌آید، یکسری تغییرات اندک در تیم مدیریت ارشد ایجاد می‌کند.

اما من باید تعداد زیادی از اعضای تیمم را عوض می‌کردم. وقتی وارد شرکت شدم، ۱۱ گزارش به دستم رسیده بود که ظرف ۱۸ ماه، ۹ نفر از تیم مدیریت ارشد شرکت را ترک کرده بودند. اما حالا یک تیم مدیریتی در کلاس جهانی داریم.

وقتی برای شناخت لیوایز تلاش می‌کردم، مطالعه بازار و مشتریان را هم در دستور کار قرار دادم. در ماه دوم فعالیتم، به بنگلور هند سفر کردم و از نیروهای شرکت در آنجا خواستم امکان تحقیقات میدانی را برایم فراهم کنند.

این تحقیقات و ارتباط نزدیک با مشتریان، معمولا با سوالات کلی در مورد سبک زندگی و علایق مردم شروع می‌شوند و سپس سوالات محدود می‌شوند به اینکه مشتری چگونه از محصول استفاده می‌کند و دسته‌بندی‌ها را چطور می‌بیند. در شرکت P&G سال‌ها این کار را انجام داده بودم و با اینکه نظرات به دست آمده کاملا کیفی است، اما مفید است.

مشتری‌ای که با او ملاقات کردم، خانم ۲۹‌ساله و تحصیلکرده‌ای از طبقه متوسط رو به بالا بود که با والدینش زندگی می‌کرد و محل زندگی آنها با بسیاری از خانه‌هایی که قبلا در هند دیده بودم، فرق داشت.

این خانم کاملا به انگلیسی تسلط داشت و در کمبریج درس خوانده بود. او ۱۰ شلوار جین از مارک‌های مختلف هادسون، گس، کلوین کلین و ... داشت. دو تا از جین‌های او لیوایز بود که برای رفتن به دانشگاه می‌پوشید. در آخر صحبت‌هایمان جمله جالبی گفت: «جین‌های دیگر را هم می‌پوشم، اما در لیوایز زندگی می‌کنم.» هنوز وقتی آن لحظه را به یاد می‌آورم، در پوست خودم نمی‌گنجم.

از نظر من، این جمله ماهیت برند ما را دربر می‌گرفت و به همین دلیل، به شعار تبلیغاتی ما تبدیل شد. آن تجربه جلوه‌ای است از میزان ارزشی که می‌توانید از گوش کردن به مشتریان و مصرف‌کنندگان به دست آورید.

 یک استراتژی چهاربخشی
به هر حال، شعار جدید یک استراتژی جدید برای ما محسوب نمی‌شد؛ چیزی که یک شرکت واقعا به آن نیاز دارد. تعیین این استراتژی در ماه‌های اول کار، یکی از اصلی‌ترین اولویت‌های من بود.

بخش مالی را برای خرد کردن و دسته‌بندی داده‌ها تحت فشار گذاشتم تا بفهمیم چطور می‌توانیم طرحی ایجاد کنیم که درآمد و سود را رشد دهد. حدود شش ماه بعد از آمدن من، این طرح نهایی شد که چهار بخش کلیدی داشت.

ایجاد هسته سودآور

این بخش مبتنی بر این بود که تشخیص داده بودیم ۸۰ درصد جریان نقدی و سود شرکت از جین و شلوار مردانه و فروش در پنج کشور اصلی و ۱۰ مشتری عمده‌خر (از جمله فروشگاه‌های جی‌سی پنی و میسیز) به دست می‌آید.

این قسمت از کسب‌وکارمان سهم بازار زیادی دارد، اما رشد آن نسبتا کند است. بنابراین بسیار مهم و حیاتی است که تشخیص دهیم اگر هسته کسب‌وکارمان سالم نیست، نمی‌توانیم به موفقیت برسیم.

توسعه بیشتر

همزمان، دریافتیم که سهم بازار خیلی کوچکی در لباس‌های زنانه داریم و فروش‌مان در این بخش کافی نیست. قاعده کلی در پوشاک این است که به ازای هر دامن یا شلوار، سه یا چهار تاپ و بلوز فروش برود.

اما این ارقام در مورد شرکت ما کاملا برعکس بود. همچنین در توسعه بازارهایی مثل برزیل، روسیه، هند و چین با فروش خیلی کمی مواجه بودیم و این می‌توانست یک فرصت باشد.

