پاسخ‌های استراتژیک به تهدیدهای پیچیده

 به عنوان نمونه شاهد مثال‌هایی از این دست در شرکت بوئینگ، پودو فارما و فیس‌بوک هستیم. در عین حال شاهد موارد دیگری مثل حوادث مرتبط با جنبش MeToo # در مورد آزار جنسی بوده‌ایم.

با این وجود، طبق آخرین تحقیقات که توسط اتحادیه ملی مدیران شرکت‌ها انجام شد، تقریبا نیمی از پاسخ‌دهنده‌ها اذعان داشته‌اند که تمرکزشان روی ریسک‌های شناخته شده مانعی برای درک و آمادگی جهت تهدیدهایی بوده که پیش‌بینی آنها مشکل یا غیرممکن بوده است.

به‌علاوه کمتر از ۲۰ درصد از پاسخ‌دهنده‌ها مطمئن بودند که مدیران می‌توانند چنین ریسک‌هایی را مدیریت کنند. وقتی شرکت‌ها در مواجهه با یک بحران آماده نیستند، اولین سوالی که افراد اغلب می‌پرسند این است که «پس مدیریت ارشد کجاست؟» و به دنبال آن چنین پرسشی مطرح می‌شود که «هیات مدیره کجا بود؟» بالاخص زمانی که مشکل موجود مدیرعامل و سایر مدیران اجرایی را نیز درگیر کند.

به صورت ایده‌آل، هیات‌مدیره‌ها باید یک زمان مشخص در سال دور هم جمع شوند تا درک بهتری از تهدیدهای بزرگ مرتبط با کار خود پیدا کنند و برای آن آماده باشند.

این باید به یکی از وظایف اصلی آنها تبدیل شود چراکه آنها در مقابل سهامداران مسوولیت دارند و این سهامداران هستند که باید هزینه مدیریت ضعیف بحران را بپردازند.

اما با این وجود در واقعیت برنامه جلسات هیات‌مدیره آنقدر فشرده و درهم‌تنیده است که به ندرت توجهی به آمادگی برای بحران معطوف می‌شود.

در بیش از ۱۵ سال تجربه تحقیقاتی ما درباره مدیریت بحران و آموزش‌هایی که در این رابطه ارائه داده‌ایم، ما بحران را به دو فاز تقسیم می‌کنیم: خود حادثه و پاسخ به آن.

بیشتر سهامداران، مشتریان، سرمایه‌گذاران و کارمندان در زمانی که شرکت در معرض یک مصیبت اجتناب‌ناپذیر قرار می‌گیرد احساس دلسوزی و شفقت دارند؛ اگر پاسخ به این بحران ضعیف یا بزدلانه باشد آنها کمتر تمایل به بخشش دارند؛ همین‌طور زمانی که تلاش‌هایی که برای کاهش اثر بحران باید صورت می‌گرفت نادیده گرفته شد؛ یا در صورتی که مدیران اثر بحران را دست‌کم گرفته باشند نیز تمایل به بخشش کمتر است. در زمان بحران صبر و دلسوزی در مورد بحران‌های قابل اجتناب کم است.

پاسخ استراتژیک

جهت کاهش اثر این وضعیت مسموم، مدیران و هیات مدیره باید دو استراتژی را دنبال کنند. اولین استراتژی این است که اطمینان حاصل کنند شرکت برای مواجهه با تهدیدهای احتمالی آماده است؛ دوم آمادگی خود هیات مدیره برای وارد عمل شدن در صورت نیاز است.

ما در رابطه با بحران مدیریت به مدت بیش از هفت سال با شرکت شلمبرزه (Schlumberger) که یک شرکت خدمات انرژی است کار کرده‌ایم.

این شرکت با توجه به فعالیت منطقه‌ای و جهانی خود با گستره وسیعی از تهدیدها مواجه است، از جمله حوادث صنعتی، ناآرامی در مناطق مختلف جغرافیایی، اعتراض فعالان مدنی ‌و حملات تروریستی.

طی سال‌هایی که ما در این پروژه حضور داشتیم، به شرکت کمک کردیم روش حمایتی گسترده‌ای را برای رهبری و مدیریت بحران در پیش گیرند که اکنون در فرهنگ سازمان نیز نفوذ کرده است.  این برنامه در تعهد اصلی شرکت به وضعیت عملیات مربوط به سلامت، ایمنی و محیط زیست شرکت (HSE) ریشه دارد که اصلی‌ترین تفاوت صلاحیت شرکت را رقم می‌زند.

به جای اینکه این شرکت چنین فعالیت‌هایی را به عنوان هزینه انطباق در نظر بگیرد، شلمبرزه آن را سرمایه‌گذاری در سه حوزه مهم در نظر می‌گیرد: افرادش، حسن شهرتش و توانایی آن برای اداره کردن.

شرکت‌ها سعی می‌کنند هزینه‌ها را در جهت کاهشی مدیریت کنند. از طرف دیگر انتظار می‌رود که سرمایه‌گذاری نتیجه دهد. برای رسیدن به این نقطه، نتایج در مورد شاخص‌های مختلف HSE مهم‌ترین شاخص‌های اندازه‌گیری کارآیی هستند.

وقتی شرکت متوجه شد که تصادفات مربوط به وسایل نقلیه موتوری بیشترین دلیل مرگ‌و‌میر کارمندان در سراسر دنیا بوده است، یک اقدام چندجانبه را به انجام رساند که به این مساله می‌پرداخت و شامل برنامه آموزشی به رانندگان و سیستم مدیریت سفر برای نظارت بر راه‌ها، خستگی راننده و موارد دیگر بود.

کارمندان از استفاده از تلفن همراه در وسایل نقلیه منع شدند، حتی در حالت خودران، و اگر حتی یک بار کمربند ایمنی خود را نبندند ممکن است اخراج شوند و رده سازمانی آنها هرچه باشد نیز تفاوتی نخواهد داشت.

برای برطرف کردن خطرات عملیاتی بالقوه، به کارمندان اجازه داده شد تا ایمنی را مقدم بر سرعت یا ملاحظات هزینه‌ای بدانند. چنین رویکرد سختگیرانه‌ای باعث شد کارمندان در سراسر سازمان به دنبال کاهش ریسک چه در مقیاس بزرگ و چه در مقیاس کوچک باشند.

سطح بعدی این استراتژی مدیریت ریسک داشتن تیم‌های کارآزموده در مدیریت بحران در سطح محلی بود که با تیم‌های مدیریت بحران منطقه‌ای و سازمانی در ارتباط بودند تا بتوانند حوادثی را که به صورت محلی قابل حل نبودند مرتفع سازند.

این تیم‌ها دستورالعمل‌هایی را به مدیران درباره ریسک‌هایی که با آن مواجه هستند و اقداماتی که برای برداشتن این ریسک‌ها باید انجام شود ارائه می‌دهند و در صورت نیاز خودشان وارد عمل می‌شوند. انتظار می‌رود که هر حادثه‌ای در نزدیک‌ترین محل به منبع خود مدیریت شود.

این ساختار چندسطحی باعث جلوگیری از ریسک شده و وقتی اشکالی پیش بیاید، اثر آن را به حداقل می‌رساند.

کار ما با تیم‌های منطقه‌ای اطمینان از ثابت بودن اصول مدیریت بحران، روش‌های آن و فرهنگ لغت آن در سطح جهانی است. در شرکتی که نقش افراد و مکان جغرافیایی آنها مرتبا در حال تغییر است، وجود چنین ثباتی باعث کاهش ریسک پاسخ‌های کند یا از هم گسیخته است.

نقش هیات‌مدیره ایجاد حمایت با ثبات از ارزیابی گسترده، آموزش و نظارت لازم در سازمان است تا همیشه آمادگی برای ریسک‌های غیرقابل پیش‌بینی وجود داشته باشد حتی زمانی که چالش‌های مهم و فوری دیگری برای پرداختن به آنها وجود دارد. به عنوان مثال، وقتی قیمت نفت در سال‌های ۲۰۱۵ و ۲۰۱۶ به نسبت ۷۵درصد در مقایسه با بالاترین حد خود در ژوئن ۲۰۱۴ افت کرد، فشار زیادی برای کاهش هزینه‌ها به وجود آمد.

سرانجام شرکت شلمبرزه تغییر زیادی در سازمان ایجاد کرد. با وجود این تلاطم، شرکت توانست سرمایه‌گذاری‌های امنی را با تایید هیات‌مدیره انجام دهد تا مطمئن شود که توانایی ایستادگی در مقابل مشکلات بالقوه را دارد.