تبدیل شدن به یک خرده‌فروش تک‌کانالی پیشتاز

با اینکه بیشتر محصولات ما در فروشگاه‌های بزرگ فروش می‌رفت، اما خود لیوایز هم ۲۷۰۰ فروشگاه اختصاصی در سراسر دنیا به اضافه یک وب‌سایت تجارت الکترونیک دارد.

وقتی در فروشگاه‌ها قدم می‌زدم، متوجه شدم برند ما به‌طور مداوم در ویترین‌ها نیست. اما در خرده‌فروشی‌های خودمان این تجربه را کنترل کردیم و وب‌سایت را هم تقویت کردیم؛ چون با گذشت زمان، فروش لباس به صورت اینترنتی رواج بیشتری پیدا می‌کند.

دستیابی به برتری عملیاتی

باید هزینه‌ها را کم می‌کردیم، جریان نقدی را بالا می‌بردیم و داده محورتر می‌شدیم و نظم مالی بیشتری پیدا می‌کردیم تا مبلغی آزاد شود و آن را برای سرمایه‌گذاری در تکنولوژی و نوآوری سرمایه‌گذاری کنیم.

وقتی وارد شرکت شدم، بیشتر از تبلیغات، برای پرداخت سود هزینه می‌کردیم که این شرایط را برای رشد دادن یک برند دشوار می‌کند.

 «جین‌ها را نشویید»
در بازاریابی محصولات‌مان سعی کردیم توازن درستی بین تاکید بر میراث شرکت و جدید بودن ایجاد کنیم. اگر یک برند بیش از حد با تاریخچه خودش مانور بدهد، قدیمی و منسوخ به نظر می‌رسد.

از طرفی اگر هم تاریخچه‌ را نادیده بگیرید، از یکی از قوی‌ترین دارایی‌های خود دور می‌شوید. من زمانی را برای بررسی برندهای موفقی مثل ری‌بن که میراث و تاریخ خود را اهرم کرده‌اند، اختصاص دادم.

یکی از نمونه‌های ترکیب روش‌های قدیمی و جدید کت تراکر معروف لیوایز است. امسال ما پنجاهمین سالگرد تولید این کت را جشن گرفتیم و همزمان با آن، با گوگل وارد مشارکت شدیم تا یک تکنولوژی پوشیدنی در آن تعبیه کنیم که امکان می‌دهد گوشی آیفون خود را با سرآستین کت کنترل کنید.

این کار فروش کت‌های تراکر لیوایز را حدود ۴۰ درصد افزایش داد که نشان می‌دهد مصرف‌کنندگان امروزی برندی می‌خواهند که کاری برای آنها انجام دهد.

همه کارهای من مطابق انتظارم پیش نرفته است. در سال ۲۰۱۴ در یک کنفرانس، اظهارنظری بداهه در مورد پایداری داشتم که جنجالی شد. ما سخت تلاش کرده‌ایم تولید محصولات‌مان با محیط زیست سازگاری بیشتری داشته باشد، از جمله میزان مصرف آب برای تولید جین را کاهش دادیم.

در آن کنفرانس، من اشاره کردم که یک تحلیل چرخه عمر محصول نشان داده بیشتر آبی که لباس‌های جین مصرف می‌کنند مربوط به مرحله تولیدشان نیست، بلکه مربوط به صاحبان آنها برای شست‌وشوی این لباس‌ها است.

توضیح دادم که مردم جین‌هایشان را بیشتر از حدی که لازم است می‌شویند و گفتم خودم دو سال یک شلوار جین لیوایز را می‌پوشیدم و هیچ‌گاه در این مدت آن را داخل لباسشویی نینداختم، بلکه هر یکی، دو ماه با دست می‌شویم و روی بند خشک می‌کنم و این روش را به همه توصیه می‌کنیم.

این اظهار نظر من مثل یک زنگ هشدار بود: نیازی نیست هر بار که جین می‌پوشید آن را بشویید. اما مردم فکر کردند منظور من این است که من هیچ‌وقت جین‌هایم را نمی‌شویم.

الان اگر در گوگل «مدیرعامل لیوایز» را جست‌وجو کنید، عبارت «جین‌هایتان را نشویید» می‌آید و اشاره‌ای به اینکه تاکید داشتم جین را در ماشین لباسشویی نیندازید نشده است!