از زمانی که تیم مدیریت بحران در شرکت شلمبرزه شکل گرفت، این شرکت تنها یک بار این تیم را فعال کرد: طی دوره شیوع ابولا به علت فراگیری آن در سطح جهان. همه اتفاقات دیگر در سطح محلی و منطقه‌ای حل شدند. این ت صادفی نیست.

مدل کبرا

وقتی هیات‌مدیره آمادگی برای مواجهه با ریسک را جدی بگیرد، این کار احتمال نیاز به مدیریت بحران را به شدت کاهش می‌دهد. به همین خاطر، بهترین سیستم، یک سیستم غیربازدارنده است.

به همین خاطر، توصیه دوم ما این است: با مدل‌های مختلف سیستم پاسخ به بحران که در سطح هیات‌مدیره در شرکت‌های انگلیسی استفاده می‌شود انطباق یابد.

انگلستان و سایر کشورهای مشترک‌المنافع از یک ساختار مدیریتی استراتژیک، تاکتیکی، عملیاتی برای مدیریت حوادث بهره می‌برند. برای پاسخ به هر حادثه یک فرمانده استراتژیک، یک فرمانده تاکتیکی و چند فرمانده عملیاتی (جغرافیایی یا موضوعی) به حد نیاز در تیم تخصیص داده می‌شود تا بتوانند مسوولیت‌های خود را به خوبی انجام دهند.

به همین خاطر، اعضای استراتژیک به عنوان مدیریت ارشد پاسخ‌دهی به حادثه عمل می‌کنند. در دایره سیاسی، مقامات منتخب ارشد سیاست‌گذار هستند و به آنها گروه کبرا گفته می‌شود چراکه آنها در اتاق خاصی تحت همین نام با هم ملاقات می‌کنند که در وایت‌هال نزدیک به شماره ۱۰ خیابان داونینگ واقع شده است، تقریبا معادل همان اتاق کنفرانس جان اف.‌کندی در کاخ سفید.

یک کارمند ارشد دولتی غیرمنتخب از هر یک از طرفین در نقش ارتباط رسمی برای کمک به گردش منظم اطلاعات بین دو طرف خدمت می‌کند. این ساختار به رهبران سیاسی امکان می‌دهد تا برای انجام عملیات اطلاعات کافی در اختیار داشته باشند.

برعکس، اعضای تیم استراتژیک درباره انشعابات سیاسی تصمیمات خود اطلاعات ارزشمندی کسب می‌کنند در حالی‌که قادر خواهند بود «ریتم نبرد» ضروری را برای حفظ هماهنگی در اتفاقات پیش‌رو حفظ کنند.

اکنون این مدل را با ساختار سازمانی تفسیر می‌کنیم. تیم مدیریت بحران یک شرکت را معادل تیم استراتژیک مدل انگلیسی در نظر بگیرید و فرض کنید هیات مدیره همان گروه کبرا باشد.

یک رابط تعیین‌شده هیات‌مدیره را در مورد قبلی و عضو مقابل آن را در مورد دوم تصور کنید (هر کدام دارای گزینه‌های جایگزین). فرض می‌کنیم این نقش‌ها از همان ابتدا به تیم مدیریت بحران و هیات مدیره اجازه می‌دهند انس، اعتماد به نفس و اطمینان ایجاد کند.

این امر برای مدیر بحران که باید حقیقت تلخ را به اعضای قدرتمند هیات‌مدیره در یک موقعیت ناخوشایند منتقل کند بسیار حائز اهمیت است. به طور مشابه، یک عضو هیات‌مدیره که اعضای تیم بحران و نحوه کارکرد آنها را می‌شناسد می‌تواند اطلاعات ارزشمندی ارائه دهد در عین حال که می‌تواند ضربه‌های اعضای هیات‌مدیره را در دخالت در امور عملیاتی خنثی و فضا را معتدل کند. به طور کلی، اعضای هیات‌مدیره نباید مستقیما در بیشتر بحران‌ها دخالت کنند.

بهتر این است که پاسخ به این بحران‌ها به مدیران ارشد واگذار شود که از جزئیات کسب و کار آگاهند. با وجود این اعضای هیات مدیره نماینده سهامداران هستند و باید در صورت نیاز آمادگی برای ورود و مشارکت در حل بحران داشته باشند. در دنیای پرتلاطم ما، هر هیات مدیره‌ای که به مدیریت بحران توجه نکند، کارش به فاجعه خواهد انجامید.

منبع: دنیای اقتصاد

ویکی پلاست | توسعه ارتباطات، افزایش اطلاعات