 فضای بیشتری برای رشد
در طول هفت سالی که در شرکت لیوایز گذرانده‌ام، چیزهای زیادی یاد گرفتم و شیب محور یادگیری تندتر از آن بوده که انتظار داشتم. فکر می‌کردم تجربه برندسازی من به‌طور مستقیم در این شغل معنی می‌شود و تا حدی هم این‌گونه است، اما دوره‌های عملیات و سرعت نوآوری در صنعت پوشاک کاملا متفاوت است.

مثلا در شرکت ژیلت، تیغ صورت‌تراشی فیوژن را در سال ۲۰۰۶ به بازار معرفی کردیم و اولین به‌روزرسانی بعد از آن در سال ۲۰۱۰ صورت گرفت.

در لیوایز، تولید محصولات جدید هر شش ماه تغییر می‌کند بنابراین خیلی مهم است که روندها را درست طی کنیم. درس بزرگ دیگر برای من اداره کردن یک عملیات خرده‌فروشی بود که قبلا در پروکتر اند گمبل تجربه نکرده بودم.

امروز، یک‌سوم کسب‌وکار ما در فروش مستقیم به مصرف‌کننده از طریق وب‌سایت و خرده‌فروشی‌های ویژه شرکت است.

این کسب‌وکارها در پنج سال گذشته ۵۱ درصد رشد کرده‌اند و به خوبی در مسیر تحقق هدفمان که تبدیل شدن به خرده‌فروشی تک‌کانالی در کلاس جهانی است، قرار گرفته‌ایم.

همچنین یاد گرفته‌ام که تغییر یک فرهنگ کار بسیار سختی است. وقتی شرکتی ۱۰ سال در شرایط رکود باشد، فرهنگش دچار مشکل می‌شود. من زمان زیادی را با تیم اجرایی و مدیران ارشد شرکت گذراندم و با آنها به سراسر دنیا سفر کردم تا رفتارها و انتظاراتی را شکل دهم که یک فرهنگ با عملکرد بالا را تعریف می‌کنند.

همه چیز از طریق همکاری با افراد درست و اختیار دادن به آنها برای مقابله با چالش‌های بزرگ شروع می‌شود. ما به‌طور کلی بیشتر بر مشتریان و مصرف‌کنندگان، پیروزی، کار تیمی و مهم بودن عملکرد متمرکز شده‌ایم. اما حتی الان که در مسیر رشد قرار گرفته‌ایم، روند تغییر فرهنگ بسیار کند پیش می‌رود.

شرکت لیوایز پیشرفت‌های خوبی کرده است. تقریبا پنج سال متوالی رشد کیفی و کمی داشته‌ایم و ارزش بنگاه‌مان را بیش از دو برابر کرده‌ایم. ترازنامه ما به‌طور قابل‌توجهی تقویت شده و حدود یک میلیارد دلار از بدهی‌هایمان را تسویه کرده‌ایم.

ترازنامه اکنون یک دارایی (و نه دین) است و ۲/ ۱ میلیارد دلار نقدینگی دارد. سرمایه‌گذاری در تبلیغات را افزایش چشمگیری دادیم که در حال به ثمر رسیدن است.

سال مالی ۲۰۱۷ قوی‌ترین سالی بود که شرکت در بیش از یک دهه گذشته پشت سر گذاشت و با افزایش درآمد ۸ درصدی مواجه شدیم و خود برند لیوایز ۹ درصد رشد کرد. با اینکه درآمد و سودمان را افزایش دادیم، هنوز فضای زیادی برای رشد داریم. سهم بازار جهانی ما در پوشاک زنانه نزدیک به دورقمی شدن است. به هر سمتی نگاه می‌کنم، نشانه‌های مثبت می‌بینم.

در حال حاضر حدود ۳ هزار فروشگاه داریم و بر خلاف خیلی از خرده‌فروش‌ها، افتتاح فروشگاه‌های جدید را ادامه می‌دهیم.  معتقدم این توانایی را داریم که از بالاترین رقم ۷ میلیارد دلاری لیوایز فراتر برویم و روزی یک برند ۱۰ میلیارد دلاری شویم (همان چیزی که قبلا در مورد این شرکت فکر می‌کردم).

لیوایز نسلی از مصرف‌کنندگان را در اوایل دهه ۲۰۰۰ از دست داد، اما امروز مشتریان ما جوان‌تر از همیشه هستند و با برگرداندن آنها جان دوباره می‌گیریم.

مترجم: مریم رضایی
منبع: دنیای اقتصاد